聯華超市改革迎世博商機

http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20100517/Special/edv_edva1.htm


【明報專訊】世界博覽會在上海舉行得如火如荼，當地零售商各施渾身解數，以求捕捉世博所帶來的商機。上海大型零售集團聯華超市(0980)董事長馬新生表示，世博會的舉行一定為集團的銷售額帶來正面作用，世博期間料將為聯華在世博園區附近分店，帶來60億至70億元的生意額。

馬新生表示，為迎接世博會舉行，聯華超市亦積極籌備，迎接所帶來的商機。他表示，聯華超市在上海共有約140家超級市場，這些門市將按照特定規格，進行改造。在貨品採購方面，集團的超市將設專櫃，售賣世博紀念品及相關產品。

招外語系學生 服務外國客

聯華超市門市的設計，亦配合世博作出改動。馬新生表示，聯華位於上海全線門市，已進行裝修，擴闊了行人通道，並增設洗手間，令到訪客在店內購物時，感覺更舒適，從而吸引世博期間如潮水般的人流。為服務外國遊客，聯華集團安排了懂外語的服務員。馬新生說，「這段期間，我們培訓了一些懂外語的服務員，在世博園區的聯華分店，在這段時間我們聘請了一些(大專院校)外語系的學生幫忙。」

世博會的舉行固然帶來很大的商機。2010年亦是聯華收購母公司資產後，展示實力的一年。聯華於去年收購了母公司旗下華聯超市的資產，兩大品牌收歸聯華旗下，登時聲勢大增。聯華早前所公布的2009業績中，展示了收購母公司資產後，壯大了的實力。收購後，聯華在長三角的分店數目大為增加，共增加了1058間分店，截至去年底，長三角地區分店數目躍增至4930間。

聯華華聯結合 增物流效率

經過收購後，聯華的純利由2008年度的4.12億元，大幅提高至2009年的5.07億元，手頭現金及銀行存款則由2008年的66.9億元，提高至2009年的70億元。馬新生說，「聯華超市及華聯超市，是全中國著名，亦是發展得最早的兩個超市品牌，所以這兩個品牌的整合，對市民消費的影響及市場的轉變是大的，對採購及成本的降低也有很大作用。」

經營如此龐大的銷售網絡，物流運輸的效率，對於整體營運的好與壞十分關鍵。聯華集團總經理華國平表示，聯華於上海郊區物色300畝土地，興建物流配送中心，屆時可提升物流配送的效率。

展望今年，聯華超市繼續會擴大華東的分店網絡。華國平表示，今年集團計劃斥資6億元，開店500間，包括15間大賣場、200間便利店及285間超市，重點拓展長三角地區。

今年再開店500間

銷售方面，華國平表示，現時的同店銷售中，以二、三線城市增長較快，一線城市則以提升利潤空間為主，銷售增長沒有二、三線城市般快。被問到近月回升的通脹，會否影響聯華的利潤？華國平表示，聯華對近期的物價走勢估計準確，並成功藉調整價格把成本轉嫁至客戶，故不擔心通脹會對聯華的利潤構成影響。

母公司注資的可能性，令聯華吸引力大為增加。聯華母公司百聯集團，去年把「華聯超市」的超市網絡注入聯華，令後者的盈利能力增加，刺激聯華首季股價急升。今年，母公司有機會續有注資行動。

百聯集團已向另一零售商港佳控股(0605)簽訂協議，收購後者位於上海的零售網絡，並表明會在適當時間，把資產注入聯華。馬新生解釋道，百聯與港佳原先持有一些大賣場，百聯與港佳雙方合作已久，現在百聯收購了後者的權益，變成全資擁有，在適當的時機會注入上市公司聯華。

百聯集團致力把聯華打造成系內的超市零售旗艦，潛在的注資行動，可成為推動聯華股價上升的動力。

宏全攜手蒙牛 進軍乳品代工

飲料包材大廠宏全（9939-TW）昨（18）日召開年度法說會，總裁曹世忠宣布與大陸第一大乳品飲料廠蒙牛乳業（02319-HK）模擬合資合作，將在宏全太原廠進行乳品及飲料代工。

曹世忠指出，此模擬合資合作方式乃初期由宏全投資所有設備，由蒙牛乳業分10年攤提折舊，將先建立一條一貫作業產線，投資金額1億元（人民幣，下同），簽約時蒙牛須先支付15%訂金。

曹世忠解釋，此模擬合資新增產線將自今年底開始投產，每年可生產1000萬箱乳製飲品。他指出，由於蒙牛過去飲品都是採用利樂包裝，而採用PET瓶包裝比重將逐漸提升，「未來一條產線不會滿足」，言下之意未來將會擴大合作。

據AC Nielsen研究，大陸09年飲料市場銷售總額1540億元，未來5年將以每年18%成長。09年各類別飲料中，瓶裝水占47%、碳酸飲料占22%、果汁占14%、即飲料占15%、運動飲料2%。

宏全預估，2010年至2015年各類飲料年增率約為：茶飲料每年增長約30%、果汁約20%、碳酸飲料10%以下、果奶（含咖啡）約25%、水飲料約10%以下。

宏全指出，大陸平均飲料消費人口為4億人，約仍有9億人尚未進入飲料市場，每年約有1億人口進入飲料市場。宏全已與如可口可樂、百事可樂、統一及各國大品牌連線生產、垂直整合整廠合作，往後發展空間更廣、更大。

中国消费者信心持续上升

国家统计局中国经济景气监测中心与尼尔森公司于2010年5月6日在北京联合发布的《2010年一季度中国消费者信心调查报告》最新调查显示，中国消费者信心持续上升，消费者信心指数较上季度上升4个百分点，达到自2007年以来的最高水平。

2010年一季度中国消费者信心调查报告显示，本季度中国消费者信心表现出持续增强的态势，并已回升到国际金融危机前的水平。国家统计局中国经济景气监测中心与尼尔森联合展开的调查在同类研究中规模最大，调查范围覆盖中国各级城市、乡镇和农村的3，500位消费者。调查结果显示，中国消费者信心指数在过去12个月中上升了19个百分点，本轮调查达到108 。本季信心指数的大幅上升主要源于消费者对就业前景和个人收入预期的大幅提升，其中中部和农村地区消费者信心提升尤为明显。

中部、农村地区消费者以及低收入人群消费者信心提升最为明显
分地区看，中国中部地区消费者对于2010年未来月份比其他地区表现出更高的乐观度，其信心指数达到111，比2009年四季度提升11点。东部地区消费者信心指数同样达到111，提升3点。东北和西部地区消费者信心指数保持稳定，分别为104和101。长三角、珠三角和京津冀地区三大经济圈中，京津冀地区消费者信心指数大幅提升7点达114，超过长三角成为三大经济圈消费者信心最强的地区；珠三角消费者信心指数提升6点至111点，接近长三角112点的水平。

分城乡看，各级城市消费者信心差异缩小，指数值趋于一致。农村消费者信心显著提升，提升幅度明显高于城市。其中，二线、三线城市消费者信心保持上升态势，指数分别为105和105，比四季度分别增加4点和2点；一线和四线城市消费者信心与上季度大体相当，保持相对较高水平（指数值分别为106和107）。农村地区消费者指数强劲提升，达到最高值111，提升8点。

随着经济的回暖和政府民生工程的建设，低收入家庭的经济状况趋于改善。调查结果显示，一季度低收水平消费者信心指数为102，达到比较满意的水平，比2009年四季度提高了12点，明显快于高、中等收入水平消费者。

就业形势向好，个人经济状况改善
消费者对当地就业前景的满意程度有所提高。71%的消费者认为未来12个月的就业形势将会“好”或“非常好”，较上季度提升9个百分点。其中，中部地区消费者就业信心提升尤为明显，近八成消费者看好其未来就业形势，提升17个百分点。

消费者对个人经济状况持续看好。67%消费者表示未来12个月的个人经济状况将会“好”或“非常好”。其中，东部和中部地区消费者预期乐观的比重最大，西部地区消费者预期改善的幅度最大。农村地区的消费者预期个人经济状况改善的幅度也明显大于城市消费者。

中国消费者最关心的问题：收入和健康

中国消费者最关心的问题与前一轮消费者信心调查结果相同，收入问题仍居首位，其次为健康和子女教育。另外，消费者对医疗保障和房价上涨的关注度明显提高，选择比重分别从2009年四季度的第9和第8位上升到第5和第6位。

消费者支出继续增长
58%的中国消费者称其当前支出水平较去年增加；仅5%消费者认为其支出水平下降，较2009年四季度减少1%。对于增加支出的消费者，其增加的消费项目不仅是日用品/服装，也包括通讯费用和水电煤气费。假日花费、度假花费和外出就餐也是消费者支出增加的主要流向。

消费意愿：子女教育和添置服装
生活支出以外，大部分中国消费者选择银行活期/定期存款，而非各种复杂的投资产品。总体而言，一线城市消费者较其他城市消费者更喜欢高收益，所以更有可能选择包括股票、债券、房地产和人寿保险在内的一系列投资产品。

除储蓄/存款外，较大比重的消费者选择将余钱用于子女教育或添置服装方面，然后是新技术产品、外出就餐和家庭用品方面。

农村地区的低收入消费者，不同于更发达城市的消费者将余钱用于各种产品和服务，如果农村地区的消费者拥有余钱，支出将集中于教育、添置服装和家庭用品方面。

消费意愿微降
本轮中国消费者信心调查报告结果显示，虽然不同地区和城市的消费者对其未来经济状况的预期呈现乐观趋势，但是其消费意愿却呈现略微下降。43%中国消费者认为现在是消费的良机，下降3个百分点。东部地区和一线城市消费者的消费意愿高于其他地区和城市。

尼尔森公司大中国区总裁马祺说“中国消费者消费意愿微降的原因，其中的一个可能性是因为他们增加存款以应对房价增长问题。如果消费者存钱买房子，而房价比工资涨得快，理论上消费者会选择多储蓄少花钱。另一个导致消费意愿降低的可能性，是对于各类社会保障尤其是医疗保障不够完善的顾虑。”

发展趋势
“2010中国上海世博会、广州亚运会……诸如此类的大型活动让中国再次展现在世界舞台上，中国消费者无疑将持续收益于此类全球性活动带来的信心提升、就业繁荣和个人经济状况增强。在四线城市和农村地区，政府对于基础建设的不断投入撑起不断提升的消费者信心。我们相信在这些地区，消费者信心将在未来一年持续上升。不难理解部分中国消费者谨慎的消费意愿，然而随着全球消费者信心的提升，我们希望看到中国消费者增强收入信心的同时也增强消费意愿。” 马祺说 “消费者信心处于健康的上升态势，我们预计在下个季度看到同样的趋势。需要引起注意的是物价以及资产价格比如房价的上涨问题”。

中式快餐不敵八國聯軍

2010-04-25 工商時報 【吳瑞達】
　2009年速食業排行，西式速食囊括前3名，日式餐飲的味千拉麵居4，中國本土的真功夫勉強位居第5位，儘管第5名之後，皆為中式速食天下，但崇洋的結果讓西式速食備受青睞，中國本土快餐業在市場競爭上仍需加把勁。

