安东尼·波顿：英国的巴菲特最看好中国金融股

2010年10月11日 02:05中国证券网－上海证券报【大 中 小】 【打印】 共有评论0条
金融危机之后，中国在世界经济和国际金融市场上的重要地位日益得到认可。全球的机构、散户和各类其他资金都慕名而来，希望突破西方经济低迷的重围，到中国这片经济新热土寻找超额投资收益。

然而，由于缺乏第一手的信息和实地的研判，很多时候海外投资人对中国的判断还只是停留在道听途说、人云亦云的较肤浅层次。也正是意识到中国的巨大魅力以及由此而生的深入了解中国的迫切，越来越多的国际投资人纷纷不远万里亲身来到中国，“英国巴菲特”、富达国际投资总裁安东尼·波顿就是其中重量级的一位。

转眼间，波顿执掌的第一只“纯中国概念”离岸基金——富达中国特殊状态基金(FCSS)已诞生近半年。在一个平静的夏日午后，上海外滩某酒店三楼，这位“反向投资”流派的代表人物向记者娓娓讲述了他的“中国经”。

⊙本报记者 朱周良

到中国做投资冒险也值

在不少熟知波顿的人看来，他在去年年底作出的来中国投资的决定多少有些冒险。在今年开始来中国掌管基金之前，波顿30多年的职业生涯都在英国度过，而其骄人的投资业绩也让他在业界赢得了广泛尊重和赞誉，有人将他比作彼得·林奇，有人则称他是“英国巴菲特”，还有人叫他“欧洲股神”。

在从1979年到2007年的28年间，波顿掌管的“特殊状态基金”实现了惊人的20%的年化收益率，大大好于同期其他竞争对手的表现。换句话说，投资人最初向该基金投入1元钱，28年后到手的是147元。

原本，波顿已计划好在去年功成身退。但在去年11月底，他却出人意料地决定推迟退休，并前往中国来掌管一只离岸中国股票基金。

今年4月，波顿执掌的富达中国特殊状态基金在英国完成募集，初始规模7亿美元，这也是英国16年来规模最大的投资信托基金。该基金主要投资中国内地、中国香港以及全球其他市场上市的中国或中国相关企业。

富达网站的信息显示，截至9月中旬，FCSS基金的交易价为1.1英镑左右，比6月底时涨了约11%。同期，中国内地的上证指数[2806.94 2.49%]上涨约8%，中国香港恒生指数涨9%左右。该基金目前的溢价(或折价)比例无从查证，但在6月30日时其交易价较净值有5.41%的溢价。

波顿坦言，的确有很多人都问过他，干吗要如此冒险？“要知道，(到中国来投资)成功的概率未必很高，但一旦失败对你的打击会很沉重。”

不过，对波顿而言，坚信中国有很好的投资机会是他最大的动力。当然，他也承认，这是在中长期的机会，不是说在几个月或是半年就一定能赚钱。

“最近的宏观指标显示，在经历了衰退结束后的第一波强劲复苏之后，全球经济增长都开始放缓。”在公开印发的基金介绍材料中，波顿这样描述他发起并掌管这只中国基金的初衷，“在中国，自去年年底开始的政策回收进程也在影响经济，但总体的增长依然远远超出发达市场。在当前的市况下，这种相对较高的增长越来越具有投资吸引力。”

作为一位专业投资人，波顿感慨地说：要我说，大家应该多投资于像中国这样的新兴市场。“哪怕只能吸引一小部分西方的资金来投资中国，来投资在我看来未来十年的‘增长神话’，我也会觉得我的尝试是值得的。哪怕我的想法最终被证明是错误的。”

最看好中国金融股

从去年6月以来，波顿在接受本报采访时就多次强调他的观点，这轮衰退已经结束，股市将迎来新一轮的大牛市，后者可能持续数年。但这样的牛市并非直线推进，而是会有反复。在波顿看来，随着经济在触底后的第一波最强劲反弹结束，股市的第一波牛市也告一段落。全球股市在下半年会步入牛市的第二波。不过，新一波的行情不会再是周期性股票的黄金时期，而会是由增长型股票引领。

对于A股，并相信会有第二次全球经济衰退的波顿认为，始于去年年中的近一年的调整，会给A股后市的表现带来新机遇。不管是基金还是散户，当前手头的现金都很充裕。对于像他这样的“反向投资者”来说，看到市场持续低迷时恰恰是考虑出击的最好时机。

“我最主要的观点就是，中国经济的驱动力量已经从出口转向内需，所以我的投资和选股也和这一观点相符。”波顿这样概述自己的中国投资“指导思想”。

在波顿严重，金融股将成为分享中国内需增长的最佳“窗口”，特别看好中型金融股。他认为，中资银行没有严重的坏账风险。

波顿基金持股比重最大的是金融类股，约占基金总资产的三分之一。富达公司披露的信息显示，波顿目前管理的离岸中国股票基金中，金融股占比达到最高的32.4%。该基金前十大持股中，金融股占了四个，包括招行、工行和平安保险。波顿还重仓非必需消费品、零售以及制药股，但看空商品股，因为全球增长最强的阶段已过。其中，消费品行业持股占比排名第二位，达到20.7%，紧接着是电信股，占比11.5%。

波顿特别提到，尽管电信业当前在国际投资界是一个不太受欢迎的行业，但他却比很多同行都更关注这一领域。

最新的可获得数据显示，截至6月30日，波顿的FCSS基金中第一大重仓股为香港上市的中国-移动，占比6.3%；工商银行[4.20 2.19%]H股以6.3%的占比并列第一。排在持股第三位的是中国招商银行[13.90 3.42%]的股票挂钩票据(ELN)，占比5.6%。其他进入波顿前十大重仓股的还有腾讯、中国联通[5.28 2.13%]、汇丰控股[81.50 0.12%]以及中国平安[58.20 5.51%]ELN。

除了金融股，波顿还配置了中国的零售、服务、制药等消费概念股。他认为，消费应该是一个广义的概念，“可以是葡萄酒或者白酒生产商，可以是卖矿泉水的。”

淘金中国中小盘股

一向秉承自下而上策略的波顿坦承，他并没有一个明确的原则说绝对不投资某些行业或领域。不过他也承认，自己对中国的房地产股并不太“感冒”。他认为，中国从4月份开始启动了强力的房地产调控措施，谈买入房地产股可能还为时太早。

此外，源于对中国增长模式转变的预期，波顿也不看好对那些非常倚重出口的制造类企业。他的另一个低配行业是大宗商品，理由是这类股票在第一波牛市中上涨了太多，而接下来世界经济会进入低增长阶段，大宗商品可能不会有很强劲的表现。

通常情况下，不少在海外“遥控”操作中国股票投资的国际基金经理都似乎更加倾向于买大盘股，以在相对低风险的前提下分享中国经济的成长果实，但波顿却恰恰相反，他的偏爱是中小盘股。波顿将FCSS基金超过半数的资金都投资于中小盘股，以期从那些没有得到充分关注和调研的股票上获利。

波顿注意到，与西方不同，中国的很多小盘股很少甚至几乎没有机构对其进行跟踪研究。而在西方，只要是上市公司，不管你规模多大，都会有分析师跟踪分析你并撰写研究报告。而在中国，波顿笑称，即便他费尽千辛万苦找到了一两份某家小公司的研究报告，里面的资料却已经是一两年前的了。不过波顿对此倒并不以为然，“恰恰是这样，我才觉得我在这里可以找到更多别人还没有发现的机会。”

过去几个月，波顿亲自考察了至少150家中国公司，主要在香港和其他一些中国的大城市。波顿介绍说，除了他本人，富达在香港还有5位专门的中国分析师，此外还有行业分析师。“我会经常与我们的分析师开会，他们对行业有非常具体的看法，而我有长期以来积累的经验，可以相互补充。”

在调研和考察的过程中，波顿也发现，尽管总有一些企业不太愿意直接面对投资人，但大多数的企业都非常愿意与投资人面对面地交流，因为很多这样的公司都对自身的股价被低估感到沮丧。

当然，很多时候通过从公司调研得到的信息未必总是最准确的。要确保信息的精确，波顿采用的是“交叉验证”的方式，“很多时候，你不仅要看报表，要听上市公司高管的说法，还要到别处去求证，以确认你从公司得到的信息是否真实。”

要敢于逆潮流行事

了解波顿的人都知道，他成功的一大秘诀就在于“反向投资”。面对记者的困惑，波顿以他最平实的语言阐述了这一策略的精髓。

“要冷静地思考其他大多数人的看法。”波顿说，“通常当最坏的消息频频传来之时，恰恰是最好的买进机会；而当满世界都是好消息的时候，可能就是要卖出的最好时机。”

波顿强调说，作为一位明智的投资人，必须要有很强的纪律性来利用这样的最佳买入和卖出时机。“许多投资人做的恰恰相反，当一切看上去都很完美的时候，他们会感觉很‘舒服’、很无所顾忌地买进；反之亦然。”

然而，理性的选择却恰恰相反。“你需要强迫自己在感觉不那么‘舒服’的时候大胆买进或是卖出。”波顿说，“做到这一点需要勇气，需要信念，需要敢于逆潮流行事。”

很多人也在质疑说，波顿的这套理论主要是在西方实践，现在到了中国市场，这样的套路是否还适用？波顿会不会根据中国国情做些“微调”？

“这样的经验适用于所有市场，当然也包括A股。”波顿对记者的提问给出了肯定的回答。“我在中国买的一些股票的确是价值低估的个股，但也有很多是增长型的股票。”

波顿介绍说，目前他在中国的投资主要针对两类公司：一是和在西方时一样，寻找他认为股价被严重低估的公司，而这样的机会往往出现在中小盘股之中。在他看来，很多中国有潜力的中小企业的股价被低估的现象，比西方要严重很多。

波顿看中的第二类中国股票就是那些他认为会在未来5到10年有巨大增长潜力的公司，也就是类似他在西方投资的很多公司。

转型是一场革命

马蔚华说，招行是深圳特区改革的“试验品”。招行每一步“敢为人先”的尝试，都是深圳推动体制改革的产物

《财经国家周刊》记者 王玉光 张庆源 http://www.ennweekly.com/newsview.asp?id=1254

在人们的印象中，“金融家”似乎高高在上，而马蔚华凭借其招牌式的笑容和谦逊，成为深圳家喻户晓的明星。在深圳特区成立30周年之际，马蔚华被评为深圳“十大创新人物”。

马蔚华说，招行是深圳特区改革的“试验品”。招行每一步“敢为人先”的尝试，都是深圳推动体制改革的产物。

在深圳锐意改革、“再出发”的前夕，招行因时而变，大刀阔斧地提出并践行“二次转型”。对于正在致力于打造“曼哈顿”和“金融城”概念的深圳前海，马蔚华也以其金融家的视角有着自己的憧憬——他希望前海可以是“深圳的土地，香港的政策”。

马蔚华力求通过招行的“二次转型”，完成全行一次全面的管理革命。这并非无谓的激情，他说，他时刻能感受到“危机感”，这不是危言耸听，而是一个真实的现实。这份危机感，成为他保持改革激情的源泉。




用好香港金融优势

《财经国家周刊》：深圳目前正筹划在毗邻蛇口的“前海”开发出一片区域，以促成香港和深圳在金融领域更深的合作。有人将其类比为“曼哈顿”或“金融城”。你有什么建议？

马蔚华：关于前海，我有一个最基本的看法，就是“深圳的土地，香港的政策”，如果能做到这一点就行了。

过去深圳最重要的优势就是毗邻香港。没有一个城市像深圳和香港这样关系密切。虽然金融危机使得香港的金融市场受到一些影响，另外上海国际金融中心的崛起，也对香港构成威胁。但是香港本身的优势仍是不能替代的，它是另外一种制度，是国际市场的一部分。

香港有全球最著名的金融机构，有一大批的金融人才，分布在投行、评估和律师等现代服务性行业，香港还有良好的金融秩序和金融信誉，以及优越的生活环境。这些都是内地很多城市无法比拟的。

那么，深圳下一步如何用好香港的金融优势呢？除了人们之前探讨过的金融结算、人民币离岸中心等，我想还应该包括怎么样让深圳和香港的金融制度密切连接。大家都渴望这样的前景。但现实层面的障碍是，两个市场该如何连接？因此就有了前海的规划设计，在这个地方，可能会给大家这种美好愿望的实现，奠定一个连接点。

我认为，前海规划是在目前情况下深圳利用地缘优势，进一步放开政策，做一些未来可能做的、现在试验做的事情。无论对香港还是对深圳，都是有利的。过去两边合作能做的都做了，现在剩下的都是不能做的了。因此在前海这个地方，中央只要同意，那么两种（金融）制度就可以在这个区域内统筹。

《财经国家周刊》：招商银行过去在蛇口开发中做出巨大贡献，下一步是否会考虑继续参与前海的开发建设？

马蔚华：招行目前已经直接参与到了前海的开发中。前一段时间我们与深圳前海管理局草签了原则性协议，一是进行信贷支持，二是进行项目合作，作为金融顾问提供咨询。




特区“试验品”