　基於中國大陸經濟快速發展良好趨勢及10億的龐大消費人口，一股速食旋風形成，本土業者如雨後春筍般出現。

　西式速食不僅改變了中國大陸民眾的用餐習慣與飲食文化，導致大陸餐飲業結構性的改變，更進一步掀起速食業土洋大戰，中國大陸速食市場出現「群雄並起、戰國紛爭」的場面。

　以日式快餐型態進入中國市場的味千拉麵，共擁有398家連鎖門店，年增26.3％。目前，味千旗下門店已覆蓋全國23個省份及直轄市，共70個城市。

　該公司表示，受益於上海世博會影響，占總店數25％、約100家在上海的分店，2010年將為集團貢獻逾25％的收入和獲利。鑒於去年20％的店舖增長，今年收入成長將在4成左右。該公司計畫在5年內將店舖總數增至1,000家。

　真功夫推新品 抓牢消費者

　去年在中國速食業排行第5位的真功夫餐飲，同樣積極搶占市場，陸續推出速食新品，繼去年推出「美食溯源」概念之後，首款產品花雕雞以及「時令滋選」牌也相繼應市，之後再推出「蟹粉獅子頭」等，用意即在抓牢消費者的胃口。

　截至今年3月，真功夫在全中國的店面總數已達347家。真功夫將保持穩定的擴張計畫，預計今年將開店100家，而未來5年內，預計真功夫的店面數將達800~1,000家。

　永和大王 藉世博會一搏

　台資企業中式快餐品牌永和大王，今年同樣將借重上海世博會，奮力一搏，公司計畫在5年內，將店面由現有的200家拓展為700家；同時，要將永和大王打造成中國中式快餐第一品牌。

　據指出，永和大王還積極在大賣場通路，建立門店，同時搶占早餐、24小時服務等快餐領域。

　2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團成功合併，永和大王將借助快樂蜂集團超過25年快餐業的成功經驗，力爭成為中式快餐第一品牌。

亂世六投資 抗通膨防通縮

1. 防禦產業股 2. 新興市場股 3. 高現金部位績優股 4. 通膨連動債 5. 非美國債券 6. 商品與房產 專家力薦

無論未來市場面對的是通膨或是通縮風險，專家建議，民生必需品零售商之類的「防禦股」，都是降低風險的好標的。

美國失業率高、薪資成長緩慢、房市未觸底回升，引起通貨緊縮顧慮，但另方面美國債務高達12兆美元，政府還大印鈔票，卻又加深通貨膨脹疑慮。專家建議六種投資方式，讓投資人不管遇上通膨或通縮危機都能自保。

專家建議投資人撥出10%至20%的資產，進行既可抗通膨、又能防通縮的六種投資。

第一是買進有訂價能力的股票。通膨或通縮都威脅到消費者經濟，投資人選股可傾向無論如何大家非買其產品不可的企業，例如藥品和日常生活用品。投資策略師說，醫療照護、消費者必需品及農業類股等「防禦型」產業的股價將獲支撐。

第二要買現金部位高的績優股。通縮時，再融資的難度變高，現金多而債務少的大企業是首選，加上這些企業會固定發放股息，就算遇上通膨，股價漲不動，也將支撐投資報酬率。

第三是新興市場股票。新興國家是原物料的主要生產商，而原物料價格會隨通膨上漲，這使新興市場股票成為優秀的抗通膨避險工具。遇通縮時，中國與印度等經濟成長快速的國家也能靠內需繼續擴張。

第四是通膨連動債券。債券對通膨特別敏感，買美國抗通膨公債（TIPS）是抗通膨的簡易方法，投資人也可透過基金購買。

第五，買進美債以外的外國債券。國際債券提供的殖利率高於美債，遇上經濟危機時，美元走勢難料，所以債券組合中挪一部分買外國債券可避險。

最後，買商品和房地產。長期擁有商品等實體資產可能面臨虧損，或者價格漲不動，但短期內可抗通膨。因為原油、食物或原物料的價格會因通膨而高漲。由於商用不動產市場仍有風險，投資人可選擇不專注於單一商用房地產的多元化基金。

就算通膨或通縮威力不如預期嚴重也無妨，因為上述戰略可使投資人的核心持股與債券更多元化，不管經濟走向如何，多元化絕對錯不了。

恒安：未雨绸缪的变革历程

南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监，安海从此建镇。其实，早在唐代，安海的对外贸易已经十分繁荣，“港通天下商船，贾胡与居民互市”，而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅，这座长约5华里的跨海大桥，是中古时代世界最长的梁式石桥，它始建于南宋绍兴八年（1138年），历时14年才告建成。

地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂，改革开放后，一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模，恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。

恒安集团总部在安海镇的中心位置，很显眼，但在集团大楼，如果走出首席执行官许连捷的办公室之后，再找到它就很困难了，倒不是建筑结构有多么复杂，而是他的办公室和其他房间相比，几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外，好像就没有其他什么家当了，很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一，后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说，本来这个楼也是没有的，十年前要上市，为了不让外界觉得寒酸，才建了这个大楼。

茶具是福建人必备的家什之一，在大红袍的袅袅余香中，许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质，它意味着组织内学习成为可能，这种学习必然是从领导者本人开始的。

和当地的很多企业一样，恒安最初是做服装的，但很快便转入了卫生巾制造，这在当时是一片蓝海，同时也是一个让人脸红的行业，不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在，谢刚毅去超市购物，偶尔留心一下卫生巾的销量，由于驻足太久，还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲，除了大股东施文博就任董事局主席之外，现在这些人大多离开了恒安，被许连捷劝退了。

一切要规范

尽管许连捷有亲戚担任高管，但恒安人似乎并不认同家族企业的说法，也许就像许连捷所说的，恒安一开始就是一个股份制企业，1999年上半年有40多个创始人，这些人是第一批老员工。许连捷说：“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”，恒安选择了和安海镇合资，会计、出纳、仓管都是镇里派出的，第一任总经理也是镇里面派的，而当时管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大，尽管每年都有很好的利润，但许连捷有些不安，众多的“皇亲国戚”，随处可见的“便宜行事”，创业老臣们又在遍地安插子孙，阻碍了“才路”，管理无法落地，制度不如家政。

尽管老员工很敬业很忠诚，但由于受文化素质的瓶颈所限，无法融入系统化管理，工作的随意性太大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因，恒安选择了后者，许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的恒安香港上市。

在问到上市的目的是否为了融资的时候，他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例，让外界把恒安管起来。在许连捷眼里，上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

当时恒安在10个省市有分公司，这些公司是独立的法人，尽管财务上是总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出，但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说：“如果继续扩张，会很危险。”趁着1997年金融危机的余波，许连捷提出了上市，“用上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化。”

上市前许连捷是总经理，他已感到管理起来有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺钱，利润也很好，有人便以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市，许连捷说：“长痛不如短痛！”经过多方论证，恒安管理层选择了从长远打算。

上市与否，是很多企业面临的一个艰难抉择，上市会带来企业发展所需要的资金，同时对于决策层来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德。马利克（FredmundMalik）看来，资本市场对企业来说，是一把双刃剑，公司治理规范一方面会约束企业的不正常行为，股市同时也会催生决策层的短视，即忽视企业的长远发展目标，只是为了股价而行动，将利益分配置于创造具体效益之上。所以，很多德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营，但没有上市，因为它们既不缺资金，也不想让股市影响它们的长远决策。

约束决策层的自由度，也可以从两个正面的路径去思考，如果决策层不是为了股价去行动，而是以消费者利益为导向，企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来，股民也会最终得益，同时，可以使企业多少变得规范。

许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的德国企业相比，粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督，同时还要把到手的利润分给别人，对白手起家的领导者来说，是不容易做到的。尽管上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果，募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉，但许连捷认为如果没有及时上市，在一年后的恒安巨大变故中，企业可能已经不存在了。

1999年，恒安开始利用上市的规章制度，推动内部的改变。许连捷说：“改变无非就是让不适应的人离开岗位，把合适的人放在合适的岗位，真正发挥人才的作用。”在这个过程中，恒安发生了一件惨剧，创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害，同时遇害的还有妻子和两个女儿。1999年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，每个人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。

许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询，为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的，吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感，许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？所以当时大家都心灰意冷。”

整个公司有一年多的时间，陷入了无人管理的状态，许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴世界遇害之后，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年就变成1.2亿了，下半年掉到8000万。许连捷说：“当时各个岗位都在自由运作，仓库管理人员要供应商的红包，搬运人员也要红包，不给就不好好装车。”

地方诸侯本来随意惯了，上市制度让他们受到了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，又开始为所欲为，有的分钱走路，甚至还另起炉灶。

许连捷说：“那时候如果没有上市，恒安就完了，没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了，上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”

1999年上半年，恒安劝退了41个创始人，其中有许连捷的舅舅，这些人对恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了，流泪了，有人就问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一样。”

许连捷回了一下办公室，从楼上望去，顿觉天旋地转，马路上的车往天上走，医生建议他去疗养，但创始人们不同意，仍然坚持要他出来工作，后来从北京请来一个老中医，吃了一些药，身体慢慢恢复了一些。2001年，许连捷回到单位。许连捷回忆道：“人心散了，该管事的人谁都不管了，问到这里有什么不妥呢？都没有一个人出声。”

必须借助外力

对当时的恒安，许连捷定位为“半瘫”，一个中了风的公司，自己是站不起来的，需要外力的支撑，要别人搀着走路，自己锻炼，才能恢复健康。为了借助外力，许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司，不如现在专业，就是提一个建议，出一个策略，收一点点钱，或者就是搞搞培训。许连捷有些失望，最终选择了汤姆斯公司，2001年排名第一的麦肯锡兵败实达，让人们心生疑惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了，恒安是否又是一个“引狼入室”者？但汤姆斯的“TCT行动”（TotalCycleTime，即全周期时间管理模式）让许连捷觉得非常务实。

许连捷说：“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间，通过流程的梳理来缩短时间，我说这个怎么会有害？只要我们愿意去接受，时间的缩短哪有不见效益的？”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金，如果算上内部配套的费用，三年大约要花1.5亿元人民币。许连捷说：“大家有些舍不得，我说我们是小公司，雇不起。”

汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人，找一个僻静的地方培训四天，如果觉得有用再谈价格，如果认为没用，收10万美金就可以了。四天培训下来，许连捷主动提出：“价格我们不谈了，我给你们1000万美金，先给你们一半，这是基本费用，剩下一半要看你们能不能兑现承诺，人均贡献1比4，就是通过变革，三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。

汤姆斯的信心很足，工作做得也很细致，但18个月后，却知难而退了。由于效益提升太慢，汤姆斯觉得无法兑现承诺，拿走了560万美金，主动中止了合同。这次变革，开始是立竿见影的，一年半便超过了预期，但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安自己的问题，一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”，另一方面，经常有很多人吃回头草，用原来老习惯去干。

恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步，成效反映在业绩上。许连捷说：“2003年有百分之二十几的增长，到2004年增长就达到百分之四、五十了，后来越来越快，TCT这套流程运用越来越到位。”

许连捷是通过人事的调整做到了这一点，他发现吃回头草的往往都是企业的老人，养成了习惯，再改变就很难了，只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯，之所以变革能够坚决执行下去，与董事会的支持有很大关系，股东们亲眼看到公司快瘫痪了，心便很齐了，做决策也容易一些。

不靠价格来竞争

汤姆斯引发的变革，带来一个很大的架构调整，这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制，逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整，将条块结合，销售全部统一由一个部门来管理，而生产则统一集团化来管理。

梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势，光销售客户经理就有8000多个，他们是最基层的导购，跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲，同时，因为分布在全国各个角落，也是最难管理的，许连捷说：“没有有效的管控是最危险的，很容易失控，既靠它赚钱，它也是最花钱的。”当然这种优势，许连捷认为不是拿钱能买到的，否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名，恒安的利润率高于跨国公司，在世界同行中排名第一。