《财经国家周刊》：一些人认为，前海开发会成为深圳特区转型的重要一步。在你看来，深圳转型会对招行产生怎样的影响？

马蔚华：当然有影响。招行的总部在深圳，在深圳还有很多业务。而且我们又生活在这个城市，有感情，很喜欢深圳。深圳转型是招行转型的大环境。深圳转型会给招行本身的转型带来很多动力、压力和机会。所以我们也希望借助深圳的转型，提升自己的发展。

另外招行本身的转型也会是深圳转型的一个组成部分。招行也会以自己的转型来加快深圳的转型。我想，如果深圳所有企业都能转型，那深圳转型就非常快了。我对深圳的转型充满信心，因为深圳已经有了基础，最重要的基础是深圳的人民希望改变现状，希望创新。

《财经国家周刊》：招行正在推动“二次转型”，这是一个与深圳转型保持同步的“跟随战略”吗？

马蔚华：先说深圳的转型。深圳发展到今天，应该说初步形成了现代化城市的基础，比如高科技、物流和现代服务业等，逐渐形成了自己的特色。但深圳同时也面临一些挑战。这些挑战同时也是我们国内许多城市共同面临的挑战，比如说转变生产方式，改善原有的出口、投资结构性失衡问题；再比如高耗能产业，人口红利的减少，刘易斯拐点，等等。全国也面临这样的问题。因此，深圳现在提出转型战略，要发展高端的现代服务业，比如金融、咨询和中介。我觉得深圳具备这个条件，因为这些年深圳逐步建立了金融体系的基础，在国际上也具有一定知名度。

再说招行的转型。招行实际上就是深圳特区的一个“试验品”。

那时候中央想从体制外推动体制内改革，就诞生了经济特区这样一个产物。而在这之前，银行基本都是大一统，都是国有的，招行是中国第一个完全由企业法人做股东的银行。而且也完全没有政府财政投入，后期也没有引进战略投资者。

因为毗邻香港，所以招行很多架构是依照香港建立的。可能今天我们看起来很平常的东西，在那个年代还是不容易的。

比如说招行当年的六能机制——“干部能上能下，员工能进能出，待遇能高能低”，就是打破铁饭碗、铁交椅。现在看来所有的银行基本都在这样做了，但是在20多年前做到这一点很不容易。从某种意义上说，招行是按照西方的体制机制建立起来的。




转型就是革命

《财经国家周刊》：能否对招行所说的“二次转型”做一个阶段性的特征描述，现在进行到哪一个步骤了？

马蔚华：二次转型是一次转型的接续。所谓一次转型是招行6年前提出的，针对当时中国银行业的同质化现象。

当时中国的银行大都以做批发业务为主，都做大企业客户，收入都以利差为主。当时我们就预见到，中国银行业发展的未来不会是这样，必然要走差异化的道路。

所以当时招行提出以“调整结构”为主旨的第一次转型，发展零售业务，发展中小企业，发展中间业务，以这三大业务板块为目标。到去年为止，我们零售业务比重已超过30%，中小企业接近50%，非利差中间业务也超过了20%。虽然这个结构和西方成熟银行比还有差距，但是在国内来说已经比较优化了。

但是，在一次转型的过程中我们发现了一些问题：一个是风险理念的问题，就是不良率在不断降低，但是定价能力也在下降。这意味着我们还是习惯于找低风险的大企业做贷款，同时忍受他们下浮利率的要求。

另外还有两个现实的问题，一是资本的约束越来越严，得到资本的途径很难；二是我们预测中国将来必然要利率市场化，必须培养员工适应市场化规则，不能等。

所以，招商银行认真检查了自己的管理，流程是不是顺畅，人力资源是不是最有效的发挥。所以我们就提出，二次转型主要是“提高效率”。以较低的资本消耗获得较高的回报率。主要做法是降低资本消耗，提高定价能力，风险可控，降低成本，最终实现银行资本回报的最大化。

第二次转型表面上看都是一些经营性的指标，但是实质上是管理水平的提升，是一场管理的革命。我想招行未来三五年如果能做好这几点，还能再上一个台阶。

《财经国家周刊》：听说你很喜欢一副对联：鸟在笼中，关羽不能张飞；人在世上，八戒尚需悟空。这副对联与招行的转型战略何关联？

马蔚华：我今年春天去福建，看到了这幅对联。我把它用在招行的管理理念上。

针对行里当时搞小企业贷款业务，我提出的一个观点是，不能把自己的翅膀关在笼子里，所谓“关羽不能张飞”。

至于“八戒”，我们理解为“制度”。但光有“八戒”还不行，招行有个“一三五理念”，其中提到制度和文化的关系。

因为银行是高风险的，所以制度是非常重要的，很多制度都是血的经验和教训换来的。

所以制度一定是铁的，必须坚决执行；但是制度又是认识的产物，它是落后于实践的，任何制度哪怕是法律，都是落后于不断变化的实践的。此外，制度又是被动的，在被执行的过程中，往往会“上有政策下有对策”。所以要想让制度自觉地执行，就要赋予文化，所以我们认为“悟空”就等于文化。招行非常重视自己的文化。

我将之作为对中小企业的看法。人们习惯思维中总是对中小企业贷款不放心，所谓“八戒”重重。但是招行认为，可以把中小企业贷款权力下放到每个客户经理身上，他脑子里只要有风险文化意识，他就会自觉把握。相反，通过审贷会层层上报，也不一定有用，因为没有责任。




危机感是创新的动力

《财经国家周刊》：招行本身就是创新的产物，是深圳特区的“试验品”，那么在新一轮改革当中，招行是否还能继续提供创新和引领？

马蔚华：招行应该承担改革引领任务。对中国银行业来说，一般的产品和服务没有问题。这方面和西方的银行差别不是很大，因为世界是平的，信息是透明的。西方能做的这些金融业务，我们也都能做，只不过有些风险很大，比如金融衍生品。那些东西我们可能要总结经验教训，之后，设立了防火墙，不至于再出问题。

我觉得最大的改革任务，是中国的银行业怎么提升自己的管理。我们虽然在这一轮金融危机受的损失很小，在经济复苏过程中我们也很显眼，很多第一，排在前面，但平心而论，我们这三十年发展虽然是翻天覆地，但是金融本身是需要非常扎实的管理基础的，而我们恰在管理方面还有很大差距。

很简单，比如说我们对风险的管理，还是在一个有利率管制的条件下进行，利差还很高，我们还不适应在完全市场化的情况下能够稳健地盈利。所以必须建立这样的管理体制。

招行的转型也是这样。过去看客户强调“双优”，不论大企业还是小企业，都要优质的。但是现在优质企业都会让你价格下浮，你如果牺牲了定价，你可以得到一个非常低的不良率。但是一个企业不光是要保持非常优的质量，还要盈利。为了保持过低的不良率，牺牲了盈利，也不是一个好银行。

《财经国家周刊》：中国银行的国际化问题，是你常常强调的。你认为国际化最重要的方向是什么？

马蔚华：虽然这次金融危机中国的银行业损失很小，但是这也同时说明，中国的银行业国际化程度还很低，没有去过大海里游泳，怎么样迎风斗浪，并且经得起考验，这需要培养。所以，国际化最大的问题是管理，完善管理体系。

至于提升管理的路径，有体制上的探索，有方法上的学习，但更重要的是优化管理的理念和思想。对招商银行来说，这是一个更为长期的追求。因为在中国，银行追求规模和速度，这些都是潜移默化的。我们都是“傍大款”，利差收入为主。

我想在未来完全市场化的情况下，这些理念都要改变。就比如说风险的观念，银行业本身就是把双刃剑，没有风险也就没有收益。关键是怎么样能够在风险和收益之间取得一个最佳的平衡。如何实现在一定风险容忍度内，收益能够最好。这些对中国银行业来说都是新的挑战。所以我们要转型。

《财经国家周刊》：在深圳特区成立30周年之际，人们似乎更为关心改革、创新的激情和动力如何继续。就招行本身而言，前30年创新基因特征明显，那未来如何保证激情和动力不下滑？

马蔚华：当你还是两手空空的时候，一无所有，你肯定会充满创新的激情。而当你有了一定的事业基础以后，再继续创新，动力和激情显然要比以前小一些。因为前一次创新是为了生存，后一次创新才是为了发展。如何让所有人认识到，不创新永远只是个生存层面的低层次问题，这很重要。

所以，招行的创新基因也是这样，我们开始不是政府出资建立，也没有政府优惠政策，完全是自谋生存。所以一定要通过创新，产品和服务比别人强，才能生存。

也就是说，创新不仅决定生存，也决定发展。作为服务业，客户如果不光顾你，你失去客户也就失去太阳了。世界是平的，也就意味着，你得到优势和你失去优势，之间的时差会越来越短。失去优势是很简单的事。一旦在竞争中不能走在前面，可能很被动。这次金融危急中，很多名声显赫的银行也都一夜倒闭了。

所以我总用一种观念教育员工，要有危机感。只要有危机感，创新的激情就不会减弱。危机感不是耸人听闻，而是现实。

招商局秦曉傳年底退休，傅育寧有望“接棒”

本報記者王志靈深圳報導

執政招商局集團10年的秦曉即將退休，目前，招商局集團正在商討下一任董事長接班事項。

據招商局集團某高管透露，7月28日上午，香港招商局集團召開中高層幹部會議，“主要討論秦曉退休事宜，包括如何產生董事長接班人，如何順利完成董事長交接工作，但沒有討論具體接班候選人。”

而今年4月份，在招商銀行2009年業績介紹會上，秦曉還公開表示其與招商銀行行長馬蔚華任期即將屆滿，但是非常熱愛這份工作，因此將會繼續連任。

今年年初，招商局集團2010年工作會議在福建漳州召開，10年前，秦曉第一次主持了招商局集團工作會議，就是在漳州，即招商局史上著名的“漳州會議。”

今年63歲的秦曉2001年從中信集團副董事長的職位空降到招商局集團擔任董事長，當時剛剛走出亞洲金融危機的招商局有高達73億不良資產。 “漳州會議”啟動了招商局集團大規模的內部結構調整，並最終立定交通基建、金融、地產和物流四大主業板塊，為後續“再造招商局”奠定基礎。

2007年，招商局集團正式啟動新一輪未來五年“新的再造工程”。 即預計到2011年，招商局的總資產將達近2000億元，年利潤總額將達到近180億元，淨利潤將邁上100億元的台階。

今年初的二度“漳州會議”對於秦曉來說，不知是否有告別之意。 但此次會議公佈了招商局集團2009年度的好業績，實現利潤總額173.57億元、母公司淨利潤96.25億元，同比分別增長22.58%、12.06%。 招商局集團在央企盈利排名中位數第七，同比上升了一位。

招商局集團總裁傅育寧部署了具體工作計劃，提出今後兩年內完成“新的再造工程”各項目標。

而此次秦曉退休後，招商局集團總裁、招商局國際主席傅育寧很可能是接任人選。 傅育寧現53歲，目前並擔任招商輪船董事長、中集集團董事長、招商銀行非執行董事等。 傅育寧畢業於大連理工學院，獲得港口工程專業學士、英國布魯諾爾大學授予的海洋工程力學博士學位。

招行“i理财”叫好容易，叫座难

按照中国银行业的监管要求，一家商业银行一年内最多开出2家左右的分行，这对中小银行的快速发展将是严重限制，尤其是一些资产质量良好、资金实力雄厚的银行，一身的功能恨不能彻底施展。虽然网上、电话等远程渠道已日益丰富和扩展，虽然银行柜面服务的排队现象已经让很多人望而却步，但新开户目前还只能在银行柜面完成，至今尚无松动迹象，所以如何有效解决获客渠道是中小银行面临的最大挑战。


一、 招商银行i理财的推出，打响了打造独立的网上金融超市的第一个信号，银行业的客户抢夺将进一步升级


1、 2010年4月6日，招商银行正式推出网上服务品牌“i理财”，业内人士可以明显的看出招行是“项庄舞剑，意在沛公”，服务自身客户，提升服务满意度只是幌子，因为“i理财”的服务功能与招行多年来一直耕耘的“一网通”并无二异；此举真正意义是招行开始向同业的传统借记卡客户发力，希望通过自身在网络服务上的优势转化同业的客户，以弥补自身在网点上的不足。


2、 众所周知，招行在零售个人客户服务上居国内同业的前列，其一卡通、一网通及信用卡等引领了行业的创新概念，其服务在消费者心目中口碑极好，尤其是发达地区，招行的一网通（网银服务）目前在国内居于领先水平，无论在流程体验方面，还是在服务功能方面，客户除了可在线购买招行各系列低风险理财产品、700多支基金产品外，还可投资黄金、外汇、国债、保险等多样化产品。