首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告，像电视广告那样，提供海量的视听冲击来促销的。程勇说：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能够和消费者面对面的，靠在全国各地的200多个办事处来做事。”

如果在超市里留心一下，恒安的产品往往比竞争对手略贵，许连捷说：“高速增长，不要靠价格来竞争，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”

那恒安靠什么来取得竞争优势？除了销售能力之外，恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务，销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说：“贵得有道理，首先和同行相比，恒安的木浆是全进口的，造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”

谢刚毅预计纯木浆的生活用纸，市场成熟度大约40％，农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场，但由于定位相对高端，恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村，谢刚毅认为这样做尽管降低了成本，但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。

不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为，恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后，因为他们更关注品牌、时尚和质量，对价格不太敏感。

许连捷又说：“没有产品力就没有品牌力，广告做得再多，产品不行，消费者买了一次，第二次不会找你，不但第二次不会找你，如果你再做广告，他看到了会骂娘，周边的人都会听见。”

阿尼尔K.古普塔（AnilK.Gupta）说：“中国公司应该锁定中间市场，不要把这个空白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的，但前提在中间市场构筑壁垒，让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很好的例子，而在国内卫生巾市场，保洁的护舒宝市场占有率排名第一，但恒安卫生巾有三个品牌，七度空间是最高端的，安尔乐是中高端的，整体市场占有率则在护舒宝之上。

收购亲亲

多元化战略鲜有成功的例子，大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用，但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险，“恒安是多品牌经营的，纸有纸的品牌，卫生巾有卫生巾的品牌，纸尿裤有纸尿裤的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消费品，杂货店里有纸卖，也有食品卖。”

既然都是快销品，在许连捷眼里，就不存在一个跨行业的问题。他说：“我1998年从卫生巾行业跨入纸的行业，我连造纸的技术都不懂，什么是造纸？一个懂造纸的人都没有，我访遍了几个大纸厂，最终找到了一个退休的老工程师，组建了技术团队，十年之后做到了第一。靠什么？靠我的销售网络。”

如何整合亲亲食品？许连捷说：“我现在让它独立。”

许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来，恒安的二次变革是请博斯公司做的，而亲亲的战略则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截，人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人，一个是老总，一个负责销售，一个掌管财务。谈到亲亲之前的问题，许连捷说：“像三国一样，三个家族势均力敌，各把一关，要整合，处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就会反弹，所以急不得。”

许连捷继续说：“但起码改一下就有一个增长点，改一个部分，就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿，我今年做10个亿，也算增长了。尽管只增长了两亿，但利润率会比以前高，堵一个洞水就涨上来了，效益就不一样了。要慢慢来，销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”

至于未来是否整合，许连捷觉得应该看形势再定，有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合，有一部分经销商恒安不整合。许连捷说：“做分销的时候一定要做专，不能顺手牵羊，任何事情都要有人。”

恒安现在三大品类，做大了以后，甚至都可能让基层的经销商独立，代理纸的代理纸，代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤，把它们一一分开。

程勇认为之所以恒安会收购亲亲，首先亲亲不是一个糟糕的公司，它的品牌有一定的美誉度，它最主要的问题在于决策层整天在吵架，这个原因制约了亲亲的发展。同时，亲亲是安海镇的本土企业，距恒安百步之遥，恒安人对它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要费太大劲去整合。

程勇说：“恒安发展比较稳健，每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大的市场，所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入，是务实的。当然，现在还是先控股。恒安的财务比较强势，所以财务先进入，再把我们原来的一个市场总监调过去当总裁，主要还是依靠他们原有力量在经营，我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”

多元化最诱人也是最凶险的一点，就是以一个强势品牌，覆盖不同的产品，切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。

启动二次变革

2008年，恒安在销售收入接近百亿规模之前，开始了二次变革，和第一次变革相似，也是请一个全球运营的咨询公司（博斯公司）来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同，如今的恒安对咨询公司的依赖度已经大大降低，所以费用也低了很多。十年间，恒安的利润和绩效全行业第一，为什么要变革，谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示，恒安是一个优秀的公司，但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效，总分1000分，恒安只得了300多分。

程勇继续说：“我们能否持续的、快速地发展，我们是否已经达到顶点？如果达到顶点，就意味着有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以，先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态，必须再一次进行系统化的变革。一方面要重定战略，一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的，是有具体指标性的东西，定完一层层分解下去，使得每个人都有压力。”

在许连捷眼里，二次变革和第一次变革有一定的延续性，是对第一次变革的回顾和检讨，和第一次变革相比，二次变革没太多地更替人员，是通过战略来调整，把所有的战略目标都分解成子目标，通过预算来进行目标管理。许连捷说：“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，可以让你选择另外一块你认为可以做到的。”

“在经营的过程中会有一个时间进度目标，如果你现在跟不上进度了，如果你实在不行的话，赶快提出来，或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细，这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来，可以说也是第一次管理变革的延续。”

谈到执行过程，许连捷说：“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善，都在做细化管理，每个工厂都有一个持续改善小组，都在对着各个标杆线在做。”

程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比，“第一次变革的时候，我们合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革，我们纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”

如何选择咨询公司，这次恒安还是货比三家，先试听，然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程勇坦言：“我们许总说他现在不敢拍脑袋了，要有一个清晰的战略，因为现在规模越来越大，方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司，程勇认为恒安看中的是它有服务过全球大公司的经历，这是一种知识积累，同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。

从中隐隐可以看出恒安未来的雄心，它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的，就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示，国际化是恒安二代的事。

国际化没有时间表

“在家处处好，出门事事难。”许连捷说：“国际化首先要有国际化的意识，第二要先把国内的事做到最好，从优秀走向卓越，卓越就是一种持续优秀的过程，还要有国际化的人才，国际化的人才需要培育，国际化的人才不是请进来就能够用的，还有，企业的管理水平要达到国际化的水平才能国际化。”

什么样的人才才是恒安需要的国际化人才，许连捷认为，无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外都要先融入恒安的文化，同时恒安对他们要有一个包容的心态，影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们的管理方法，但只要他们的想法好，我们就把它拿过来推动。”

许连捷说：“我不为国际化而国际化，也不为变革而变革，任何一种改变都要有效率，都要有效果，都要有结果。这是我的原则。”

尽管恒安没有把国际化提上日程，它还是做了一些尝试，恒安成立了出口部从事外销业务，当然海外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业，作为外销产品的桥头堡。程勇说：“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业，这个是很清晰的。在国际化这一方面，我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止，我们的定位还是把中国市场做好。”

信息化相伴成长

随着恒安规模的迅速扩张，面临的管控压力也在增大。程勇说：“现在快速消费品供应链很重要，目前为止，我们现在还能运转，但是恒安未来发展到300亿的时候，这个系统还能不能运转？库存会不会出问题？物流会不会出问题？各部门的数据会不会紊乱？如何在控制成本的同时保证服务质量？所以恒安需要进一步信息化。”

首席信息官严寅认为：“企业一方面需要灵敏监测到信息，并及时出手，另一方面在快速发展过程中，可以通过信息技术控制人员增长，节约人力资源成本，更好地对价格、应收账款和信用进行控制，所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

恒安的任何一个改革项目，不只是信息化项目，如果是跨部门的，恒安都会组建一个CFT（跨职能小组，该小组成员一般涉及各部门主管），有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命，这个组织是暂时的，但是在这段时间内它一定会存在，有它的责任，要实现它的目标。组织有了责任，所以它必须去做。在CFT上面，还有一个BIT（业务改善小组），就是还有一个领导小组在指导它。

与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择了本土领先的用友NC，抛开许连捷和王文京私交不谈，一个很重要的原因，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

企业之舟每一步要走得稳健，对掌舵人来说，是一个很大的挑战，自我的觉悟，对企业所处阶段的精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲，而事实上无知的范围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性，是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点，他习惯从侧面看问题，他说自己不是正规军，是乡下人，他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟，会请工人到他家去吃饭，基层也乐意向他反映问题；他也能信任外脑让企业变得健康

广告新令推动电视媒体进入价值型发展新时期

2010年01月09日 10:31人民网

中国的商业广告市场已经形成了巨大规模。今年1—6月，全国各级电视台商业广告播出总量近40万小时，较去年同期的平均涨幅近10%，其中全国上星卫视和省级地面频道都有较快的发展。

但同时，中国广告市场也面临着一系列成长的烦恼，如商业广告重量不重质、广告容量膨胀过快，广告环境亚健康状态、广告信息虚假，乃至“XX媒体竟然在广告中插播电视剧”、“XX广告有如老军医”成为观众的嘲讽之谈……种种问题已经对观众的收视体验产生了较大影响。

鉴于电视广告良性发展的需要，国家广电总局出台了最新的《广播电视广告播出管理办法》，即61号令。新令延续了原有17号令对商业广告播出量按小时进行限制的规定，进一步增加了新的广告禁播、限播和规范播出的条例。

明年伊始，新令将付诸实施。根据CTR媒介智讯的推算，61号令对电视广告的总体影响时长将达到8万小时。相应的，压缩8万小时的广告空间将减少126亿元的收入。由此看来，影响甚大。因此，面对政策调整，媒体必须进行相应的调整以应对未来的发展。

一、价格调整引发优质资源竞争

61号令从播出时间、播出内容等方面进行了全方位规范，对大部分媒体造成了不同程度的经营压力，在广告销售任务不减，广告客户竞争激烈，特别是赖以生存的晚间黄金时段广告时间减少的现实情况下，媒体必然会对商业广告的缺口采取应急措施。

已有少数几家电视媒体传出上涨广告刊例价的意图。涨价的确是短期内应对收入缺口最容易操作和实施的一种方法，但面对涨价，不同的媒体将身处不同的境遇。

从媒体收视、销售能力和广告结构的显著差异综合来看广告新令的影响，地面频道要重于全国性频道，经济欠发达地区重于经济发达地区频道，一般媒体重于优质媒体。

受影响严重的媒体将面对两个挑战，首先是获取广告客户的难度。这些媒体以往主要靠单纯的跑量来支撑广告收入，广告类型被限制，意味着必须通过吸纳符合规范的优质广告客户来填补这个空缺，在同质化竞争的时代，短期内大幅提升优质客户的保有量，难度可想而知；而如果随波被动提价，相对较低的收视水平因涨价导致CPRP（每收视点成本）/CPM（千人成本）快速上升，从而导致频道竞争力进一步下降。

在价格调整中，优质资源的竞争更加激烈。一方面，媒体会集中并加强对自身优质资源的建设与宣传，电视广告的招标将更具普遍性。另一方面，优质媒体一直以来规范经营，其优质客户比例往往较高，以致优质资源紧缺，而广告空间的压缩将加剧对稀缺资源的竞争。因此，即便这些媒体选择涨价或减弱折扣力度，其竞争力依然能够凭借较强的溢价能力而具有较大优势。

二、注重自办节目资源建设

电视剧向来被大多数电视台奉为保证收视和收入的基石，多台一剧、首播剧、独播剧、4+1首轮播出模式……电视剧的播出形式在不断革新。《我的团长我的团》引发的卫视厮杀，充分说明中国电视媒体的电视剧播出已经进入了恶性竞争时代。61号令对电视剧插播广告做了严格界定，同时广电总局对卫视的电视剧进行了限制播出，因此，电视台单纯依靠电视剧增加收入的做法将受到遏制。新令犹如一把双刃剑，虽然对一部分媒体的广告收入造成了影响，但也能够调动起具有创新精神的媒体以及节目制作公司的积极性，大力发展多样化的节目资源建设，包括综艺、专题等在内的节目将有越来越大的发展空间。

另外，白天时段将在新令的调控下由于广告的退出而出现空白时间，这就需要电视台同时重视白天时段的节目建设。也就是说，不仅要增加白天的节目播出量，还要提升白天节目的质。优秀节目可以形成较好的广告效果，给电视台带来创收，从一定程度上分担黄金时段的收入压力。

三、强化非时段广告，激活广告创新

限制将促进电视台的广告经营创新，开发并加强多样化的非时段广告形式，如频道战略合作伙伴、栏目冠名、公益广告赞助、植入式广告等等。

特别是植入式广告的创新。目前，中国的植入式广告发展还不够成熟，形式还相对简单，这也意味着植入式广告还有巨大的发展空间，未来将成为重要的售卖资源。

植入式广告的创新发展要求媒体必须加强对节目的驾驭能力，更深入地参与到综艺节目、电视剧等节目资源的创作过程中。优秀的植入式广告资源将引发广告客户新一轮的追逐，可以说，在后61号令时期，谁掌握优秀的植入式广告和节目资源，谁将赢得溢价的实力。

四、电视媒体资源受限，新媒体有机可乘

61号令的出台，将会在一段时间内使电视媒体处于自我修复和再生时期，广告资源受限的状况不会在短时间内得以改善，而大力发展节目内资源建设，也不是一朝一夕的事。因而电视媒体提高刊例价格也几乎成了预料之中的事情。这可能使得一部分面临时段难求或预算有限的广告客户寻求其他媒体进行投放，优质的新媒体资源将有机会获得广告客户的预算分流。

宁高宁：告别“摩根时代”

如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的。

　　全产业链，是只有中粮这样的央企才能做到的段位，但能否成功，并不完全取决于宁高宁个人的雄心与韬略。

　　2009年的北京城，要忽略中粮成了件困难的事：坐公交车，车身上画着热腾腾的五谷道场方便面；坐地铁，隧道里闪过福临门小包装大米；去超市，蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒都摆在货架最醒目的位置；待在家里网上购物，多了种选择：上“我买网”；在办公室偷偷溜进“开心”，可以参加“悦活”果汁饮料种植大赛……

　　当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字“产业链，好产品”，下面有行注释：从地头到餐桌。

　　宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。“转型很痛苦，企业不能老觉得不对劲，总转型吧。”11月12日下午，接受《中国企业家》专访时，宁高宁缓缓地说。

　　这是他自2004年由华润转战中粮集团出任董事长后，第一次接受媒体深入的专访。这几年中，他也曾为中粮的某起收购某次发布而短暂地站到聚光灯之下，但并不曾正面回顾他这四年来对中粮战略思考的千回百转。

　　现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。他自称，已“把中粮彻底定位到一个位置去，至少在五年内就不要说转型的事，能够进入不再需要转型的阶段”，这就是打造“全产业链”。

　　这一年，宁高宁51岁，他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将GE公司一切改组都纳入掌控之中：先以60亿美元购买了美国无线电公司（RCA），又买下了华尔街最古老的金融投资公司之一基德（Kidder），将GE由年迈的工业制造商改造成增长潜力巨大的服务提供商，从此GE这只大笨象变成了灵活的羚羊。另一个巧合是，这也发生在韦尔奇成为GE董事长的第五年。

　　不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。2001年，《中国企业家》杂志将这顶帽子送给他（他一向不愿被“文学化”，可能并不将之视为礼物），当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。自此后，“摩根”成了外界评价他的标签，即使他来到中粮后的系列动作：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化(000930,股吧)，接盘五谷道场，入股蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。

　　今年，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他终于找到了全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。

　　至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。

　　“我是谁？”

　　同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？宁高宁随手抓过一张纸，写下 “产业链”三个字

　　2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中，出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米(资讯,行情)(资讯,行情)、大米、面粉、麦芽等几个部分，稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。

　　望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。

　　如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律是从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆(资讯,行情)(资讯,行情)进来以小包装油出去，小麦(资讯,行情)(资讯,行情)进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后连动的机器。

　　就在接受《中国企业家》杂志采访的几天前，宁在一家超市看到地上放着个破纸箱，上面摆着四五瓶蜂蜜，一个小姑娘拿着勺请人品尝，告诉别人这是中粮产品，出口的，59元一瓶。

　　“中粮走到现在，还靠个小姑娘孤军奋战，说明我们在市场上的竞争力远未形成。”他向后靠了一下，对《中国企业家》记者说。他的思考习惯是从琐事开始，然后迅速跳开，把重点集中在未来，眺望远景，2009年就到了提出更宏伟目标的时刻。“我们九个业务板块，各自发展得也很好，但照目前的模式下去，中粮永远也无法成为一个堪称伟大的企业。”

　　早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群，三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2007年初，又进一步调整为九大业务板块，包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。

　　细心者可以观察到，九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的难题。

　　直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。

　　2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。宁的风格是很少直接给答案，坚持从群体角度得出结论，哪怕因此把决策时间拖得久一点。“这个模式是我提出来的，所以我可能具有自我保护意识，认为这事儿一定能行。”他在会上说，“这种情况要避免。”

　　那时，宁高宁正忍受着创新喷薄欲出时的折磨。他担心一提产业链，就会变成多元化。“那不就完蛋了吗？”过去他曾在文章中自问：波音，怎么不做发动机呢？丰田，为什么不去炼钢呢？现在的做法是对波音和丰田的颠覆吗？他很矛盾。

　　在调研中，他发现了大量论据证明食品最适合做产业链。他问过业内的几个国际大公司，包括太古集团的董事长等，他们对此想法都“出奇地肯定”。无论是咖啡还是茶叶，太古都是把产业链从头到尾控制起来，而美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。

　　近两年国内食品安全问题频出，似乎也为“全产业链”的出场提供了难得的时机。2008年在北京西单图书大厦看畅销书排行榜，宁高宁发现前三本都是关于养生和健康的。

　　为什么别人做不了，他觉得“不谦虚地讲”，国内同行没这么长历史，也没这么多布局。中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。

　　2009年3月份，央企开展学习实践科学发展观，中粮借此扩大“全产业链”的讨论范围，讨论结果汇编成一本厚达350页的内部资料，关于细节不乏争论和担心，但看起来集团上下都被这个想法点燃了。

　　中粮过去曾长期讨论，到底做成中国的ADM还是做成中国的雀巢，或者是既做ADM又做雀巢，集团战略总监马建平指着那本资料说，“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。”

　　“国有企业有这点好处，政府号召你做什么事的时候，别觉得很波动，我们还真的是用学习解决了问题。”中粮总裁于旭波笑着说。

　　中粮也几次召开研讨会，把康师傅、雨润、双汇、汇源等国内对手全部列在黑板上，发现它们资产加起来也没有中粮大，宁高宁判断中粮失败的可能性很小，“甚至可以承受10亿、8亿的亏损，何况一个小产品里面也不会亏这么惨。”

　　全产业链战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。

　　2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻”对象，那是张很长的名单。它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综合基地；在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂；准备以200亿构筑生猪产业链；在深圳建“食品物流园”；中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了中国首个临港型大米加工厂。

　　查阅宁高宁行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。

　　如今，于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员，中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30％左右。

　　金融、地产与酒店旅游板块并未脱离全产业链，“如果把它们拿走了，中粮做全产业链反而成了件危险的事情。”华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢长期关注中粮，他认为全产业链太庞大了，养活几个央企都绰绰有余，需要的现金流基础也同样庞大。这如同建一个高1000米的塔，如果直径不过5米，就会弱不禁风，而直径达到50米，就牢固得多。

　　他判断，要是能解决产融结合，中粮集团的模式将会接近日本综合商社，综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成了无缝对接。

　　对国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。

　　李荣融的态度可以理解，曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一。央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。


　　如何驾驭“魔鬼”

　　全产业链依然有许多待解的难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中间的平衡点

　　宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。

　　大多数食品企业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。食品安全是一种国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉重的责任背过来。它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。

　　收购蒙牛后，于旭波曾与牛根生沟通：别的事我不管，老板（宁高宁）说了，运营上主要以过去的团队为主，但安全的事我们必须要管，必须要去看。在许多场合，宁高宁都对蒙牛的管理能力与市场反应速度大加赞赏，可他并不敢因此而放弃从流程上监督质量的底线。

　　另一个挑战是如何激发团队的创造性。做全产业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。宁高宁出差一回来，就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。”一位部门负责人说。

　　一个团队的专业化核心能力能否复制到另一个团队？真正让宁高宁感到困扰的，还是“人”。

　　中粮整个队伍目前还以贸易、工业、大宗商品为主，伴随着新的业务定位，许多人职位会调整，有些部门可能缺员，有些部门可能会出现冗员。“我现在比较担心的是，”宁高宁说，“任何一个新东西都会给队伍带来不安全感：‘你是怎么回事，搞来搞去’。”

　　自宁高宁来中粮后，“人”一直是他组织再造的核心，他把职业经理人的概念输入到央企，带来一股清新之风。在这个把“央企”变成“企业”的潜移默化的过程中，他有时候像逻辑缜密的传教士，有时候像热情洋溢的推销员，耐心培植市场理念。这一次，还有效吗？

　　从国有体制的特点来看，中粮似乎并不适合做消费品。但正是因为央企身份，中粮才有做全产业链的底气：食品安全危机中，还有什么身份比央企更显得可靠？

　　另一方面，自从来到中粮，宁高宁所做的一切努力都只有一个目标：让中粮更像企业，同时，他又不能置央企角色于不顾。如今看来，全产业链让他找到了一种平衡。

　　“中粮是为了调控国家粮食进出口，保障粮食安全而生的，这一使命至今未变，但在实现方式上发生了很大变化。”于旭波说。“今天的消费者并不直接购买小麦、大豆之类的原粮，保证它们的供应是中储粮的任务。现状是国家粮食供需紧平衡，要尽量保持自给自足，进出口是补充性的。如果仅配合国家战略，中粮主业的确可以突出，但将难以生存。”

　　宁高宁还考虑过将中粮定位为粮食类的全球性公司，这样主业也算清晰，而且与市场接轨。他和于旭波跑到巴西去考察，想将大豆供应链延伸到南美，发现从政治环境和商业可行性来看，贸然跑过去不可行。在海外买几个当地公司、研究所、品牌行不行？他也考虑过，但就中粮目前的管理能力来看，风险很大。

　　后来他考虑用内贸拉动集团向前走，还为此重组了另一央企中谷集团，可很快发现也不行。500公里以上的粮食跨省商品交易量有限，仅靠此规模不足以带动中粮整体改变；他又想到能否在现有架构下，加大对中粮所有粮食品种加工环节的投资，以加工来带贸易。然而，与中储粮相比，人家有国家优惠政策，没有利息、成本、税收，如果它也做面粉之类产品，中粮远远不是一个量级。

　　只有再向前走，离市场更近，中粮才能解决“我是谁”的困扰。另外，于旭波认为，提供米面油、肉蛋奶之类的品牌产品，也可能是新时期中粮最大的一个政治任务，“必须从这个角度把握好。”

　　理论上，这是中粮“作为央企”和“作为企业”之间的契合点，可瓶颈在于若不能提升在食品消费品市场的地位，契合点是一种虚构。2008年食用油价格飙升的时候，中粮应该发挥调剂作用，“尴尬的是，中粮在食用油中所占市场份额不过10％，中央依靠不了我们。”于旭波摇了摇头。

　　事实上，在终端消费品领域，中粮也很尴尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇。在每个板块上面，几乎都遇到一个泰山压顶式的对手。