3、 “i理财”正是借助招行网银的优势，重点吸引网民客户，客户通过网络即可开立“i理财”账户，这只是一个虚拟的银行账户，并没有实物的银行卡，会有一个和银行卡号类似的银行账号，这个账户和手机号绑定，其实相当于在招行开了一个网银， “i理财”的创新就在于改变了传统银行网银只能和自己银行的银行卡或存折账户进行关联的限制，“i理财”可以与任意银行的借记卡进行关联，相当于客户在别的银行办的卡，而网银却开在了招商银行。“i理财”期望打造一个淘宝式的金融超市，客户可以通过“i理财”进行办理理财业务，购买理财产品等，但需要用关联的银行卡来支付。


这种做法的安全性和合规性的保证是基于客户在其他银行（或者招行）办理借记卡的时候是经过了符合要求的程序和条件，“i理财”只是帮助客户开通了网上服务，但其资金也仅限于同名账户下的网上理财，如需资金转出，只能转回到绑定的借记卡。


4、 所以，不难看出，“i理财”只是为客户提供了一个网上理财平台（或者叫网上金融超市），重点瞄准的是竞争对手的客户，其受众范围仅仅是有网上理财需求（如购买基金、黄金、期货等）的客户。此举威力虽不见得惊人，但可以视为中小银行曲线竞争扩张的一个重要信号，充分利用网络服务的优势转化其他银行（当然重点是四大国有银行）通过钢筋水泥方式（网点柜面）开发出来的银行客户，因为这个业务开通的前提是客户必须已经在线下开通了一张银行卡，并且需要一直依赖于用这张卡存入资金，以支持线上的理财产品购买，如果这个模式可以成功，那四大国有银行一定叫苦不迭。


二、目前“哪来哪去”的虚拟账户模式只是直通银行的初级阶段，其真正要发挥出竞争优势还要突破很多限制与障碍

从招行 “i理财”的例子不难看出，其出招是够聪明，但要真正要产生效应，恐怕还很难。

1、“哪来哪去”（从指定账户转出，只能转回到指定账户）的业务模式，最大的限制在于，客户要从原有银行卡转钱到新开的虚拟账户，需要支付一笔手续费用（各银行现行手续费见下表），这笔费用要么银行买单，要么客户买单，要客户买单必须要有强有力的动力吸引。

2、“金融产品的淘宝”的业务模式要真正对客户产生吸引力，必须在产品和功能上下功夫，比如给予客户更多更好的优惠、更多的产品选择、更为强大的功能，但这每一项都不很简单，比较淘宝上的百货类产品，金融产品种类单一，要产生差异化也很难。

招行零售银行领先一步的生存之道

　文/本刊记者 刘立新

　　3年前，招商银行就开始筹划打造一个继一卡通、一网通、信用卡、金葵花理财之后的新的“重量级产品”。2010年4月初，这个“拳头产品”终于亮相，它就是招行花费近3年时间潜心打造的“独门功夫”—网上理财平台“i理财”，也称为网络互动银行。

　　凭借源源不断的创新思维，招行不断引领国内零售银行的创新潮流。缘何“i理财”被看做是招行零售银行的第五大品牌？在二次转型背景下，招行零售业务如何保持领先地位和创新优势？为此，记者采访了招商银行总行零售银行部总经理刘建军先生。

　　三年磨一剑—i理财

　　“我跟那些20多岁的年轻人讲‘i理财’平台的理念，他们非常兴奋，因为他们不喜欢去银行排队，更喜欢在网上以互动的方式轻松地办理银行业务。”刘建军说，“i理财”最大的革命性在于，将Web2.0的新技术应用于银行业，真正把现代银行的服务搬到了网上，把网上银行真正建设成交互式、双向沟通的平台，这是网上银行的巨大飞跃。这在中国、甚至在全球也都是极富开创性的。

　　刘建军向记者披露了“i理财”的萌生过程。他表示，招行一直秉承“因您而变”的理念，就是以客户为中心，根据客户需求的变化，不断调整银行的产品结构、服务体系、服务模式和商业模式。

　　互联网的迅速发展使得客户的消费行为发生了巨大的变化。中国已经有了4亿的网民，年轻人逐渐成为网络一族。他们年纪轻、学历高，具有鲜明的“宅经济”特点，对网络营销有较好的适应性和较强的依赖性。而传统的网上银行仍然停留在现代营销学之父科特勒所说的，以产品为中心的传统经营观念中，没有充分发挥对银行业务的重组和再造功能，只起到了一个传统银行业务服务渠道的作用，并不能称为真正的网络银行。

　　另一方面，银行业务本身也发生了很大的变化。5年前，理财业务对于大众来说还比较陌生。现在，理财业务已经非常普及了，银行业务由原来简单的交易业务向更为复杂的财富管理业务转变。各种金融工具、金融产品层出不穷，很多产品越来越复杂而且风险也比较高，这就需要银行面对面地与客户进行交流，为客户讲解复杂的金融产品，指导客户选择和配置合适的金融产品。当银行进入财富管理时代之后，网上银行如何有效适应财富管理业务发展的需要？

　　鉴于上述考虑，3年前，招商银行就开始了网络互动银行的构想，积极探索如何把网上银行传统的业务模式转变为交互式的全新模式。刘建军告诉记者，“‘i理财’不是一个产品，它是一个业务平台，是一个商业模式，其背后是招商银行强大的信息技术能力和强大的理财能力。”

　　对银行来讲，客户关系管理具有非常重要的意义。如何既能满足客户个性化的服务需求，又能满足大规模生产的低成本要求，这是招商银行“i理财”网络互动银行理念的一个基本原则。刘建军表示，“更好地服务中端客户，积极寻找未来的客户，正是推出‘i理财’的主要动机” 。招行将通过“i理财”平台，探索出一条低成本拓展和主动管理目标客户群的全新道路。

　　三年磨一剑，“i理财”重磅推出的背后是艰辛的努力。刘建军向记者透露，“方向很容易定下来，但是具体实施的细节需要经过反复、激烈地讨论和研究才定下来的。采用何种模式？在网上如何实施？和其他业务如何对接？如何搭建系统等，都需要仔细考虑。整个项目用‘复杂’来形容一点也不为过” 。

　　通过近3年的努力，“i理财”终于面世，刘建军丝毫没有掩饰对它的期望。他表示，这是一个庞大的市场，而且这个市场在迅速地发展。“i理财”有着庞大的客户群，也许他们目前的财富并不多，但他们是未来社会的中坚力量。招商银行现在就着眼于培育这个庞大的客户群，领先一步，把他们培养成招商银行的忠实客户。刘建军相信，这部分客户通过“i理财”平台会更加喜欢和信赖招商银行。

　　不怕被复制 力争做“中医院”

　　在金融业竞争越来越激烈的今天，一个创新产品面市，很容易被竞争对手复制。对此，刘建军表示并不担心。让刘总如此自信的原因，是招行零售银行已经在渠道、产品、客户、品牌、服务、队伍等多个方面形成了比较系统完整的体系，形成了体系化的竞争优势。

　　刘建军说，发展到今天，零售银行再依靠产品打天下的时代已经一去不复返了。招行过去依靠“一卡通”这一革命性的产品取得了最初的领先优势，这是因为当时同业没有这样的产品，因此吸引了众多的优质客户。后来的“一网通”、“金葵花理财”也都是领先一步，在同业率先推出，一步步走过来。

　　但走到今天，再单纯依靠产品就很难取得长久的优势。只有打造体系化优势，才能在激烈的竞争中立于不败之地。因此，近年来，招行在构建整个零售业务新体系方面做了大量的工作，将大部分工夫花在了内部组织模式的变革、商业模式的变革、业务管理体系的重新构建、管理工具的创新等方面。刘建军表示，“这些年招商银行零售业务领先的优势和核心竞争力实际上主要体现在零售业务新体系的打造上。只有把内部管理做好了，才能有真正的核心竞争力，这也是最难被复制的” 。

　　对于财富管理而言，也是一样的道理，刘建军形象地将之表述为“开中药铺”和“开中医院”的区别。如果仅仅是卖产品给客户，那就是开中药铺，客户需要什么药就卖给他什么药，从卖药的过程中赚取利润。而中医院与中药铺不同，中医院是要为病人开处方。

　　为此，刘建军对他的团队提出了很高的要求。他表示，只是把产品卖出去不是招行赚钱的方式，招商银行的财富管理不是做中药铺，而是要做“中医院”。“中医院”的含金量在哪儿？就在处方上，而不是在药上。招行的“处方”是什么？刘建军表示是资产配置，招行利用自身丰富的金融产品，根据客户的投资偏好、风险偏好等情况，为客户，尤其是高端客户，做资产配置方案，帮助客户在控制风险的同时实现资产的保值增值。

　　举例来说，对高风险的产品，即使这些产品有可能会获得很高的收益，但为了帮助客户有效地管理风险，招行还是会限定单一客户的购买比例，以保持客户资产配置的科学性和合理性。做中医院、杜绝开中药铺是招行财富管理业务一直坚定不移遵循和推进的原则。

　　二次转型下的零售银行业务发展策略

　　对商业银行而言，2010年零售银行业务面临何种机遇和挑战，招商银行又如何布局零售银行业务？刘建军坦言，每年都有机遇，也都有挑战。2010年经济开始复苏，零售银行还是面临很大的机遇。

　　首先，居民财富会持续增长，资本市场有可能迎来一个不错的前景，财富管理业务发展的空间很大。其次，个人信贷业务也具有良好的发展机遇。如果政府能够有效控制房价，房地产市场保持健康发展，对按揭贷款业务来讲也是很好的机遇。相反，如果房价涨得太快，银行也会聚集大量的风险，所以，银行也希望有一个稳定、合理的房价。另外，伴随着消费升级，汽车贷款等消费信贷市场非常巨大，将会持续地高速增长。小企业、微小企业的快速发展也有助于生意贷等经营性贷款业务的快速发展。

　　刘建军坦言，在面临巨大机遇的同时，也不乏挑战。这包括同业竞争的加剧，小额信贷公司等新竞争者的不断加入，尤其是在不断变化的市场环境下如何加快创新，不断寻找突破。

　　作为招行零售业务的负责人，刘建军谈起零售银行业务如数家珍。他介绍，招行零售业务中一个重要的组成部分是财富管理业务，财富管理是一个相对独立的业务条线。财富管理业务不消耗银行资本，同时又具有巨大的盈利增长空间。刘建军透露，财富管理是招行目前最被看好的业务，同时也是业务发展的重点。

　　个人贷款是零售银行另一个重要的业务条线。目前国内银行业中，招行个人贷款业务在同业排名第五，除四大行之后就是招行，而且招行的个贷业务占比在国内同业中最高，它支撑着招行这几年信贷业务的快速增长。

　　对于招行今年的零售银行业务发展策略，刘建军笑着对记者表示，主要还是围绕二次转型进行，重点是提高零售银行的价值贡献。他透露，在这方面，招行开展了大量的工作，包括如何降低运营成本，如何提高每个一线客户经理的产能，如何提高零售业务的投入产出比等。同时，招行零售团队还致力于不断提升经营管理水平。如何有效管理团队，如何完善考核激励机制，如何利用现代化的信息技术创造新的管理工具来加强业务管理和风险管理，如何通过创新建立全新的服务模式来满足客户不断变化的需求，这些都是提升管理水平的重要方面。

　　创新源自不断的自我挑战

　　作为最佳零售银行，招行能长期保持竞争优势究竟依靠的是什么？刘建军透露那就是不断的创新和自我挑战。刘建军说，马蔚华行长一直强调创新是招行成长的动力，是招行的生命线。创新求变的精神已经成为招行的企业文化而深入人心。在这种创新文化的影响下，招行已经形成了创新的基因。也正因为这样，招行才能在零售业务领域不断引领发展潮流，长期保持领先优势。

　　如何不断激发创新？对此，刘建军透露，关键是要盯住消费者行为的变化，按照“因您而变”的宗旨，随时观察消费者在做些什么，在想些什么，他们的消费行为在发生着怎样的变化，银行业又该如何应对这些变化，更好地满足客户需求的变化。

　　刘建军表示，虽然这些年招行取得了很多荣誉，零售业务发展速度很快，但他深知不能满足于此，因为如果自我满足就一定难以保持领先地位。

　　刘建军经常告诫他的团队，“如果我们满足于现在的成绩，可能将来在瞬间就会被竞争对手所超越。”所以他要求团队所有成员要经常思考下一步该采取什么新措施，要有突破性的思路，以更好地推动零售银行业务的发展。正是这样不断地挑战自我，招商银行零售银行才能始终处于业内领先的地位。

　　对于记者抛出的如何激励员工的问题，刘建军认为，“一个好的团队决然不是为奖金而努力工作的”，他表示，对于一线员工来说，物质激励很重要，但对于总部的团队来讲，不能仅靠物质激励。刘建军笑着告诉记者，在高层次的团队中，无法用钱买来员工加班干活。因此，刘建军很少许诺给谁发奖金，在管理中更强调文化的因素，靠共同的价值观和目标追求来实现有效的激励。