　　全产业链战略一亮出，尽管还有许多待解问号，整个格局就改变了。白万钢认为，全产业链是只有中粮才能做到的段位。“如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的不和穿鞋的或者光脚的斗。和谁斗？外资，他们也是穿靴子的。”

　　不过，没有体制的转型，仅有业务的转型能完全释放中粮的活力吗？

　　首先是如何与资本市场对接，中粮包装前不久上市后，中粮旗下已经有7家上市公司（另外六家是：中国食品（0506.HK）、中粮控股（0606.HK）、蒙牛乳业（2319.HK）、中粮屯河(600737,股吧)（600737.SH）、中粮地产(000031,股吧)（000031.SZ）、丰原生化(000930,股吧)（000930.SZ））。国资委正鼓励央企整体上市，而宁高宁却似乎反其道行之。

　　“现在这个事儿复杂了，我们内部也正在研究呢，是整体还是分割上市还没有一个结论。”宁高宁说，复杂并非由于国资委施加了压力，而是随着全产业链战略的推进，很多业务板块可能会有交叉，有必要进一步整合上市主体，减少关联交易与多头法人。

　　接踵而来的难题仍是人的问题——怎样实现高管长期激励。

　　中粮集团先期已设计完成长期激励计划的，基本上是在上市公司和准上市公司。但，对中粮来说，如何平衡上市公司与非上市公司的激励是个难题。配合全产业链战略，如何选择最有激励作用又符合国资委规定的激励工具，如何权衡总部与业务板块的业绩指标，也存在技术难点。

　　《证券市场周刊》透露，中粮集团正在探讨总部层面的高管激励能否通过市值作为定价和考核指标。据说，设计者是用中粮集团总市值除以总股数算出中粮集团股价的，这个总股数可以虚拟或假设。有专家认为，此方案是个崭新思路，很可能将国企的股权激励带到一个全新领域。但关键在于，国资委更看重企业实际财务数字，至今没有明确提到过虚拟市值概念，是否会接受这种定价方式还在未知之数。

　　最快到央企高管人员的第三任期(2010-2012年)，国资委才可能用市值指标来考核央企。而如果A股市场继续“上蹿下跳”，无疑会限制市值考核指标在高管长期激励中的运用。

　　对于高管激励的话题，中粮多位接受本刊采访高管均未加评论。“我在弄明白之前不能说。”这是采访中宁高宁唯一含混的回答。他在中粮倡导只要拿出“体面业绩”，就能过上“体面生活”。它们都跳不出激励这个环节。


　　有理想的“放牛娃”

　　央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正机制缺陷。

　　宁高宁曾将为国家打工、看管好财产的央企经理人比拟为“放牛娃”

　　“我在国企呆了20多年，国企的许多进步到目前为止外界并不了解，到现在，必须把国企当企业看。”他声音略高，“在国企环境中换个民企试试？换个外企试试？说不定有更多矛盾出来，如果到今天还去纠缠国企是不是企业，社会也太不进步了！”

　　然而，宁实际无法摆脱身份的困扰。例如，尽管不希望在收购中以强势形象出现，却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家（收购），而是人家主动找上门来。”宁强调说。

　　“中粮目前变成了一个强势收购者，这样不好，人家有点烦你，我自己也不喜欢。”他摇摇头，中国式并购往往掺杂着感情与感觉，居高临下会失去很多机会。在华润时他就发现，很多交易是因为“太牛”把别人谈跑了，对方老板向他打电话告状，说你的同事来了怎么说怎么说，这生意没法做。他一听，这话还真像公司的人说的。

　　或许正因如此，在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿态：没有选择“抄底”进入，作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批评，甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气，他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得：国企卖东西时是“贱卖国有资产”，买东西又成了“国进民退”，到底让我们怎样才对？

　　几年来，他常常要在强势表面与弱势内核间较劲，中粮并不像别人想像的那么有钱，要接受国资委考核，每年要上缴国有资本金预算，而主营业务是市场性的，员工收入每年要提高，营销、渠道等方面投资一分也不能少，“它就该是个没钱的公司，要是有人觉得有钱才去并购，那问题就大了。”

　　至今，他仍对一篇批评华润高速扩张的报道而委屈，该文章认为充足的资本金令宁头脑发热。“他们根本不了解，当时我迫切需要再花500亿出去。”他可能没有时间去慢慢熟悉新产业，但必须迅速买下有利的市场地位。钱是华润创业上市后资本市场给的，就是要用来收购。旁观者赋予央企强势的画像，但宁高宁们所受的束缚往往游离在视线之外。

　　人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突，而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份，也与他的经历有关。

　　宁高宁出生在山东小城滨州，这里出了两位央企一把手，另一位是中石油集团现任总经理蒋洁敏，前者更是经常成为舆论炮轰垄断的靶子。宁高宁是医生之子，1975年，17岁时下乡插队，知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营，由于天生精于数据，面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足无措，成了一名计算兵，1978年又从军队考入山东大学。

　　他本来报考的是山东大学中文系，可中文系人已招满，学校就把他调到了经济系——当时作家是最热门的职业，企业家，中国还没有这个概念。大学四年他读完了《资本论》，最吸引他的不是其中的结论，而是推理的过程。

　　毕业后宁高宁赴美国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。

　　同一代的大陆MBA毕业生经历颇多曲折，《中国青年报》曾为此写过一篇著名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润，一待就是十八年，见证了华润从盖图章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的转折。

　　作为中国最后一批知青，恢复高考后第二批大学生，第一批国内MBA，宁高宁抓住了时代的机遇，也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道，又豪爽快直的齐鲁之风，纯朴单调的农村生活，纪律至上的军营历练，推崇自由思考、创新思维的异域求学经历，视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润，都交织在他的精神维度中。这从他的文章中可略见一斑，对生活中的细节，他总保留着详细而自然的记忆。

　　在企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委，选手周宇对其他评委内心总有种超越的欲望，只有面对宁高宁时从没有，宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场，周冒犯了评委，比赛结束后为自己的失礼而道歉，宁高宁捶了他一拳，说“你就折腾我们吧！”

　　兼具理性与率性，温和与霸气，他就是这样的人。宁高宁属于思考型，又相当执着，有股一条路跑到底的劲头。某年被中央电视台评为十大经济人物，别人上台都谦虚或感谢一番，只有他一上来就讲多元化与专业化的差异，以及对国企多元化的误判。回看这段录像，能发现他的面部表情倔强，声音急促。

　　“他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。

　　尽管性格具有多面，他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电阻”，不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。

　　他要求部门经理人按照“战略十步法”思考、汇报工作；内部培训，有“五步组合论”；业绩评价体系，有KAAP；甚至讨论问题，也有“导入、研讨、呈现、关闭、达成”的固定流程。

　　最初，他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。他们印象中国企开会很简单，领导发言，下面讨论，最后总结，会还没有开完，总结已经写完了。可很快发现，不要在这方面考验老板的耐心。

　　宁极少发脾气，让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算，汇报时也有一定格式。“我们相当一部分都是做贸易出身，强项他反而问得少。对于价值链上的内容，他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话，难免让他问得一身冷汗，该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。

　　过去，如果业务单元觉得业绩指标太高还可以“博弈”一下，现在不行了，宁高宁觉得没有预算的业务不是好业务，预算一旦确定后就不能讨价还价，先执行，有问题再说。

　　如果没有进步，宁也不批评。开年会的时候每个人的得分都会亮出来，分数由营业收入、资产回报率、创新能力等多项指标构成，排名顺序是高度机密，事前没有任何经理人知道，“每个人都紧张得要命。”在上文的业务经理心中，可能半个月也见不到宁高宁，见到了还总受鼓励，但没有一天可以忽略宁的存在。

　　对一个老国企组织如此彻底的精神再造，却没有引起强烈反弹，原因之一是下属们很快会想到宁高宁对自己要求还要严厉数倍，而且，他也是个“打工者”。“他比我们累多了，至少出差有的酒我们可以不喝，他就不能不喝。”一位集团高管说。与宁高宁有关的很多逸闻，都发生在酒桌上。

　　另外，他努力让公司更透明，“我和董事长之间没有秘密，想的不一样的地方我会直接告诉他我的想法，”于旭波一笑，第二天宁高宁在会上就会说这个事“旭波是什么意见”。当然，“老板”就是“老板”，同事也会感觉他比较难揣摩，只是不用担心如何去附和他罢了。

　　“很有意思的是，国企近年出现了一批宁高宁这样的理想主义者。”白万钢列举出五矿集团周中枢、中钢集团黄天文、招商局秦晓、中信集团孔丹、宝钢集团徐乐江等人。

　　为什么理想主义者能给央企带来新鲜空气？反过来思考答案就显而易见。央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。

　　而他们能成为理想主义者，恰恰因为他们是最接近上层建筑的企业家。对这些现实的理想主义者来说，他们获得的回报是“一揽子”的，除了个人收入和地位提升外，还有参与“变革”这一宏大叙事的成就感。

　　全产业链如果成功，最大的成果将在十年之后收获，而宁高宁届时可能已另调它职，但如果失败，他将面临巨大的风险。

　　他或许认为这是一种狭隘的忧虑。《梦想和痴醉是可以改变世界的》，他为一篇文章取过这样的标题，他相信这是真的。

中國乳業：沒有新聞

隨著中國消費者對去年9月爆發的那場三聚氰胺風波的遺忘，一度危立懸崖的中國乳業似乎已經恢復了元氣。在懲處了玩忽職守的官員和讓一家主要責任企業破產后，人們曾紛紛預測一個新行業格局的誕生：波及甚深的伊利、蒙牛兩大巨頭將不得不讓出部分市場空白，幸免于此的三元乳業等將有望借此上位，而一些基于二線城市發展，擁有自建牧場的乳業品牌將獲得更多發展空間，其中一些或成為全國性品牌。同時，在液態奶市場，以蒙牛、伊利為首的常溫奶（瞬間高溫滅菌奶）陣營的霸主地位將逐步被巴氏奶（低溫殺菌牛奶）陣營的佼佼者取代。

但是，中國幾大乳業公司最近公布的上半年財報已宣告了后一種預言的破產。伊利延續了一季度財報的不錯表現，上半年凈利潤2.54億元，同比增長117.57%；主營業務收入122.17億元，同比增長6.69%。蒙牛則實現銷售收入120.976億元，同期下降11.71%，但實現凈利潤6.619億元，增長13.55%。仍處于恢復期中的上升期。

相比之下，巴氏奶陣營的領軍者三元乳業上半年僅獲得凈利潤3673萬元，雖然同比增長138%，不過其中有3493萬元（占95%）是由參股公司北京麥當勞貢獻的。光明乳業上半年實現凈利潤4533萬元，同比下降67.8%，公司解釋說，表現在財報中的盈利下滑的主要原因是在上年同期確認了達能公司補償款收入。但顯而易見的是，巴氏奶陣營并未如預料中那樣撼動蒙牛、伊利的霸主地位。

在另一方面，一些在區域市場有很強影響力的乳業品牌（特別是奶粉品牌）在中國乳業必將觸底反彈的心理預期下，表現活躍，并成為風險投資的新寵兒。8月，雄踞東北市場的飛鶴乳業獲得紅杉資本6300萬美元注資，并轉至紐約證券交易所主板上市成功。被看做嶺南地區奶粉第一品牌的雅士利則在9月引入復星集團和凱雷集團作為戰略投資人（詳見本期《亂中取勝》一文）。但是，考慮到蒙牛伊利兩大巨頭200億元(各類產品合計)的銷售規模，這些幾十億銷售量級的品牌還很難在短期內撼動前兩家的霸主地位。