　　刘建军解释说，“因为大家都有一个目标，就是要把事情做好，要打造中国最佳零售银行。用这种共同的目标和成就感来激励大家，我觉得这才是最重要的”。

马蔚华：“二次转型”后 补充资本金靠自己

　昨日（5月13日），招商银行行长马蔚华来到成都。这位“空中飞人”此行除了看望分行员工，还有一项重要任务就是调研“二次转型”的最新进展。

　　在接受蓉城各大媒体集体专访时，马蔚华行长表示，“二次转型”预计需要3～5年时间，完成后招商银行将有更多能力依靠自身来补充资本金，“而不再是一味依赖市场。”

　　【关于支持成都】

　　多项创新性业务将“落户”蓉城

　　成都设后援中心正规划中

　　记者（以下简称记）：今年，中央决定进一步加大对西部的建设力度，成都也正在努力打造西部金融中心。作为招商银行的行长，您对成都经济的发展前景如何看待？对于成都打造区域金融中心，您有什么好的建议？在这个过程中，招商银行将准备以怎样的思路和方式参与？

　　马蔚华（以下简称马行长）：我特别关注GDP和居民可支配收入这两项指标。今天我还了解到，一季度成都GDP增长超过了18%，居民的可支配收入同比增长了12%，比去年还快，这个现象其实在我预料中。

　　在我看来，中国经济在未来20年仍然会保持8%的增长速度。为什么这么说呢？一是工业化和城市化进程还得继续，并且在短期内难以完成；二是，中国仍旧是世界工厂，是全世界的投资重点，只不过重心正在从东部沿海地区向中西部转移，之前出现的“民工荒”，反映出劳动力正在要求集体涨价，曾经的廉价劳动力很难了。

　　再就是消费革命。从招行的信用卡客户就能看出，主流消费群体正在向年轻人集中，而他们的消费也在不断升级。此外，政府的推动力是不容忽视的，这在其他国家几乎看不到。

　　而对于成都，我们始终特别看好，这里的人具有超强的消费潜力，据说千万富豪都超过1万人了。至于在成都建区域性金融中心，这是经济发展到一定程度的必然结果，成都也的确拥有这个条件。

　　在这方面，我们招商银行已经把信用卡的二中心放在成都。并且，我们还在南面购买了150亩土地，正在规划设计招商银行的后援服务中心。

　　记：招商银行进驻成都已经15年，您如何评价招行在成都的发展？未来，招行对成都的支持力度是否会持续加大？会给这边的客户带来哪些惊喜？

　　马行长：应该说，成都分行的15年不是一帆风顺的，充满了坎坷。它是我们第一批分行，但由于当初经验不足，过于强调发展规模，曾经也走了一些弯路。庆幸的是，总行与分行一起努力，很好地解决了存在的问题。

　　最近5、6年来，成都分行发展得非常稳健，在当地也取得了很好的口碑，各项业务增长得也不错。总的来说，成都分行如今发展很快，大家有目共睹。

　　要说到给客户的惊喜，下一步，我们会在零售银行上尝试，比如远程银行，它既有网上银行的优势，又有物理网点的人情味，又比如i理财，主要是给习惯网上社区的客户提供理财服务，再比如更多理财产品等。

　　做好小企业 只靠充分了解客户

　　记：马行长，刚刚您有谈到四川拥有数量庞大的中小企业，但是对它们的融资始终是一个长期制约的问题。我们了解到，招商银行率先在苏州成立了专门的小企业信贷中心，并逐步辐射到全国，未来是否会考虑在成都设立小企业信贷区域中心？

　　马行长：中小企业融资难，这是一个全球性的问题，也是一个存在很久的问题。我们非常高兴地看到，国家有关部门正在逐步加大对中小企业的支持力度。

　　其实，中小企业的问题迟迟得不到很好解决，我认为一个核心还是在银行体制上。虽然各家银行都想加大支持力度，但如果仍然采取以前大企业的做法，严格要求客户提供财务报表，严格走各种程序，这明显无法适应小企业的实际需要。

　　为此，招行做了两件事。首先，在苏州建了准法人性质的小企业信贷中心，并在去年建了20个分中心。从目前来看，不仅贷款利率上浮，为银行创造了利润，不良率也很低，目前是零。

　　在没有分中心的地方，比如成都，我们也设立了小企业事业部，鼓励客户经理去了解客户。我们明白，要做好小企业，唯一的出路就是充分了解客户。

　　从另外一个角度讲，我们也要求加大小企业的贷款比重，提高银行的议价能力。

　　分行私人银行预计下月落成

　　记：近年来，成都经济发展迅速，财富聚集效应非常明显，资产上千万的已超过1万人。在争夺这批优质客户上，各家银行都采取了措施，纷纷设立财富中心、私人银行等。您能否谈一谈在高端客户的服务上，招商银行靠什么来赢得竞争，如何满足客户的差异化、个性化需求？

　　马行长：做零售银行比批发业务困难多了。高端客户大家都在抢，这无法避免，但我绝对有信心在这种竞争中取得胜利，底气就是招行的服务。

　　经过这么多年的发展，招商银行已经形成了一套体系，这很不容易，它能及时、准确地满足客户当前和未来的各种需求。

　　由于在战略上的领先，我们率先介入零售业务、信用卡业务，这为我们赢得了良好品牌。这点很重要，只要我们坚持下去，别人要追上来是很困难的。

　　最重要的，是我们招行的文化。我们的员工具备很强的执行力，这点让我感到非常欣慰。大家明白，只有不断创新，才可能在众多竞争对手中取得领先。

　　此外，我们的财富中心已经有了，预计下个月，我们的私人银行也会在成都落成。到时候，更多创新性的业务也会被带到成都。

　　【关于二次转型】

　　二次转型就是为了提高效益

　　记：眼下，大家都非常关注招行的“二次转型”，您也曾在多个场合表示，希望用三年左右的时间来实现这一战略。我们想请问，您提出的“二次转型”究竟是什么？它是否会影响到招商银行的零售战略？

　　马行长：谈“二次转型”，我们就不得不提到“一次转型”。概括起来讲，“一次转型”是优化结构，“二次转型”是提高效益。

　　5、6年前，招商银行提出了“一次转型”。当时，各家银行都在拼命做大企业、优质企业的贷款，整个银行业的利差收入占到90%以上，而西方国家的银行却不是这样的。

　　要知道，批发业务是最消耗资本金的，当时我们就隐隐感到资本的约束。我们在给高管的第一次培训中，就提出了资本对银行未来发展的制约。到2009年底时，我们的非利差收入已占到20%。五年来，年均净利润增长率为56.7％。

　　但是，金融危机后，监管当局对资本的约束要求更高了；同时，要从市场上补充资本的难度也更大了。这对招行提出了严峻考验。

　　在这样的背景下，我们提出了如何走出一条路，在尽可能减少资本消耗的同时，提高资本回报率，同时也提高银行自身的议价能力。

　　从表面上看，是考核指标的变化；从内涵上讲，则是管理水平的提高。和国外的银行相比，我们在管理水平上的差距还很远，这其中包括对资本、风险、成本的管理。

　　这次转型力争在3～5年内完成。到时候，我们就能够不单纯依靠市场，而是靠自身造血来补充资本金，确保各项业务的发展。

　　当然了，“二次转型”并不是要抛弃既有的零售战略，我们还会继续发展，只不过一味强调零售贷款也未必都是好事。

　　【关于招行发展】

　　保持匀速壮大 注重风险管理

　　记：对商业银行来说，资本充足率和信贷规模始终是困扰其发展的核心指标，今年更是如此。请问，在2010年，甚至未来两三年，招商银行作为一家上市银行，在为股东争取利润最大化的同时，如何来有效解决这两个问题？

　　马行长：效益、规模、质量协调发展，这是我们始终坚持的一条。董事长始终要求我们，每年总资产的增长不能超过20%，贷款的增长不能超过总资产的增速。因此，在这一点上，招商银行坚持的是匀速发展。

　　我认为，中国经济要保持8%的增长，贷款增速不应低于20%。资本能覆盖不可预见的风险，提高银行的资本充足率是很有必要的。因此，在资本的分配上，我们需要做得更加科学，我们会正确处理好资本、贷款的合理发展。

　　同时，我们也呼吁继续发展资产证券化，这将有助于腾出更多资本来发展其他业务。

　　记：银监会日前强调，要严控地方融资平台带来的潜在风险。据我们了解，监管部门已要求各家商业银行自查。在与地方政府合作上，招行如何来规避地方融资平台风控问题？

　　马行长：我们已经注意到监管部门不断发出信号，要求检查地方融资平台潜在的风险。

　　为尽快走出危机阴影，出现了大量政府融资平台。不过，招行对这一块本来就很少，在选择项目时就很严，这类贷款的比重也远远低于全国水平。

　　其实，从去年8月份开始，我们就要求在全国范围内检查地方融资平台项目，能退出的尽快退出，存在风险隐患的马上排除。

　　从目前来看，风险并不大。同时，我们也按照监管部门的要求在做风险管理。

　　【关于职业旅程】

　　我没想过

　　再去找第二份工作

　　记：您是国内非常具有声望和影响力的银行家，人称“金牌CEO”、“学者银行家”、“得奖专业户”。大家都将您视为中国银行家的超级明星，您自己如何看待这一身份？

　　马行长：我只是招行的一份子，取得的所有成绩，首先应该是招商银行的成绩。离开了招行，我没有任何光环。

　　进入招商银行12年来，我可以说是心无旁物，我非常热爱这里，也和我们的员工一起取得了不少成绩。只要招商银行接受我，我会在这里一直干下去，我没想过要找第二份工作。

　　【关于社会责任】

　　责任是一个

　　伟大企业的必要条件

　　记：我们了解到，您是中国企业社会责任同盟的第一任会长。在近两年的重大灾难中，您也带领招商银行积极投身到各项救援行动中。作为一家公众银行的负责人，能谈谈如何尽社会责任吗？

　　马行长：借用福特先生的一句话，一个好的企业是为顾客提供优质的产品和服务，而一个伟大的企业不仅要为顾客提供产品和服务，还得尽全力使这个世界变得更美好。

　　以前，我们只处理股东、员工和客户三种关系，现在却要处理四种关系：社会、股东、员工和客户，也就是必须尽社会责任。

　　记者手记

　　昨日，正当我们还在采访时，两位举着锦旗的人突然走了进来。据说，他们是闻讯赶来当面表示感谢的，其中一位是得了先天性心脏病，来自凉山州的小朋友，另一位是广元朝天区转斗小学的学生。

　　据了解，招商银行日前捐款200万元，支持了华西医大的一个“先心病爱心救助工程”，它们将为患了先天性心脏病的人提供手术治疗，让其完全恢复健康，上述凉山州的小朋友就是被资助的对象。

　　而广元的这位小学生，则是由于他的学校在地震中严重受损，是招商银行捐款200万元为他们新建了一所学校，今年2月已竣工，较好地解决了2000多名学生的就学难问题。本报记者 杨斌 摄影 王效

银行乐见新政

　4月15日，二套房贷政策出台的当天，一位去银行“面签”的客户，被要求在利率调整通知书上签字，同意一旦贷款发放前利率发生调整，客户将接受新的利率水平。尽管他购买的是首套住房，仍被银行工作人员告知：“最近房价涨得厉害，利率随时可能上调。”

　　相较前一段不温不火的各类地产调控举措，新的二套房贷政策显然得到了来自市场的急切反应。银行内部人士亦很难说清，未来一周是否还会有出其不意的政策调整。

　　这一对投机性购房者颇为严厉的措施，在信贷紧缩的2010年，得到了商业银行的普遍欢迎。“过去银行竞相打折是迫不得已，现在集体涨价，各家银行都乐见其成。”一位银行家直言。

　　新政颁布次日，工商银行即对外表示，当日起立即开始正式实行差别化住房信贷政策，对新签订合同和审批的个人住房贷款实行新规。

顺水推舟

　　尽管近来一些主要的商业银行在开发贷款方面有所收缩，但个人按揭贷款依然是各家银行的必争之地。统计数据显示，2009年银行业金融机构个人购房贷款增量达到1.4万亿元，是2008年全年增量的4.9倍。不过，由于争夺激烈，多数银行未能从欣欣向荣的房贷业务中获得超额收益。

　　多位受访的银行界人士均认为，这次国务院出台的房贷新政，整个银行业都将从中受益。

　　一位资深银行家表示，在当前贷款总量控制的情况下，银行手头资金并不宽裕，提高投资者自有资金的支付比例，可以增加银行的贷款乘数，使得有限的贷款资源得到充分运用。“原来贷给三个客户的钱，现在或许可以满足四个客户的需求。”

　　早在2008年，监管部门就明确要求，商业银行对于二套房需执行首付不低于40%，利率不低于基准利率1.1倍的规定，但这一指引在实际执行过程中推行不力。到2009年，政策大幅回调，银行普遍对首套房的贷款利率在基准利率上打了七折，而二套房则是8.5折，最高的也不过就是维持基准利率。当年度，几乎所有银行的住房按揭贷款利率均低于基准利率。