中國乳制品工業協會理事長宋昆岡認為，乳業行業格局未變在意料之中，三聚氰胺風波損傷的是整個中國乳業，影響的是整個行業的市場信譽，并不是僅僅波及少數幾個企業。“所以不存在一部分壞，另一部分會好的情況。”他告訴《環球企業家》。

東方艾格乳業分析師陳連芳則看到另一種邏輯：在三聚氰胺事件早期蒙牛和伊利等乳品企業遭受的巨大損失中，一部分來自監管的強制性，比如強令倒掉未經檢測的牛奶。但隨后政府意識到這種一刀切的做法最終會傷害奶農的利益，因此事件后期，中央地方兩級政府對于受困企業采取了很多支持政策，包括鼓勵金融機構為其提供低息貸款。在這種情況下，原本根基雄厚的行業龍頭仍舊是最先恢復的企業，而被寄予厚望的三元乳業卻因收購三鹿資產而面臨巨大整合挑戰，失去了搶奪市場份額的時間窗。

中國乳業依然保持舊格局的現實說明，在伊利、蒙牛兩大巨頭多年的競爭逼壓下，很多二線品牌事實上還沒有做好抓住一閃而過的市場機會的準備。真正有益的改變是，那種曾被當做“大力神丸”的不健康的膨脹模式—“先有市場、后找奶源”可以終止了。為了不讓整個中國乳業重蹈覆轍，國家有關部門在“救市”的同時，亦在采取多項措施鼓勵甚至強制各乳品企業回歸行業根本，重視奶源基地建設。“如果全行業都明白應該追求速度與規模、效益與質量的統一，走可持續發展之路，這一意識上的轉變，才是真正的拐點。”伊利集團執行總裁張劍秋告訴《環球企業家》。

特步另类速成法

2009年06月20日 05:1021世纪经济报道 郝凤苓

2002年，当丁水波创立“特步”品牌并首创性地高价签下娱乐明星谢霆锋为品牌代言时，也许有人会觉得他找错人了，或者说他疯了。

毕竟，“特步”卖的是体育用品。

但丁水波不管这些，他要的就是“让运动与众不同”。

2006年以来，特步的销售和净利每年分别保持60%和120%以上的增长。

根据Euromonitor International的研究报告，2007年按收益计算，特步在中国体育用品市场占比3.4%，跃居本土品牌前三甲，仅次于李宁[21.70 0.93%]和安踏，把比自己历史更久的众多本土品牌甩在了后头。

2008年6月，特步登陆港交所主板，融资净额约20.88亿港元。而在此前，它还获得凯雷接近3000万美金的投资。

尽管去年遭遇金融危机，截至12月31日，特步国际[3.76 -0.79%](1368.HK)的销售额较2007年同期增长110%，达28.67亿元，而净利润上涨129%至5.08亿元。

事实证明，丁水波的方向是有效的。他凭着“时尚运动”的概念在已经品牌林立的国内体育用品市场杀出了一条“血路”。

“时尚运动品牌”卖点

作为沿海侨乡，福建晋江在引进侨资及获取海外市场信息方面可谓近水楼台。虽然之前毫无制鞋的传统，20世纪80年代，制鞋逐渐成为晋江人的一个生财门道。

不过，在没有品牌运作之前，晋江的鞋企绝大多数是以OEM订单加工为主，丁水波的企业也不例外。

1987年，在晋江陈埭的一个村子里，17岁的丁水波用打工赚来的几百元钱办起了一个生产拖鞋的小作坊。

此后，丁水波又注册成立三兴公司。

就在同一时期，丁水波的同学丁世忠也按捺不住创业的冲动，在与丁水波一河之隔的地方，和自己的父兄开办了一个小作坊。

90年代初，丁水波发现，自己的产品在海外也颇受欢迎，他通过展会或海外老乡的关系接单，开始为多家国际品牌制造与设计制造运动鞋产品。

同样做过海外OEM业务的丁世忠逐步认识到，终端网络才是企业的生存之本。1994年，丁世忠家族创建安踏品牌，并逐步开拓内销市场。

直到2001年，汇兑损失让三兴元气大伤，再加上晋江鞋企在海外竞相降价带来的恶性竞争，丁水波决定将主战场转到国内。

但彼时，国内体育用品品牌已经丛林密布，除了Nike、Adidas、Kappa这样的国际品牌，本土的李宁、包括同城的兄弟安踏均已发展壮大，而泉州系的匹克、乔丹(中国)、361度等也陆续开始品牌运作。

不过，Nike、Adidas、李宁、安踏等主打的是功能性体育用品。

如果再做一个功能性体育用品品牌，还有什么卖点呢？

丁水波意识到，要生存甚至后来居上，必须找到一个属于自己的空白点，必须创造一个新的概念，必须走“特殊的步伐”。

他调查发现，很多人买运动服饰不一定是为了运动，而是在购买一种时尚。

于是，丁水波创立“特步”，并将“时尚体育”确定为企业战略，聚焦13至25岁年轻一族。

一双“风火鞋”验证了丁水波的判断。

他打破了当时以黑、白为主的鞋面用色局面，推出鞋面为红黄色，外形类似“风火轮”的“风火鞋”，并创下单品销售120万双的销售传奇。

加上当红娱乐明星谢霆锋的带动，“特步”以其叛逆、张扬的形象迅速抓住年轻人的眼球。

从2005到2008年，尽管特步国际的销售额保持大幅增长，OEM业务在其中的比例却由76.4%降到0.7%，特步产品的销售成为最主要的收入来源。

这让丁水波看到了时尚体育的力量，他把娱乐营销作为品牌打造的重要方式之一。

现在，除了谢霆锋，特步国际的明星代言组合里还增加了潘玮柏、蔡依林、Twins这些标榜个性、时尚的娱乐明星。

对体育、娱乐活动和电视节目的赞助也是丁水波舍得花钱的地方。

在上市融来的20.88亿港元中，特步国际计划将4.59 亿港元用在媒体广告和品牌宣传活动上。截至08年12月31日，这笔资金已经花掉2.77亿。

不过，一些原本做功能性产品的体育品牌也在看好时尚体育。

2003年以来，Kappa被陈义红重新界定为时尚品牌，并因此业绩大涨。

2009年，Adidas推出SLVR，是Adidas Sport Style分支下一个纯粹的时尚品牌。

此时，特步如何保住自己的阵地？

特步国际的CFO何睿博并不担心。

“你买Nike、Adidas，一是因为你买得起，二是因为你喜欢这个品牌，并不是因为它推出了时尚产品你才会买。”何睿博说，特步面对的是处于中低端的大众消费者，不会因为Adidas、Kappa等高端品牌也推出时尚产品而失去消费者。

不做零售店

水到渠要成。

与已经有数千家店的李宁、安踏相比，丁水波已经没有时间再从头自建店铺。

他想到了借别人的力量来“跑马圈地”。

截至2008年12月31日，特步国际在全国的零售店数目已达5532家，但绝大多数归属特步国际的经销商和第三方零售商所有。

特步国际只为旗下柯林和迪士尼品牌各开了一家直营店，主要用于研究和尝试不同店铺设计、陈设，以及进行消费者喜好调查。

经销商和直销客户(即终端零售商)曾是特步国际的两大销售渠道。

2005年底，经销商和直销客户对特步国际的销售贡献比例分别为66.3%和33.7%；至2007年12月31日，经销商在整个公司的销售额中占比达到93.3%。

削减直销客户是特步国际近几年一直努力的方向。

原因是，“管几十个总代理要比管几千个零售店容易得多”。

不过，经销商吃掉的毛利要高于直销客户。

“在短时间内，我们主要的核心是什么，我们认为应该是品牌的推广，产品的先进性，而不在于经营终端。”何睿博认为，有得必有失，要速度，就要有牺牲。

当然，特步的经销商制度并非孤例。

中国动向[5.05 0.00%]集团也在中国采取“主要经销商”政策，向有限数目的经销商销售产品。截至2008年12月31日，中国动向集团中国分别拥有43名经销商直接或间接经营2808间零售店。

资料显示，安踏也是通过经销商向授权零售店铺分销其产品。

但不经营终端，服务的标准化和统一化如何控制？

特步国际一般以省为单位，设立总代理，零售店的管理也是交给总代理负责，这样可以提高总代理管理的积极性，同时，公司总部会派人观察零售店的形象、存货、培训、服装陈设等。

何睿博认为，只要培训做得好，无论在哪个店，服务都是一样的。

另外，特步国际的DRP系统已经覆盖到全国50%的经销商，并计划今年底实现100%联网。在这个平台上，特步国际可以记录并了解分销商及第三方零售商经营的部分零售店的存货水平，哪种款式、哪种颜色的产品卖得好都能及时反馈给设计和生产部门。

不过，在终端为王的时代，如何避免总代“不听话”甚至“造反”现象的发生？

特步国际与总代的合约期限是2年，不是永远，而且总代每年甚至每季度必须根据特步国际的安排完成销售及开店任务，否则，总代的头衔将被易主。

其次，丁水波善打感情牌。

丁水波认为，对于特步这种集中在二、三线甚至三、四线区域市场的品牌而言，总代理的优势是分公司无法比拟的。

但有限的文化水平制约了他们的执行力。

丁水波希望通过教育、培训来提高总代们的管理水平，让他们与公司在制度、流程和理念上保持一致，另外，“同学”关系也可以拉近他与总代们的关系。

于是，丁水波把企业的中高层管理及各地总代理商一并送到清华接受EMBA的培训。

向上走

特步国际[3.76 -0.79%]的零售店铺主要分布在中国的二、三线城市，在诸如上海、北京这样的一线市场，特步只设少数店铺，而且很难在繁华地段看到它们。

不过，从毛利来看，高端品牌，包括Nike、Adidas、Kappa、李宁[21.70 0.93%]，毛利率均在40%以上，尽管几年来特步的毛利率在不断上涨，但仍在不超过40%。

如何往高端走成为本土体育品牌及本土体育用品企业的一个梦想。

作为一家体育用品企业，特步国际选择以代理国外品牌的方式进入中高端市场，以期获取更高利润。

2006年，特步国际与迪士尼签订协议，在中国使用若干迪士尼商标及若干主要迪士尼人物，创作、制造、采购以及销售种类广泛的鞋履，服装及配饰产品。

2007年，特步国际又引进柯林品牌。

不过，目前来看，这两个品牌的销售只占特步国际很小的部分。

何睿博表示，未来如果特步要收购的话，也只会往上买。

但就特步品牌本身而言，何睿博认为，再过10年、15年，特步本身也会是一个中高端的品牌了。

2008年，特步品牌产品的毛利率增至36.7%，比2007年上涨2.2个百分点，其中一个主要的原因在于，鞋履及服饰产品的平均售价上升。

据了解，特步产品平均售价的上涨幅度及频率主要取决于成本、品牌价值的提升及竞争对手产品的价格等。

问题是，会不会有一天，特步的价格上涨到普通大众消费者买不起的程度？

何睿博不排除这个可能性。

“一个品牌，一种货品，你卖10年，不会一直不变的。” 何睿博说，但他也强调，一个牌子要提升reputation，必须用时间来慢慢进行。

中国有望成为全球网游第一大国

根据市场研究公司艾瑞（iResearch）最近公布的一份报告，中国有可能在今年超过美国，成为全球最大的网络游戏市场。

中国网络游戏市场2008年创造了人民币208亿元（30.4亿美元）的收入，较上年增长了52.2%。80%以上的收入来自多玩家参与的大型网络游戏，其余来自网页游戏和移动游戏。