　　因此，虽然按揭贷款规模在2009年大幅提高，但净利息收入并不理想，较2008年出现下滑，或仅仅持平而已。银行并没有能从中尝到多少甜头。

“如果切实执行上述新政，提高首付比例和贷款利率，一方面可以增加银行存款，另一方面贷款的收益也有上升的可能。”一位银行高管表示。

　　2009年，由于市场流动性十分富裕，银行陷入对贷款客户的激烈争夺。彼时如果单方面提高首付比例和贷款利率，势必导致客户资源的流失。而且，当时的规定仅仅是银监会出台的业务指引，震慑力有限，加之与其他部委意见相左，所以实施不力。

　　上述银行家表示，今时不同往日。首先，过去金融监管部门单打独斗，现在则是国务院牵头，多部门齐心协力，约束力自不待言，而监管部门也会进一步加大检查力度，银行不敢也没有必要公然对着干；其次，新规一视同仁，所有银行都必须执行，无须担心各行利率不同而导致不公平竞争；第三，银行如今贷款规模受限，银行对客户的选择和议价能力有较大程度提升，此时提高首付比例和贷款利率，对银行有利无害，何乐不为？

急就章

　　随着个人按揭贷款业务的蓬勃发展，银行放贷的不审慎行为明显增多。

　　监管部门在检查中发现，为抢占市场份额，个别银行擅自放宽房贷标准，用各种手段调低个人住房贷款首付比例和利率，特别是对二套房和多套房，也给予首付和利率的优惠；部分银行对房地产企业和购房人提供虚假资料骗贷的行为也疏于调查防范，假按揭、假首付、假房价等现象有所抬头。还有一些银行为争夺客户，竞相提高给中介的“返点”，一度达到按揭贷款额的1.8%，同时还隐含诸多道德和法律风险。按揭贷款出现了“违约客户数上升、多头违约上升、单笔违约金额上升”的现象。

　　为此，监管部门多次明确要求，银行应增强风险意识，拒绝对投资投机行为的融资，如无法判断，则应大幅提高三套（含）以上个人按揭贷款的收付和利率要求，加大差别化信贷政策的执行力度。

　　在国务院贷款新政出台次日，银监会有关负责人表示，要求银行业金融机构切实按照国务院常务会议有关要求，防范房地产信贷业务各类风险，实行动态、差别化管理的个人住房贷款政策。根据市场、区域和借款人信用状况，贷款利率严格按风险定价，对首付成数实行动态、审慎管理。确保购房真实自住与交易背景，贷前审查应履行“面测、面试和居访”程序，严厉打击假按揭以及非法集资行为。

　　“房贷新政有利于银行更好地防范风险，对银行业而言，其影响相对正面。但对整个地产行业而言，只是一个临时性的急就章，短期内把问题按住了，根本性问题并未得到解决，而且恐怕还会冒出新的问题。”一位银行业资深观察人士直言不讳。

　　一位国有大行北京分行的负责人则认为，新政对投机性住房需求会有震慑力，但不应抱过高期望。事实上，有多种办法可规避二套房限制，比如以亲朋好友的名义贷款买房等，如果没有一整套严谨的措施，仅仅在某个环节上设限，新政的效果执行起来难免会打折扣。

　　上述银行家表示，政府需要对房地产行业的角色有更为清晰的定位，把房地产行业作为支柱行业予以呵护，还是作为一种保障居民基本权利的手段，直接关系到政策走向和调控结果。“国有商业银行与地方政府脱钩，是银行业健康发展的重要保证，如果房地产行业也能独立于地方政府之外，并且有相应的准入要求，对于房地产行业的健康有序发展，不无裨益。”

招行再转型：马蔚华完美收官？

马蔚华似乎很久不在大本营深圳了。年末岁初的这几个月，身为招商银行（600036.SH，03968.HK，下简称“招行”）行长的他，身体力行自己所喜欢的美国作家凯鲁亚克《在路上》的意象，频频奔走于世界各地。去年10月26日他在哥伦比亚大学商学院的演讲题目，就是“在路上：中国银行业的国际化”。

　　一切看起来都是如此完美，在他执掌招行逾10载的当下，已近耳顺之年的马蔚华最终作为银行家而非官员被人铭记—1999年之前，他是在政府体制里浸淫将近20年的官员；1999年之后，他是中国最新锐与进取的股份制商业银行行长—马在渴望认同与忌讳高调的纠结中，政府与市场的两种气质同时并存。

　　2010年1月11日，英国《金融时报》报道，在全球市值最大的50家银行中，招行以高达4.3的市净率排名第一。与此同时，马的荣誉接踵而至：荣膺2009CCTV中国经济十年商业领袖奖，2009年亚洲最具创新力银行家，百名金融企业家公众形象满意度调查第一名。然而，在众多后随商业银行的步步紧逼之中，招行在市场上的创新性与光鲜度仿佛在减弱，马蔚华开始谋划、践行招行的二次转型之路。

　　同时，关于马年届退休之龄的真假传闻在银行界不胫而走。“马蔚华退不了休，招行缺不了他”，香港的一名金融分析师表示，招行需要跨越一个大台阶，马行长要发挥余热跨过去，虽然结果目前谁都不知道。“马行长退不退我无可奉告，只能看招商局和招行的网站信息。”招行大股东招商局集团办公厅的罗经理1月13日明确告诉时代周报记者。

　　即将融资220亿

　　传闻已久的配股方案即将尘埃落定。招行董事长秦晓日前在纽约表示，招行将在2010年第一季度完成向现有股东配股融资220亿元，此次募集资金将全部用于补充核心资本。“在融资220亿元之后，招行的资本充足率问题将得以解决，今后三年或将不再进行股权融资。”一位深圳的投行老总对时代周报记者分析称。

　　比较微妙的是，2009年10月19日的股东大会上，秦晓明确表示马蔚华的“三年内不融资”只是说说而已，不具备任何法律效用。此后，似乎是为了给马蔚华保留一点面子，秦晓又声称马蔚华的提法是有条件的—招行资本充足率和核心资本充足率必须维持在监管红线以内。

　　招行自2009年10月修改配股方案为“融资不超过220亿，每10股配售不超过2.5股”后，市场一直在翘首以待。“现在还在监管层审批当中，预计2010年春节前的可能性不大，2010年上半年的可能性比较大。”招行有关负责人在接受时代周报记者采访时十分慎重地回答。很明显，抢筹招行有望获得相对于市价折价的配股，从而摊薄整体股价成本。

　　招行2009年中期报表显示，该公司上半年实现净利润82.62亿元，同比下降37.62%；截至6月底，不良贷款率0.86%，拨备覆盖率241.39%，大大高于银监会提出的年底银行业150%的拨备底线。一名不愿具名的分析师告诉时代周报记者，招行虽然业绩大幅“向后退”，但在融资时圈钱态度之坚决，相比2008年年初的浦发银行毫不逊色，难怪其第二大股东中国远洋、第三大股东广州海运要纷纷减持。

　　早在2009年8月13日，招行公告向A股及H股股东配股融资的计划。2009年10月29日的临时股东大会上此融资计划被修改，配股比例修改为“每10股配售不超过2.5股”，融资额提高至“不少于180亿元，且不超过220亿元”。经此修改，配股数量上限将增至约48亿股。秦晓当时表示，招商局集团将足额认购所配股份。

　　同时，在机构疯狂优先抢筹招行的背后，暗藏的是招行预期配股之后，股价成本优势进一步显现。此外，招行已经度过了降息周期中的“谷底”弱势，其资本运用的“低成本、高收益”优势开始呈现，享受加息盛宴的日子也已处于“倒计时”。

　　招行2009年12月11日公布的《资本管理中期规划》中，希望保持资本充足率10%-12%，核心资本充足率8%以上。招商证券银行业分析师李珊珊测算，招行融资220亿元后，核心资本充足率将上升1.9个百分点至8.30%。

　　“换句话说，配股完成后，招行管理层在未来三年内再次进行股权融资的需要并不强烈。”海通证券银行业分析师范坤祥表示，即使触及10%的资本充足率底线，招行将会启动应急机制，未来三年或可考虑在境内、境外发行次级债、混合资本债等不同方式补充资本。

　　二次转型提速

　　2009年12月底，马蔚华高调宣布招行二次转型—“就是在节约资本、消耗资本最少的情况下，实现盈利的最大化”—其早已贯穿于经营中的二次转型实际已显现“抢跑”的态势。

　　相比招行的第一次转型，二次转型要求更高，第一次转型的目标是“提升零售银行业务在所有业务中的占比，提高非利息收入在所有业务收入中的占比”，使招行成为了最佳零售银行，非息收入在同业中处于领先地位。“各家银行一定要有自身战略，避免同质化发展，一家银行必须走出自身发展道路，才能在竞争中寻求自己的生存空间。”马蔚华曾在接受时代周报记者采访时表示。

　　2009年11月2日，马蔚华在招行三季报业绩说明会上，清晰指出了“二次转型”的发展思路轮廓：“招行将集中力量发展零售银行、中小企业贷款和非利息收入这三块业务，推进以低资本消耗的方式来发展业务，扩大低资本风险、高收益业务的规模，并且提高贷款的定价能力和非利息收入的比重。”

　　马蔚华表示，二次转型，一是推进业务结构的调整，提升零售业务的比重。因为从风险权重来看，零售业务的权重只有公司业务的一半；二是加强业绩考核，鼓励员工开展业务时提高资产定价，三是流程改造，节省成本；四是加强风险管理。

　　不过让业内人士疑惑的是，招行第一次转型的优势在渐渐失去，其他银行也在加大发展零售银行力度，并且努力扩大非利息收入份额。招行如何继续保持领先优势？被尾随者模仿、赶超，是拓荒者必然的风险。当招行晋身成为中国第六大商业银行之后，如何防范大企业病、如何将招行对规模增长与新业务开拓的依赖转化为可持续发展之道，成为摆在马蔚华案头的问题。

　　时代周报记者了解到，招行二次转型设定的目标是，未来中小企业贷款占比在2011年提升至60%，2009年三季末占比已达47%；零售贷款占全行贷款比40%，目前已达到30%。目前招行正按这个计划推进。招行有关管理层向时代周报记者透露，2009年10月招行对大公司的贷款出现了负增长，而中小企业贷款仍然保持正增长。

　　中央财经大学中国银行研究中心主任郭田勇对时代周报记者表示，招行的第二次转型，是在继续大力发展零售业务、中小企业业务以及非利息业务。零售银行优势使招行活期存款占比优势明显，活期存款占比由中期的49.3%提升至三季末的52.7%，可见其在节约资本成本方面的优势明显，而非利息收入消耗资本少，中小企业贷款有溢价优势，通常在贷款基准利率平均上浮20%。

　　招行业绩自2009年三季末开始企稳，并出现回升的好势头。其净息差也已触底回升，未来业绩环比升势已确立。招行2009年半年报交出了一份最差的成绩单，实现净利润82.62亿元，同比大降37.62%，而上市银行净利润同比平均仅减少3.08%。其下降的原因主要由其特殊的资产结构所造成，“活期存款占比高、短期贷款占比高”导致在降息周期中“吃亏”。

　　在马蔚华看来，招行应该是定位于城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行。

　　招行瞄准华尔街

　　“此次金融危机中欧美银行去杠杆化的过程，为中国银行业提供很多潜在的收购、并购机会。”马蔚华1月9日在“第十一届光华新年论坛”上透露，收购整合永隆银行一年来的效果，远好于预期。

　　马蔚华表示，去杠杆化是大势所趋，但他不认为国际上的去杠杆化与招行有什么关系。西方的银行要甩掉部分业务，可能会变卖一些不盈利的业务。至于招行会不会接过来，这之间没有绝对的关系。由于欧美银行业必须要提高资本充足率，剥离上万亿资产，于是为中国提供一个千载难逢的机会。踏进香港市场就是踏入国际化的一个跳板，能进能退，可以尝试。不过由于招行并非要参股，而是要控制，因而在香港收购一家银行并不容易。

　　中山大学岭南学院金融系副主任周开国告诉时代周报记者，招行收购永隆银行，比在香港开设新网点要方便得多，属于它整个战略上的一个布局。在整合的问题上，与海外的企业进行整合肯定会有一点障碍，重点在对方的经营理念和管理上能否按照招行的模式进行转变。

　　而收购价超出三倍账面价值的永隆银行“估值问题”，则是马蔚华遭遇最多质疑的问题。招行最终的每股收购价分别相当于永隆银行去年年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍。永隆银行成为近7年来被以最高市净率倍数价格收购的香港本土银行。当时中银国际研究报告指出，较香港上市银行平均水平而言，该收购价格按市净率计算有39％的溢价、按市盈率计算有97％的溢价。如果招行不能提升永隆银行的管理能力和收入增长水平，那这一收购价格则显得有些昂贵。

　　刚刚出版了《感悟华尔街》的马蔚华野心更大，在他看来，进入美国就得进入华尔街，进入美国的主流社会，而不是收购像美国联合银行这样一家华人银行。他曾反复强调进入美国主流社会的愿景，“要让外国人以为你是当地的银行”。招行纽约分行开张前一波三折的申请过程被广为流传，该行坐落在纽约曼哈顿，在美国金融危机最严峻的时候开业，马蔚华当时广邀了美国金融界的名流，举行了近500个人的盛大酒会。

　　然而，国际化的拓展，盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年，有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开，到中信银行出任行长，并带走了招行总行个人银行部原总经理曹彤，到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。

　　两人进驻中信银行后，大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年，招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长，一年内为平安银行发出信用卡100万张。对此，长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道：大家来挖招行的员工，是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3％，普通员工，国外银行都认为15％以下正常，我们则在10％以下。

　　“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”马蔚华说。他最喜欢的作家是米兰·昆德拉，《生活在别处》是他真实的内心写照，“我似乎已经习惯了从一个城市到另一个城市的奔波忙碌。在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠……肃杀的冬日，不能动摇你我的信念；我们将一路向前，永不停息。”

避免同质化发展 启动招行第二次转型

面临诸多挑战，马蔚华认为，各家银行一定要有自身战略，避免同质化发展，一家银行必须走出自身发展道路，才能在竞争中寻求自己的生存空间。

　　"今天有媒体问我，我们第二次转型什么时候能够完成，我随口就说了三年，既然我不小心说出口了，转型时间就这么定了吧。"10月14日晚，在深圳蛇口举行的一个晚宴上，中国招商银行行长马蔚华以轻松的玩笑口吻向他的上百位高管部下宣布了"考期"。

　　传统优势不再马蔚华所说的"第二次转型"，是相对第一次转型而言。五六年前，国内银行的零售业务刚刚起步，商业银行大部分业务都以批发为主，银行收入大多依靠利差，中间收入比重很少，而且批发业务还以大企业为主，对小企业的贷款也比较少。当时，招商银行就制定了以零售银行业务为主的经营战略调整目标，对自身资产负债结构进行战略调整，这是招行第一次战略转型，成功开拓了零售业务、中间业务和中小企业贷款等业务。

　　随后几年，招商银行充分感受到转型的好处，"过去五年，招行取得了超越预期的业绩增长、净利润平均增速超过56.7%，不良率下降也很快，资产质量不断改善"。

　　然而随着其他银行的跟进，招商银行第一次转型的优势不再突出。"回顾我在招行的这10年。10年前，国内股份制银行并不多，招行无论开展什么业务都能发展得很快、拥有很多优势。现在则不同了，国内大中型银行都经历过股份制改制、治理结构改善、上市等，它们都充满生机、竞争意识强烈，大中小银行之间的差距也越来越小。"盈利面临多重考验尤其是自去年以来，为应对席卷全球的金融和经济危机，包括中国人民银行在内的各国央行都普遍采取了降息、注入流动性等宽松的货币政策。利率的下调对各家商业银行盈利都造成了较大冲击，招商银行受到的影响更甚。今年上半年，招行净利润同比下降37.6%，下降幅度居于国内14家上市银行前列。

　　马蔚华对此看得很清楚："从负债看，招行活期存款比例高、在50%左右，去年5次降息，活期利率下降幅度远远低于定期存款利率降幅，也就是说，在付息成本下降方面，招行明显低于其他活期存款占比较低的银行；今年上半年同业存款市场竞争激烈、利率也较低。从资产角度，招行零售、票据业务占比25%以上，央行零售打七折的政策、流动性强导致票据市场走低等都对招行盈利形成影响。"招商银行这种特定的资产负债结构如同双刃剑，在过去五年中，它使得招商银行的净利润取得了很高的平均增长水平，但当利率下行时，它就显露出明显的弱点，导致上半年净利润大幅下降。

　　其他方面的变化也令马蔚华下定决心进行第二次转型：自金融危机爆发后，银监会分外重视银行的风险管理，此外来自于同行竞争以及股东的压力都在增加。

　　"银行还面临直接资本市场、第三方支付平台等非银行机构的挑战。直接资本融资对于企业而言融资成本低，比如，企业今天发了短融券，明天就会归还银行贷款，企业今天发了中期票据，明天就和银行bye-bye了。另外，许多非银行支付手段的兴起也对银行原本作为唯一支付平台的地位提出了挑战。"走向差异化道路面临上述诸多挑战，马蔚华认为，各家银行一定要有自身战略，避免同质化发展，一家银行必须走出自身发展道路，才能在竞争中寻求自己的生存空间。

　　"过去5年，我们通过战略调整，走出了一卡一网、侧重高端客户、全面企业金融服务、侧重新兴批发业务等独特的发展模式。我们无论是第一次经营战略调整、还是第二次经营方式战略转型、减少资本消耗和集约化经营，都体现了应对市场竞争的需要。"招商银行第二次转型的目标将围绕低资本消耗及较高的收益率，不断提高该行的风险定价能力以及非利差收入的比重。马蔚华认为这是第一次转型的继续，能让招行更适应未来的发展。他希望第二次转型能为招商银行未来五年及更长时间的发展奠定更为坚实的基础，使其真正步入优秀商业银行的行列。

　　为了此次转型的成功，招商银行新近通过了总融资额220亿人民币的A+H股配股议案。马蔚华表示，此次融资为三年完成第二次战略转型的基本任务提供了基础。马蔚华承认，三年内完成招行第二次战略转型是一次考验。他同时也自信地表示："招行执行力非常强，为第二次战略转型所制定的一些要求在第三季度业务开展中也已经逐步体现。"在制定了第二次转型战略后，马蔚华将一如既往地推动招商银行在变革之路上前行，正如他在《感悟华尔街》所说："肃杀的冬日，不能动摇你我的信念；我们将一路向前，永不停息。"

　　Tips：
　　"过去5年，我们通过战略调整，走出了一卡一网、侧重高端客户、全面企业金融服务、侧重新兴批发业务等独特的发展模式。我们无论是第一次经营战略调整、还是第二次经营方式战略转型、减少资本消耗和集约化经营，都体现了应对市场竞争的需要。"

招商银行A+H配股价不低于每股净资产

对于招商银行未来的发展，行长马蔚华信心满满。
　　对于市场关注的招商银行配股价格及进展，招行行长马蔚华2日回答本报记者提问时表示，该行A+H股配股价格将基于四项标准来确立，其中包括配股价不低于最新一次披露的每股净资产值。招行配股方案已获得中国银监会批准，并已向中国证监会递交申请，目前正在等待审批结果。
　　10月下旬，招行股东大会审议通过了总融资额不超过220亿元人民币的A+H股配股议案。随后，市场传闻称招行配股价可能会低至每股5.41元。就配股定价依据，马蔚华说，将参照以下四项标准。第一，参考A股、H股近期可比交易价格、并给予适当折扣；第二，不低于发行前最新一次披露的每股净资产值；第三，发行前需要与保荐人承销商共同确定；第四，A股、H股配股价格经汇率调整后价格要相同。招行三季报显示，截至9月30日，招行每股净资产为4.58元。
　　对于配股时间问题，秦晓称“需要等待监管审批，目前暂无时间表”，对于配股后是否会影响招行派息比例，秦晓表示，该行仍将维持上市以来一直保持的派息比例，并保持现金分红方式。
　　马蔚华表示，短期内，配股确实会对招行股本回报率产生摊薄效应，但是长期而言，配股融资会有助于加快招行业务发展，最终有助于提升该行股本回报率。
　　对于招行是否有收购保险公司计划，马蔚华表示，第一，招行仍将继续代理销售其他保险公司产品，以提升中间业务收入。第二，收购招商信诺保险公司50%股权的计划也正在审批之中，此收购目的也是为了加快交叉销售，增加非利息业务收入。
　　在昨日招商银行第三季度业绩说明会上，招行行长马蔚华表示，随着净息差的见底回升，中间业务增长势头延续，在配股完成资本金得到补充后对招行未来发展充满信心。对于市场此前监管部门即将取消房贷7折优惠政策的传言，招行管理层表示并未接到相关通知。
　　据第三季报显示，前三季度，招行贷款额比年初增长34%，马蔚华对此表示，前三季度贷款投向大多还是零售业务，70%以上是个人住房按揭贷款，前三季度零售业务和按揭贷款都在同业中居于领先地位。对于政府平台贷款则积极参与，适当增加了中长期贷款的比重，整体呈协调发展的态势。
　　中金公司昨日发布研究报告认为招行改善趋势已经确认，其中净息差弹性开始显现。而按照期初期末余额，招行3季度单季净息差2.15%，较2季度的2.00%上升15bp。招商银行副行长李浩对此表示，对于第四季度息差回升的预期比较乐观，虽然对于具体数据还无法预测，但回升的势头将是肯定的。
　　随着配股方案获股东大会高票通过，招行A股股价也持续走高，在10个交易日内涨幅达到13.14%，远强于大盘。对于招行的配股价，招行行长马蔚华表示仍未确定，最终确定还是会根据二级市场交易价格以及相关政策。对于配股完成后，中金报告认为，未来配股完成后资本压力消除，资本运用的高效率优势将逐步发挥。

招商銀行領導力培養:好企業是挖不垮的

支撐招行「挖不垮」哲學的是其強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備
　　在過去的一年多裡，招商銀行最漂亮的人才戰略案例當然是引進工銀亞洲的前董事總經理朱琦。在2008年金融危機引爆前夜，招行斥資363億港元收購了香港的家族式上市銀行永隆銀行，引來一片「買貴了」、「得不償失」的質疑與指責。隨後，朱琦在招行行長馬蔚華的力邀下加盟，同時擔任招行副行長與永隆銀行行政總裁，擔綱永隆整合。

　　朱琦曾經的勝績是，用14年把位於香港的工銀亞洲從無到有地變成了2000億元資產、1500人規模的上市銀行。他在永隆銀行身上施法術的時間比這要短得多：截至今年6月30日，永隆銀行的總資產增長到1108億港元，半年度稅後利潤同比增長30.7％到4.58億港元。而同一時期內，包括匯豐、星展、渣打、東亞、創興、富邦、恆生、中銀香港、工銀亞洲、永亨在內的10家香港上市銀行的2009年上半年平均利潤增長水平同比下降了近20％。

　　「專家型人才」正是朱琦被招行行長馬蔚華看中的原因。「因為(一些新進的市場和領域)我們不懂。」招行人力資源部總監王萬青坦率地對《中國企業家》承認，「沒有經驗的領域，一線的理財經理、客服人員我們可以培養，但如果管理人員一開始不懂就沒法領導。」對應的解決之道是，找到對的人，把他擺到恰當的位置上。「招行未來的戰略是希望做一個在跨境金融服務上非常有特色的中國商業銀行。」今年4月，朱琦曾向記者表示，招行的發展方向恰跟自己的強項與興趣相合。而在招行早年開掘中國零售銀行業務時，同樣也借助了台灣的中國信託商業銀行顧問團隊的力量，並在合作結束後從中挑出了自己的信用卡中心總經理。

　　但在招行十幾人規模的核心管理團隊裡，朱琦實在是一個特例。在去年的中資金融機構出海抄底人才大潮中，招行並未隨波逐流，反倒是給銀監會搭了座橋。「我們給他們介紹了一個全美金融協會的負責人，後來他們還確實通過這個協會招到一些人。」王萬青說。

　　實際上，除了朱琦和2007年由銀監會引薦而來的廣發行前行長張光華，其他幾位副行長都是有十多年招行工作歷史的「親軍」。例如主管零售業務的副行長唐志宏從1995年加入招行之後，歷任瀋陽分行副行長、深圳管理部副主任、蘭州分行行長、上海分行行長、深圳管理部主任、總行行長助理等。

　　「行領導們都是在行內做了很多年，各個崗位都經歷過，對招行的運作模式、經營方式特別是文化都很瞭解。」王萬青說。按照這個邏輯，招行近幾年推行的人才戰略是「培養自己的幹部、引進專家型人才」。

　　從早年開創國內信用卡業務開始，招行一直是中國零售銀行業務的領跑者，在國內同業裡並無滿意的現成人才可以直接任用；而到了現階段，各家銀行都已經開始在零售業務上發力，從招行挖去了不少精良的管理人才，中信銀行(601998,股吧)以行長陳小憲為代表的「招行系」三人組、平安銀行副行長陳偉、浦發銀行(600000,股吧)副行長姜明生就是其中的典型。

　　中層管理者中被挖走的更多。「深發展和平安都是對著我們挖。我們的一個副總經理過去就能做總監，職位升兩級，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。」王萬青說，「用馬行長的話說，你好人家才挖你；好的企業是挖不垮的；我們也算為中國的金融業發展和改革做貢獻了。」馬蔚華曾半開玩笑地說，如果中國的大多數銀行都有招行人在那裡做行長，我們也就成了「教父」了。頗有些苦中作樂的意味。