未来五年，整个游戏市场预计将以年均20%的速度增长。艾瑞预计，到2012年中国网络游戏市场总规模将超过人民币680亿元，届时将占全球市场将近一半的份额。艾瑞的报告显示，目前，美国、中国和韩国是全球前三位的网络游戏市场，分别占据29%、27%和21%的全球市场份额。

美国游戏公司的很大一部分收入来自在海外销售游戏。韩国网络游戏行业收入的一半来自本土市场。而中国的网络游戏收入绝大部分直接来自国内的游戏玩家。艾瑞预计，由于受到全球经济低迷的负面影响，美国和韩国市场都将出现游戏出口下滑。

报告称，中国拥有巨大的网络游戏玩家群体，其人数还在不断增长，这将进一步推动中国网络游戏行业的发展。

据中国互联网络信息中心公布的最新数据，中国目前有5,550万网络游戏玩家。艾瑞在报告中指出，18岁以下和40岁以上的游戏玩家人数去年增长速度最快，但没有披露具体细节。

Juliet Ye

物美首季溢利上升25.5

售連鎖店經營商北京物美（8277）昨宣佈截至09年3月31日止第一季度業績。錄得股東應佔溢利上升25.5%至1.3億元人民幣（下同），每股基本盈利為0.11元，不派息。期內收益總額為30.68億元，同比增長24.2%，增長主要來自新開店舖及08年收購的杭州商業及浙江供銷超市的營業貢獻。同店銷售增長2.44%；綜合毛利率提高1.8個百分點至19.4%；淨利潤率為4.4%，與去年同期持平。期內，集團新開大型超市2間，便利超市8間，店舖總數達到417間，總銷售面積達464,780平方米。

康師傅 大陸資本支出砍四成

康師傅、中國旺旺兩大台資食品廠今年大陸資本支出不同調，康師傅「現金為王」，將大砍資本支出近四成，而中國旺旺強調依既定規劃，今年資本支出將達1億美元。

康師傅近年來資本支出每年都以三成以上速度成長，去年達4.3億美元，高居台資食品廠之冠。康師傅董事長魏應州在去年第三季預期全球經濟將出現大震盪，改採現金為王策略；根據康師傅財報顯示，今年資本支出僅剩2.68億美元，較去年同期減少逼近四成。

康師傅表示，大陸消費品行業屬民生產業，雖不至進入快速蕭條期，不過大陸經濟成長趨緩，設備投資會跟進調整。

中國旺旺表示，今年景氣的確不明朗，卻是擴充的好時機。今年度的資本支出除用於乳品、米果及休閒食品等事業部，還包括增購物流倉等，配合通路精耕及「送旺下鄉」計畫，進一步將通路往次級城市及鄉村市場推進。

旺旺的大陸發展策略是「遍地開花」，就是同時透過產能擴充、通路精耕，達成點、線、面布局。目前在大陸有32個分公司，329個營業所及1.5萬經銷商，不過現有的營業所仍以二級城市為主，透過購建自有的物流倉庫，以及各地生產據點的布建，旺旺希望能將營業所的覆蓋面，從進一步往第三、四級以下的城市延伸。

中國消費支出繼續顯著增長

中國總理溫家寶表示﹐政府的刺激措施正在提振消費者支出和經濟增長。儘管他警告說﹐國際金融危機還在擴散蔓延﹐全球經濟復甦可能經歷較長和曲折的過程﹔不過﹐外國汽車廠商和其他製造商已經在中國目睹了意想不到的銷量回升。

中國消費者支出的強勁與歐美消費者大幅削減支出形成了鮮明反差﹐這或許能幫助中國從金融危機中更快復甦。

溫家寶說﹐在較不繁榮的中西部地區﹐消費增長勢頭尤為迅猛。汽車製造商的業績證明了這一點。

中國政府促成的銀行信貸洪流正在提振中國的投資增長。下調抵押貸款利率和汽車購置稅等激勵措施也在發揮作用﹐引發了中國消費者的購物積極性。

今年第一季度﹐中國經濟增速放緩至6.1%﹐當季經價格變動因素調整的零售額增長了15.9%。經濟學家們表示﹐儘管第一季度零售額增速慢於去年第四季度的17.7%﹐但考慮到中國失業率不斷上升以及其他主要經濟體消費支出不斷萎縮的狀況﹐中國第一季度消費增長勢頭令人欣慰。

溫家寶強調﹐信心比黃金及貨幣還重要。消費者支出狀況表明北京提振民心的舉措正在發揮作用。

溫家寶4月17日在博鰲論壇開幕式上發表講話這給汽車製造商帶來了尤為明顯的益處。今年3月中國汽車銷量攀升5%﹐達到創紀錄的111萬輛──暫時扭轉了去年秋天的疲軟狀況﹐當時中國汽車銷售顯著放緩。

豪華車銷量表現不錯。今年3月﹐戴姆勒(Daimler AG)旗下梅賽德斯-奔馳(Mercedes-Benz)和奧迪公司(Audi AG)均創下了各自在中國市場的最高銷量。通用汽車(General Motors Corp.)也同樣如此﹐通用汽車與中國本地汽車製造商建有合資企業﹐在中國市場銷售別克(Buick)、雪弗蘭(Chevy)和凱迪拉克(Cadillac)等品牌轎車﹐其生產的微型商用車也在中國農村地區日益受到歡迎。

兩年一次的上海汽車展將於本週開幕﹐外國汽車製造商將紛紛參加﹐梅賽德斯-奔馳屆時將推出重新設計的S級S65運動型轎車。

戴姆勒東北亞地區董事長兼首席執行長華立新(Ulrich Walker)表示﹐中國人仍有錢購買梅賽德斯﹐他預計中國汽車市場會繼續保持增長勢頭。

華立新說﹐儘管梅賽德斯的消費者享受不到中國政府的汽車購置補貼﹐但中國表現強勁的股市卻有助於增強他們的消費能力。他說﹐目前看到的所有跡象都預示著﹐今年會是一個銷量出色的年份。

在中國政府推出為農民購買新車或淘汰舊車提供現金返還的計劃後﹐中國農村地區的國產微型商用車銷量顯著增長。通用汽車一家關聯公司生產的五菱汽車本就相當便宜﹐售價在人民幣3萬至4萬元（合4,400-5,500美元）﹐但政府的現金返還措施使得車價更具吸引力。

山東省24歲的農民宋春亮(音)說﹐在得知購車補貼的消息後﹐他上個月迫不及待地買了一輛新車。他也曾考慮過購買五菱競爭對手的產品﹐但最後還是賣了家里原先的昌和鈴木汽車﹐又向朋友借了點錢﹐購買了一輛五菱陽光微面。

宋春亮說﹐我以前就想過更換我的舊車。但這是個如此大規模的促銷計劃﹐我知道我得趕緊下手。

四川靈通青山汽車銷售服務有限公司表示﹐在四川省農村地區的達州市﹐該公司旗下的一家門店今年一季度售出了318輛五菱微面﹐幾乎與去年347輛的全年銷量相當。

最近購車的人中有很多是返鄉農民工﹐他們用手中的積蓄買麵包車搞起了農村出租車服務。

通用汽車中國公司總裁甘文維(Kevin Wale)說﹐自刺激資金今年開始流動起來﹐這些刺激措施就給三、四線城市的汽車銷售帶來了尤其明顯的影響。甘文維說﹐中國農村的汽車銷售熱潮是公路改善和快速的城市化支撐下的一種“真正的”長期趨勢。

日產汽車(Nissan Motor Co.)中國業務負責人橋本泰昭(Yasuaki Hashimoto)說﹐對我們來說﹐中國是全球唯一不斷增長的主要市場﹐這多虧了中國對經濟的支持措施。他說﹐日產汽車3月份在華轎車銷量增長36%﹐其中內地農村的汽車銷售是主要推動力。

全球金融危機也彰顯出了中國和其他國家消費者之間的差別。波士頓諮詢公司(Boston Consulting Group)的一項研究顯示﹐有四分之三的中國消費者計劃明年保持或增加支出﹐這個比例是美國和歐盟消費者的近兩倍。中國消費者看起來不像歐美消費者那麼擔心個人的財務狀況﹐中國消費者中只有23%的人預計2009年經濟會惡化﹔相比之下﹐美國、歐洲和日本分別有32%、49%和57%持同樣看法。

中國消費者仍在不斷支出﹐原因之一是他們對政府更有信心﹐這種信心源於30年來不斷加速的經濟增長。波士頓諮詢公司大中華區合夥人兼董事總經理廖天舒(Carol Liao)說﹐中國年輕的一代人沒有什麼不好的記憶。我們在巴西做過調查﹐那裡的實體經濟還不錯﹐但人們仍有關於經濟動亂的不好記憶。所以即使那裡的實體經濟並沒有那麼糟﹐卻有更多的人開始縮減開支。

誠然﹐大批農民工失業可能會給農村家庭的支出造成衝擊。據政府估計﹐中國有約2,000萬的失業農民工。很多經濟學家預計﹐即使這些人今年晚些時候找到了工作﹐他們的薪水也會降低。

同時﹐中國消費者還面臨著更長期的制約﹐他們需要為子女的教育、緊急醫療費用和退休養老攢錢。在中國擺脫計劃經濟的過程中﹐政府取消了很多社會保障制度﹐不過近幾年開始了重建工作。

蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)經濟學家貝哲民(Ben Simpfendorfer)提醒說﹐任何正在恢復中的消費者信心都仍很脆弱。他指出﹐中國零售商仍在大幅打折促銷﹐應該是為了應對需求疲軟的狀況。

不過事實開始證明﹐即便是對那些沒有從北京的消費刺激措施中獲益的企業來說﹐中國市場也是個亮點。

日用消費品巨頭寶潔公司(Procter & Gamble Co.)說﹐公司在華銷售的增速創下6年來最低水平﹐不過其他市場的銷售卻在萎縮。路易威登(Louis Vuitton)表示﹐2008年該公司產品在華銷售保持穩定、強勁﹐而美國和日本的銷售收入卻分別下滑4%和5%。歐洲第二大零售商麥德龍(Metro AG)公佈說﹐2008年在華銷售額達到11億美元﹐增長了15%。

中國大陸富豪刷卡消費月超7萬元 位居亞洲榜首

沈子涵/整理

　中國大陸的富豪們每月持卡消費多少錢?在哪些地方消費,買了什麼東西?招商銀行公佈的一則統計報告顯示,中國大陸富豪每月持卡消費平均超過7萬元,位居亞洲榜首。而購買奢侈品是其消費的主要內容,而路易威登成為富豪們首選的奢侈品牌。

　去年招商銀行推出“無限信用卡”,直接針對中國大陸入階層中最富有的1%客戶。根據招行公佈的報告顯示,2009年1月,招商銀行無限信用卡客戶每月的平均消費水準是招行信用卡客戶平均消費水準的近50倍,其在境外交易比率也為招行信用卡客戶平均水準的3倍。據VISA國際組織2008年末提供的數據,從整個亞洲地區來看,招商銀行無限信用卡發卡後8個月,平均每張卡消費總額超過8.5萬美金,即中國大陸們每月持卡消費金額超過7萬元人民幣,比居第二位的南韓還要高出一倍之多。

　根據報告指出,中國大陸裕階層年齡在31—46歲的佔64%,與其他國家以老年人為主的富裕階層相比,顯示出明顯差別。這些富人都擁有穩定的高收入,是一群享受優厚待遇薪酬的專業人才。他們有一些共同的特徵比如:惜時如金,效率為先；悠遊自在,感受為重；重視服務便捷性及高效性；希望集中資源,優先保證常用增值服務如貴賓廳、高爾夫、體檢等；需要提供高規格服務而並非單純追求性價比。