　　支撐這種「挖不垮」哲學的是招行強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備。在這方面，招行有一個強大的目標：「131人才工程」，理想的人才庫配置是：100名後備管理骨幹、300名業務專家、1000名客戶經理和產品經理。2009年初，在金融危機壓力下，招行仍保持了較高的培訓預算，對各級管理層的培訓強度和密度並未改變，只在一些細節上稍作調整——例如，把40多位高管赴劍橋大學培訓的商務艙改成了經濟艙。

　　為了培養未來級CEO，招行在培訓上也做了不少新嘗試。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的幾十位招商銀行總行部室總經理和分行行長們意外地發現，第14期的管理研討班課程表上添了一門新奇的「時尚、奢侈品與消費心理」課程；更沒想到的是，講師之一是《時尚芭莎》的主編蘇芒，燈光一打，投影幕上顯示的標題是「時尚的江湖」。他們本來的心理預期是探討行長馬蔚華不久前剛提出的「第二次轉型」話題，聽到的卻是時尚美學、奢侈消費心理。

　　在馬蔚華的計劃裡，招行在未來三年的第二次轉型中，要大力發展財富管理等資本需求較少業務，提升非利息收入比重。時尚課程正是轉型中的一環。王萬青解釋說：「安排這種課程的用意主要是，教一把手們怎麼去認識、欣賞時尚。如果領導不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就會在資源和條件提供上得不到足夠支持。」

　　輕鬆話題並非培訓的全部。馬蔚華親自提出了績效管理、產品定價、管理流程優化等11個課題，要求各個副行長分別認領回去進行為期3個月的調研，「不但要發現問題、還要有解決問題的針對性措施」。他在會上還特別強調，調研報告要由牽頭部門的領導自己來寫，不能讓員工代筆。

　　這種CEO培養計劃貫穿了招行的各個層級：每年兩期的一把手管理研討班是針對分行行長與總行部室總經理；與清華合作設置的高級領導力研討培訓班是針對分行副行長與總行部室副總經理，側重於培養儲備領導力；針對基層支行行長、高級經理，與復旦大學、人民大學及香港、新加坡的高校有長短不一的培訓合作。

　　此外，實踐鍛煉的重要性也被一再強調。今年8月，招行在全國範圍對十幾名分行行長做了輪崗調動，「濟南的去上海，青島的到了天津，蘭州的到了青島……這樣大範圍的輪崗好處是適應不同的環境，另外也防範風險。」王萬青說。

　　總行的經理級幹部享有名為「金獅計劃」的加速培養計劃，用管理者素質測評、導師輔導、高層對話等方法，力求把副手們打造成隨時可接班的准管理者。在分行層面，參考金獅計劃模式推出了針對分行經理人員的「金鷹計劃」，正在濟南與長沙分行做試點。

　　當然，理想狀態是金獅和金鷹們長久的留在招行。馬蔚華本人每年春節給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長們也開始在各自的培訓課程裡學習情感留人的方式方法。在招行的「倦鳥/眷鳥歸巢」計劃裡，每位臨走的離職員工都會被告知，如果願意回頭並有合適崗位，招行的大門永遠敞開。

招行还能带来新惊喜吗？

马蔚华如何带领招行再次跨越，以抵御创新者宿命般的脆弱

作者：蔡钰 来源：《中国企业家》



最近让招商银行（600036.SH；03968.HK）行长马蔚华介意的一件事是，有人在招行不知情的情况下就写了本他的个人传记。作者疑似假名，全书内容大多来自公开报道，立场无敌意，事实方面虽有小偏差却无大害，但马蔚华担心外界误会自己掏钱做软宣传。他最近跟李嘉诚聊天时也提及此事，李超人答，咳，也有很多我不知道的人给我写书。

马渴望招行得到外界的关注跟认同，但又时刻担心自己是否太高调，这种纠结不是没有缘由。1999年之前，他是在政府体制里浸淫将近20年的官员；1999年之后，他是中国最新锐与进取的股份制商业银行行长。政府与市场，两套逻辑、两种气质同时留存在他身上，虽说有可能此消彼长，但前者之印记与现实影响从未真正消失。

但已近耳顺之年的马蔚华势必最终将作为银行家而不是官员被后来人记住。在他执掌招行的10年里，借助一卡通、信用卡、一网通、金葵花理财账户等招牌业务，昔日偏安于深圳蛇口的1000亿元资产小银行占尽中高端零售市场先机，变成1.6万亿元规模的中型银行，在亚洲134家银行排名中上升到第13位，多次在国内外各种有关零售银行的评比中斩获“最佳”称号。（“五年，我们中国零售银行历史才几年呀？也就六七年吧。”马蔚华说，眉头间有一丝得意，又迅速收住了。）

可有那么一些不妙的是，招行在市场上的创新性与光鲜度好像在减弱。

安邦集团首席分析师陈功说，浦东发展银行跟招行是很好的比较对象，长期以来，银行里开放最早的浦发行的表现并不能令投资者满意，但是浦发行在2008、2009年有很大的起色（浦发的净利润增幅是在已公布2008年报的上市银行当中最高的），相反招行的表现却“有一些沉重感”。他说，之前招行做个人金融服务的优势正在被其它银行关注和追赶上来。“比如你现在去招行看看，VIP、大户室在环境上已显不出什么优越性来了。”

在招行身后，大大小小的商业银行正沿着招行率先开拓的零售之路，向创新者迅速逼近：中高端客户的分级优质服务、庞大的理财产品数据库、便捷的网上银行、对信用卡市场的疯狂撒网。

马蔚华承认，“我们当年搞网上银行，别人可能追两年三年，现在一个产品别人最快可能一个月就追上来了。而且前面的开发者是很费劲的：后来者可以踩你的肩膀就上来了。”

被尾随者模仿、赶超，是拓荒者必然的风险，更何况，招行的对手除了中小银行，还有实力雄厚的大银行。来看看这个稍显悲壮的比例，就能知道招行现在在零售领域里取得的领先地位殊为不易。这家“中国最佳零售银行”，在全国的分支机构不足700家，而中国银行在国内的网点超过1万家，建设银行超过1.3万家，工商银行超过1.6万家；而招行去年销售的理财产品总金额达到5000亿元，仅次于工行排在国内第二。

大环境也不好。去年下半年的全球金融市场暴跌，也让招行收购香港永隆银行时出价过高而遭遇了十年来第一次根本性质疑。

问题还不仅仅出现在外部。当招行晋身成为中国第六大商业银行之后，如何防范大企业病、如何将招行对规模增长与新业务开拓的依赖转化为可持续、内生发展之道，成为摆在马蔚华案头的问题。招行不但得“新”，还要又“稳”又“新”。

关于马年届退休之龄的真假传闻在银行界内口耳相传。

“马蔚华退不了休，（招行）非他不可，”谈及招行，陈功说，“招行面临跨越一个大台阶的问题。这个大台阶可能马行长需要倾注自己所有的余热，能不能跨上去，还不知道。”



下一顿？

晚装、红酒、富人、女明星……衣香鬓影、觥筹交错。马蔚华很享受，当他看到招行私人银行客户新年聚会上高朋环绕、名流穿梭。

这样的聚会在时尚圈和财富圈里并不稀罕，但招行或者马蔚华却是一个新鲜的主人，迄今为止，它也就办过两三次类似的Party。接到马蔚华邀请函的，都是资产在1000万元人民币以上的招行私人银行客户。

私人银行是马蔚华为招行零售业务描画出的新蓝海吗？（用马蔚华的话说，是“下一顿”吗？）

据招行零售部总经理刘建军说，招行现在私人银行客户总数在7000人。这数字在招行客户总数里虽然只占0.016%，但总资产占比却将近16%，其重要性可见一斑。

就在马蔚华接受《中国企业家》专访同时，2009年4月初，招商银行和咨询公司贝恩公司联合发布了《2009中国私人财富报告》。据刘建军说，这是业内第一份针对中国财富管理市场的调查报告。这份报告认为，今年中国内地可投资资产在1000万元以上的高净值人群将达到32万人，他们持有的可投资资产规模超过9万亿元。其中50%集中在广东、上海、北京、江苏、浙江。这正是招行早年重点布局的区域。招行还发现，随着外资银行陷入危机，有70％左右的高净值人群对外资银行的态度变得更加谨慎。这部分人群中，有些为了资金安全，撤资或正考虑撤资回中资银行，另一些表示在近两年的局势下，不会再考虑使用外资银行的私人银行业务。“目前的局势向市场提供了一个重新审视中外资银行优劣势的机会，对于中资银行来说，这是一个难得的市场机遇。”报告中写道，天平向中资银行倾斜的时间可能是2年。

对于2007年才刚开始起步做私人银行的招行来说，这个时间窗并不算宽裕。

海已不“蓝”，从前在零售业务上招招领先的招行这次并没有占到什么先机。在中国私人银行市场上，中外资银行早在2007年就已经拉开了对垒阵势。2007年3月，中行携手前股东苏格兰皇家银行合作设立的私人银行业务部在北京、上海就已经开业，河南、辽宁、澳门的私银部门随后跟进。2008年初，工行的私人银行业务也迎头赶上。在此前后，中信、交行、花旗、汇丰等中外资银行的私人银行业务也纷纷推出。而2007年8月起，招行才在深圳、北京、上海设立了私人银行部门。

而且，跟大力引进战略投资者的工行、中行等大银行不同，招行没有能够直接输入经验、可供学习的现成股东。

不过，可以让马蔚华和招行人引用的傲人证据是，当年招行的信用卡业务也是马蔚华拒绝了花旗时任CEO桑迪·韦尔合作的邀请而独立做起来的，而且在四年时间里实现盈利，打破了此前业界认为在中国做信用卡必亏的诅咒。

事实上，招行做私人银行有一个宝库，那就是它早年搭建的庞大金葵花客户群。在金葵花账户里，资产在50万元以上的就有42万人。2008年一年，招行私人银行客户数比过去整体累积的总数增加了35%，大多是从金葵花的高端客户转拨而来。

信用卡式的成功，这次还能重演在招行的私人银行业务上吗？在某些方面，招行借鉴了此前它在内部推进信用卡等零售新业务的打法。

比如，台湾经验。在深圳，零售部总经理刘建军组建了一个24人的私人银行后台团队，一些核心成员来自台湾。刘看中的是台湾成员在全球化产品方面的感觉，以及对大陆的文化认同。而招行的信用卡业务，早期正是凭借一支来自台湾中国信托商业银行的顾问团队做起来的。同时，主管零售的招行副行长唐志宏跟刘建军也直接到欧洲考察瑞银和瑞士信贷，研究团队管理模式、运营架构、服务体系，随后又派人到新加坡、香港接受培训。

还有，私人银行业务头两年的开发阶段，深圳、北京、上海私人银行中心所有花的钱，从人力到装修，一概不从分行的成本中列支，由总行全部负担。——这一点，也是这些年来招行在分行范围推行零售业务时一贯的策略，就是为了化解某些分行对新业务有意无意的抗拒。



与分行博弈

在此次接受《中国企业家》采访时，马蔚华首次对外讲述了招行这些年来推行零售银行战略时遭到的内部阻力。

实际上，当几年前马蔚华一开始在招行强调零售业务时，招行90%的利润是公司业务贡献的。零售战略一提出，公司业务部门立即议论：那我们不重要？招行北京分行公司业务部门的人去深圳开会，回来开玩笑地向时任北京分行零售部总经理的曾郁苒抱怨说，马行长张口闭口都是说你们零售。

为了安抚公司业务，在2004年决定招行的整体零售战略的南昌工作会上（这个会在招行内部至今被视作招行的“遵义会议”），马蔚华特意提出个口号以示平衡：“不抓批发业务眼前没饭吃，不抓零售业务将来没饭吃。”这一年提出的发展战略在完善后，加入了公司业务的影子：发展零售银行业务，发展中间业务，发展中小企业业务，发展批发业务中的新型业务。目前招行内部已经推行的两大独立核算事业部，一个信用卡中心，一个中小企业信贷中心，与其它部门平行，直接向总行汇报。

刘建军是最直接感受到马蔚华零售强烈诉求的人。“一个中国最佳零售银行，曾经是第一名、第二名，现在怎么跑到倒数第二了？！难道我们就如此脆弱吗？！”2008年2月，马蔚华在招行的资金分析会上对刘建军几近咆哮，他说的是招行当时的按揭贷款业务。

“那你有没有因为谁推进零售业务不力而将谁拿下的？”我们问。

马没有直接回答这个问题。他知道在满足媒体好奇心和维护招行团队的稳定和谐之间该把握何种平衡。事实上，如果后来刘建军团队没有把该业务在2008年年底重新做回业内第一，马也许都不会向我们讲述严厉批评刘建军的这个细节。