　報告指出,這些富裕人士使用商旅服務的頻次遠高於其他人群,航空、酒店類是消費較為集中的商戶,其中機場免稅店和五星級酒店消費尤為突出。此外,日常生活消費則以百貨類為主,尤其是奢侈品。

　報告顯示,在招商銀行信用卡的高端族群中,奢侈品類消費行為特徵比較明顯。路易威登成為富人最喜歡的品牌,無論是消費金額還是消費筆數都名列奢侈品品牌之首。此外,卡地亞、香奈兒、蒂芙尼、古琦等一線品牌都是目前國內富豪最為青睞的品牌。

　報告指出,無限信用卡持卡人在境外購買奢侈品的意願明顯高於境內。香港、美國、英國(倫敦)、法國(巴黎)、澳洲是富豪們最集中的境外消費地。

中金︰奶粉事件重創三大乳業發展前景，降評級至回避

《經濟通通訊社２２日專訊》中國國際金融公司發表報告稱，奶粉事件重創國內乳業發展前景，下調三大乳企盈利預測，投資評級均降至「回避」。

報告稱，預計蒙牛乳業（０２３１９）０８年會因為９至１２月銷售急劇下降與鉅額會計計提而陷入虧損，虧損會因為銷售滑坡而在２００９年和２０１０年繼續，相信公司苦心積累起來的消費與資本市場知名度均會因此次事件而一落千丈，故將公司評級由「減持」下調至「回避」，並採用０９年１倍淨資產價格作為公司近期股價尋底的心理防線。

報告表示，伊利股份（滬︰６００８８７）因為同樣的原因，下調公司０８至２０１０年間的銷售與盈利預測，並且相信公司０９年原本有望出現利潤率與盈利大幅反彈的前景將會因為此次事件而消失殆盡，因此同樣下調公司投資評級至「回避」。

報告又指出，下調光明乳業（滬︰６００５９７）０８至２０１０年間的銷售與盈利預測，這將會使公司盈利自０８年起陷入連續虧損，並由此將公司投資評級從「減持」下調至「回避」。旺旺（００１５１）或將受益於乳品需求剛性與消費者品牌轉移。（ｆａ）

旺旺大陸零售據點 將增至500萬個

為了更深入發展中國市場，中國旺旺內部正調整業務組織，以更積極的態度深入市場，中國旺旺董事長蔡衍明指出，目前該公司在中國共有110萬個零售據點，但中國大陸隨著消費力不斷成長，未來整個市場應有500萬個零售據點的胃納量，致力於業務精耕中國市場。

　中國旺旺控股公司上半年繳出淨利率18％的亮眼成績單，位居台商食品廠之冠，中國旺旺控股公司執行董事蔡紹中昨（9）日指出，旺旺可說是中國產品種類最多的食品飲料公司，商品的多元化不僅能大幅降低銷售淡旺季的波動，許多商品更是在市場獨霸一方，甚至沒有第二品牌，成為中國旺旺股的投資價值。

　旺旺的商品極具競爭力，但內部仍展開調整作業，蔡衍明說，以前商品只要定位正確，自己就會跑到烏魯木齊賣，公司也搞不清楚，業務幾乎都是坐在辦公室收錢，根本不必出門。但現在市場競爭愈來愈激烈，旺旺還有許多的市場空白區未發展，業務系統一定要更強才可以，既有110萬個零售點，將持續擴大到500萬個，藉以深耕大陸市場。

　蔡衍明指出，當初他以「旺旺」為品牌，就是希望能日日為王，成為食品業的龍頭，蔡衍明更打趣的說「旺旺是靠鬼神生活的」，因為旺旺的使用時機與節慶有絕對的關係，這也成為旺旺重要且無形的品牌價值。

　從商品結構來看，蔡紹中指出，旺旺是中國產品種類最多的食品飲料公司，品項數超過100個，目前可分為米果、乳品飲料與休閒食品三大類，營收佔比各佔33％；因此旺旺沒有操作單一品項的高風險，反而能動整體業績穩定成長，更重要的是，多樣而分散的多品項策略，由於操作的複雜度高，更是同業難以跟進的高門檻。

　有趣的是，旺旺在許多領域裡獨佔鰲頭，幾乎沒有第二品牌，蔡紹中即指出，包括米果、QQ糖、碎冰冰、小饅頭等商品市場中，旺旺都是領導品牌，而且根本找不到其它夠規模的第二品牌；目前米果的市佔率高達80％，而碎冰冰商品去年更在大陸熱銷20億支，可說是大陸平均每人消費1.5支。

小肥羊舞劍 意在餐飲大市場

肥羊圖謀餐飲大市場 　　
　　小肥羊最近成為首家在港上市的大陸餐飲企業，被譽為“中國火鍋第一股”。一時間小肥羊長袖善舞、劍氣逼人，然而掌門人張鋼的一句“讓消費者在家也能吃到同樣美味的小肥羊”，似乎不經意間暴露了小肥羊更加深遠的戰略圖謀。
　　眾所周知，中式餐飲的市場潛力巨大，但由于標准化難題，中餐企業規模都不算大。而小肥羊年營業額達到破行業紀錄的50億元，在全球擁有350多間連鎖餐 廳，穩定的標准化口味獲得市場長期認可，從而穩坐中國餐飲行業的頭把交椅。而這一切，都離不開小肥羊業內首屈一指的調味品基地和羊肉基地。
　　據悉，小肥羊調味品公司正式成立于2004年，是目前全球最大、現代化程度最高、生產規模最大的火鍋調味品生產基地，並于2007年成為獲得調味品國家 QS認証的首批餐飲企業。為了使全世界300多家連鎖店具有標准化的鮮美口感，小肥羊斥資500萬元，經過技術專家長達兩年的研發，首創開發建成 “小肥 羊全自動火鍋湯料生產線”，其加工工藝達到國內先進水平，生產全過程實現無菌操作，產品採用無水、分體、一次成型的包裝工藝，有效地保証產品的質量。小肥 羊目前擁有調味品生產線8條之多，年生產能力達到驚人的1500噸。
　　同時，小肥羊還在內蒙古地區擁有錫林郭勒和巴彥淖爾兩大羊肉基 地，占地面積26余公頃，總投資超過1.3億元，年加工羊肉量可達150萬只。錫林郭勒大草原是中國唯一被納入國際生物圈的生態草原，為小肥羊提供了高品 質的綠色羊源。而小肥羊全封閉、無菌、恆溫的生產車間完全按照歐盟衛生標准設計建造，先進的屠宰流水線及整個加工過程嚴格按照HACCP要求，加之科學的 低溫排酸及速凍保鮮技術，確保了小肥羊奉獻給全球消費者的是同一標准的高纖維、低脂肪、鮮嫩多汁、不腥不膻的天然羊肉。
　　在目前，小肥羊是一家規模巨大的餐飲連鎖企業，而真正成就小肥羊行業領袖地位的，卻是幕後實力雄厚的調味品基地和羊肉基地。而一句“在家也能吃到正宗小肥羊”，雖是為了彰顯小肥羊標准化願景，卻似乎也暴露了小肥羊搶占家庭餐飲大市場的野心。

野村維持旺旺<00151.HK>「強烈買入」，合理價4.5元

野村維持旺旺<00151.hk>「強烈買入」評級，合理價4.5元。

於野村亞洲股本論壇中，旺旺對其穩定及健康的收入增長表示樂觀，預期產品提價及改善產品組合，將可令毛利率保持相對穩定，管理層亦表明其強勁產品創新及市場滲透能力。

報告指，旺旺重申其總體收入增長仍然強勁，今年至少較去年有25%增長。管理層相信，其仙貝(米餅)於未來三年在內地仍然會錄得穩定增長，強調仙貝於台灣銷售日子較於內地更長，惟每年仍錄得雙位數增長。

除奶粉外，管理層認為今年無其他重大成本壓力，旺旺分散的產品組合亦可分散成本結構。

公司主要原材料為包裝物料、奶粉及米，分別於去年佔產品成本37%、12%及5%。管理層預計，包裝物料及米的價格今年將分別有5%及3-5%升幅。但受惠產品提價及產品組合改善，將可令毛利保持相對穩定。

由於預期奶粉價格按年升50%，估計旺旺其現有奶類飲料毛利率或會由去年的38-39%，下跌至今年的33-34%。但其新產品如酸奶酪毛利率達40%，將可提升奶類飲料整體毛利率。

此外，管理層亦指出，由於許多產品於第二季及下半年提價，料下半年毛利率將較上半年為佳。(ia)

康師傅統一 競爭策略大不同

【經濟日報╱▉羅敏源 韓錦堂 溫存煜 江支邃 李守凡】 2008.07.06 03:43 am


繼去年參訪廣州統一後，今年又參訪康師傅，可以感受這兩家在食品市場激戰的台資企業競爭策略明顯不同。

產品組合：對於上下游產業鏈的整合，康師傅主張合縱，垂直整合自我資源，充分挖掘和控制內在利潤；統一則主張連橫，通過市場競爭手段平行合作，以期獲得最大優勢。

人才觀：康師傅專業經理人很少有自信可以做到退休，沒衝勁與績效的經理人，得有隨時捲鋪蓋走路的準備；而統一採取人才本土化策略，歡迎員工介紹親戚、同鄉，員工可以在統一安身立命，全力以赴。

通路整合：康師傅在大陸45個城市分設銷售分公司和發貨倉庫，統管近5,000個經銷商、55萬個銷售點、139個倉庫，以放射性網路有效地連接工廠、倉庫、批發商與零售商，建立密集的銷售網路。

統一依賴華龍日清的鄉鎮強勢通路，占領中小城市，再把業務擴展至農村，從而將原來在一、二線城市的影響力，擴展到全國市場。

此外，康師傅整頓通路，在各縣市營業所設普銷所，通路流程縮短一層；統一則既保留營業分公司，也保留經銷商，在營業所下是經銷商，再下來才是普銷所，都市走營業所，鄉村走經銷商，縣市級走經銷商；康師傅產品深入鄉鎮，通路與品牌的滲透率很高；統一只在在都市才能與康師傅平手，在都市大賣場中，兩個品牌銷售量差不多；在縣級以下鄉鎮，統一銷售量不如康師傅及地方鄉鎮企業品牌。

自改革開放以來，大陸的快消品市場經歷了產品致勝、通路致勝、品牌致勝的階段，亟需向資本致勝階段邁進。但是中國地理、經濟環境複雜，區域、產業發展水準不一，很多時候，這幾個階段的界限並非特別明顯，往往宏觀上進入了資本時代，都市中進入了品牌時代，三、四級市場還是產品和通路致勝的時代。

就全國市場而言，康師傅的通路優勢明顯強過統一，在三、四級城市這個廣大的市場，康師傅扳回了致勝的一局。

在目前中國市場的大環境下，對成熟的市場和產業來說，產品和通路致勝的年代已經結束，單一的行銷手法優勢不能再成就傳奇，產品、品牌和資本整合優勢，才能在市場取得一席之地，基於這些優勢資源的品牌化行銷，才是應思考的方向。

統一vs.康師傅的成敗在於資本與資源的整合。康師傅的行銷優勢能持續其強大的影響力，統一紮實的資本實力和實在的企業文化，是否能成就其未來的霸業，競爭的結果是在未來而非現在，是資本與市場的競爭，而非兩家企業的競爭。（作者是中山、長庚95APEMBA學員）