但是马承认，即便他本人在招行内具备足够的权威与强势，零售战略的落实仍有诸多地方付之阙如，这些年来，围绕零售战略的推进，总行与全国40个分行间的博弈无休无止。

分行行长在业务督导与管理方面有路径依赖，有时就会把分行的零售队伍抽调去做别的业务。为了解决这一个问题，招行内部多次研究，后来制订出一个三级会议制度：如果谁在这方面不重视，让零售总经理刘建军到分行开会、打招呼；如果刘也解决不了，那么分管零售的副行长开电话会议，召集所有分行管零售的副行长参加；如果还解决不了，马蔚华亲自上阵，组织全分行一把手开电话会议来解决问题。“千方百计，要使你的战略落实。”马蔚华说，“要靠两个手段，一靠文化与思想引导，二是对制度的强制执行，把所有的动作都要嵌入到制度中。”

他知道一线的微观利益方在计较什么。比如，“搞零售业务需要人，批发业务不用那么多人，增加人就要增加成本，增加成本就摊薄奖金。开始都是投入，所以收入甚少。作为分行行长，对这个事他们都不是太积极，一直到今天，这件事也没有完全解决。”比如，“做零售银行没有网点怎么办？但分行为了建网点就要付出成本，所以网点推进很慢。”再举一个例子，为了打造零售品牌，2008年起，招行着手推进为期三年的全国网点统一改造，要求各分支机构统一装修、员工制服、服务语言、服务流程，这又触及到行内某些既有利益。“比如做衣服，原来（分行）都有它自己的渠道和关系，你要统一做，他就抵制。”

马蔚华一件件去找解决之道。“后来我们想，我总行给你拿钱，你建网点，所有的网点开支总行拿。这样他不就容易接受吗？”；在分行招聘时，总行给零售部门的指标单列，不抢占分行招人总名额……

在招行内部，总行每年都向全国各分行灌输零售业务的重要性，专门设立平衡计分卡，要求分行重视利润结构当中的零售业务比重。总行和分行的相关人员也源源不断被送到香港、新加坡，学习零售业务体系与服务细节。“必须坚定不移地继续调整经营战略。有些分行业绩都是很好的，每年利润都十多亿、二十亿，结果现在在全国分行评优时却排到后面去了，因为它战略调整平衡计分卡没达到（要求）。”马蔚华说。

“无论如何，（零售）这件事你必须做。”



永隆悬案

马蔚华到底有多重视零售业务？他对刘建军要求：你三年赶上汇丰！他还向《中国企业家》承认：“我收基金、保险最终的结果都是满足（零售）客户的要求。”这两年，招行收购西藏信托、招商信诺等种种往金融控股方向的努力，都是在给零售提供配套服务。这其实是马蔚华另一个“最初的梦想”：2002年，马蔚华曾想将证券、保险、基金业与招行打包成全金融集团上市，但被当时新出任招行大股东——招商局集团董事长秦晓劝止。

说到这，永隆收购案该登场了。对马蔚华来说，香港永隆的价值除了众所周知的那37个香港营业网点，还包括了银行、证券、期货、保险、信托、资产管理等香港市场的全套金融业牌照和对应的人才团队。这是招行高端零售客户服务战略中不可或缺的一环。对招行来说，一次性买下永隆，当然要比逐个申请设立网点、逐个寻找人才、逐个申请业务牌照要一劳永逸。

鬼使神差，招行买永隆的时机太不好了。在去年收购敲定后不到3个月，全球金融业陷入深幅大跌，这笔交易引起投资者激烈的指责。按照招行去年第三季度自己的评估，永隆银行全部可辨认净资产公允值为154.68亿港元，分析师认为，按照整体收购花费的363亿港元减去可辨认净资产公允价值，招行该计提的商誉损失为208.7亿港元。

4月10日，在招行公布2008年业绩快报后，国信证券银行业首席分析师邱志承推测，招行在去年四季度大致为永隆的投资计提了80亿到90亿元的损失准备。他并不认同招行这笔“挥霍”：“这反映出股东和经营层利益的不统一之处。从经营层来看，实行境外扩张在长远战略上是有利的，但作为股东，它需要考虑成本和收益的对比。短期而言成本过高，买太贵了。”

不过至少，大股东支持马蔚华。包括此前对中间业务的推动，招行董事长、招商局集团董事长秦晓也是马蔚华不遗余力的支持者。今年2月底，秦晓曾对媒体承认，去年招行提购永隆银行时，作价确实偏高，但他又为马蔚华辩称，如果招行不是提出这一个价格，卖方也未必愿意让出股权。

整合永隆的重担交到朱琦身上。去年7月22日，卸下工银亚洲董事总经理头衔后，朱琦回北京狠狠休息了一两个月。8月，他看奥运会，开幕式、田径、篮球，和研习招行。9月30日，他以永隆CEO的身份，带领招行团队，一个猛子扎回了香港。

在工商银行工作的22年当中，朱琦有14年驻守在香港。在他的决策和推动下几经并购，工银亚洲在香港迅速壮大。1994年，工行在香港连朱琦在内只有2个员工，由零开始。14年后他离开时，工银亚洲有了1500人和2000亿元资产，是一家市值300亿港元的上市公司。

接手76年历史的永隆给朱琦提供了一种新鲜感。一次饭局让朱琦印象深刻，“永隆银行安排我跟他们一个客户吃饭，客户是三代，爷爷、儿子和孙子都在做不同的生意”，一家三代在几十年风浪里对这家小银行的忠诚与信任，是朱琦在工银亚洲从来没有体验过的。

马蔚华看中朱琦哪一点，明显到无需回答。马对他寄予的厚望是，把从无到有的魔术再演练一次。

那么开始。如何在风暴中稳住一家底盘不见得扎实的老银行？招行团队接手后，随即发现了永隆在金融风暴中暴露出的损失和漏洞。“特别是在市场交易、投资方面，是影响永隆去年业绩的主要方面。”朱琦说。调整管理的同时，为了防止类似恒生银行挤兑的事件发生，招行安排了永隆专项应对资金，同时对内承诺180天内不裁员。

“我们的一个既定目标，就是头3个月要保持稳定。”招行在总行层面成立了整合领导小组，副行长张光华任组长，朱琦任副组长，战略发展部许世清及总行其它几个部门的总经理组成专职办公室，协调总行和永隆的资源整合。同时，还外请了波士顿咨询公司，给永隆整合做下一步方案。

香港大大小小的银行有300家之多，港人最为熟悉和接受的内地银行也不过是中银香港和工银亚洲。进驻之后，招行对永隆的自我介绍要从最基本的身份和文化开始。“我们对招行的文化进行了大规模宣传，让所有员工认识到新的股东是中国第六大的商业银行。”朱琦说，向员工和客户介绍招行，描绘永隆融入招行后未来的发展空间和整体战略，是前100天过渡期里做得最多的事。

2009年1月8日，招行与永隆开了个高规格酒会庆贺永隆平稳过渡。随后，3个月的平静被打破。朱琦按照批发、零售等主要业务领域，将永隆划分成7个独立核算的利润中心，把盈利要求层层细分到每个人。第一次内部工作会上，朱琦明确跟永隆员工说：“我也不是老板，我也是打工的，做不好我也要丢这份工作，所以我对你们的要求也是一样。”

连同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成员在内，永隆银行的老员工们从这句从未听过的话里，感知到了快节奏整改的发生。永隆被要求，业务与风险要分离，业务前后流程要区分。以前既做业务又管风险的，被明确划分为只做风险控制；做业务的人也感受到了前所未有的盈利压力。在招行方面，对永隆的支持也被列入对各分行的考核，根据其给永隆带来的收入计分。招行战略发展部部长许世清举例说，如果一笔由永隆的贷款是由上海分行推荐过来的，那么这笔贷款则会同时计入上海和永隆的业绩。

4月6日，合并后的永隆在香港德辅道西开设了第37家分行，银行店招仍是“永隆银行”，LOGO已经换成了招行的。按照计划，永隆今年总共将新开3家机构，另外改造3家原有机构。朱琦希望，永隆在香港的网点布局达到50家。除了配合招行业务联动，朱琦对永隆的独立发展也有所期待。永隆银行现在基本上将近14%的资本充足率，贷存比例也才50%左右，有大量的资金来源。而借助招行的背景，以往只面对本地中小企业客户的永隆，也开始尝试打开优质蓝筹公司市场。

招行可给不了朱琦另一个14年。“一年初见成效，三年高速发展，五年收购整体成功。”在朱琦的工作日志上，每一个时间点旁边都标注有明确的财务要求。

这个期限，足够永隆真正与招行发挥协同效应，抹去那363亿港元高价给招行带来的影响吗？

“他（马蔚华）给了自己一个很宽松的期限。”安邦集团首席分析师陈功认为，招行并不是一家强大到随时随地可以摆平永隆的银行。真要有协同效应的话，3年——而不是5年——就该看出结果。“我不知道招行董事会会不会给他这么长的时间，我也不太清楚投资者会不会同意他的规划。”

来看看招行的偶像，以并购见长的全球最佳零售银行汇丰的历史。汇丰同样在1980年借美国经济滑坡的时机，以3倍PB高价收购了当年巨亏的美国海丰银行（Marine Midland Bank）51%的股权，并于1987年收购剩余的股权。海丰在汇丰手中转而盈利，整合完成后，汇丰银行美国分行成为美国第十大银行。

“3倍PB（市净率）收购成功的肯定有，不成功的可能更多。”分析师邱志承说。永隆会是另一个海丰吗？这个问题应该问问朱琦。



抵御：创新者的脆弱

不管是发力私人银行业务，还是收购永隆，马蔚华深知，他必须不断为招行的零售业务加码，才可能巩固已经打下来的江山。眼下，国内各家银行的零售业务品类已经高度同质化。除了信用卡业务，各家在理财方式、中高端客户划分与服务细节上，都已经严重趋同。

要走在前面，中型银行付出的代价更大。现在，招行的后台数据系统处理速度已经跟不上暴增的发卡规模。中小银行的先天弱势在此时显现出来。“每天进卡量那么大，又要审核授信，客户服务什么的又要跟上，那可不是容易的事情。综合数据，包括信用额度的管理，那确实需要终控台强大的功能，所以终控台慢了，跟不上前台的发展，越往下走，会越不行。”刘建军说。

信用卡跑马圈地的年代必须结束。2008年起，招行有意识地调整其零售业务的招牌产品信用卡的经营战略——不再一味追求发卡量。比起2007年上半年416万张、下半年617万张的新增量，2008年上半年招行只发了314万张信用卡。招行北京分行私人银行中心总经理曾郁苒说，招行现在全国有将近3000万信用卡客户，如果你没有很好的服务与风险控制，一是满足不了这3000多万人的需求，二是透支和恶意欠款的风险会越来越大。“所以现在招行信用卡的重心已不放在拓展客户群上。”

而对现有客户个人理财需求的满足，成为招行零售的重心。除了向高端私人银行业务拓展，今年4月，招行在原来的50万元资产金葵花客户和1000万元私人银行客户级别之间再细分出500万元级别的“金葵花钻石”客户群体，架构起金葵花的细分客户梯队。这些客户，正是消费西藏信托、招商信诺及永隆可提供的境外理财产品的最终对象，也是招行中间业务收入的最大利润奶牛。

刘建军给记者算了一笔账。“2007年我光是理财业务就赚了32亿元。就算市场不好，去年我还赚了20多个亿呢。这个收入可不是贷款换来的，贷款息差现在是1个点，你放贷1000亿，一年也就赚10个亿。一个银行放1000亿贷款容易吗？招行一般一年就千把亿、900亿左右的贷款。但是我光是做财富管理就贡献了20多个亿的收入，还没有风险呢。”顿了顿，他又强调一回，“一点风险都没有。”

但是，盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年，有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开，到中信银行出任行长，并带走了原招行总行个人银行部总经理曹彤，到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。两人进驻中信银行后，大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年，招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长，一年内为平安银行发出信用卡100万张。

对此，长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道：“大家来挖招行的员工，是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3％，普通员工，国外银行都认为15％以下正常，我们则在10％以下。”

“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”他说。

作为“承受”的一种方式，马蔚华习惯每年春节写一封信给这群“抢饭吃”的前同事联络感情，感谢他们对招行曾经的付出。

招商銀行(600036-CN)國有股東擬轉讓1.7億股

據《第一財經日報》報道，處於業績壓力與融資風潮中心的招商銀行(600036-CN;03968-HK)近期不僅受到外資股東的頻繁減持，就連一直看好該行前景的國有股東也有意向減持其股份。據相關知情人士透露，近日有1.7億股招行國有股份正在通過深圳一家券商尋找買家。

該知情人士稱，上述1.7億股招行國有股9月22日起通過大宗交易平台轉讓，交易價格按當天交易加權平均價格計算。不過，該人士並未透露具體是哪家國有股東有意出售招行股份。

此外，對比招行半年報數據以及港交所披露的數據後發現，近3個月來，包括瑞銀、JP摩根、巴克萊銀行與旗下巴克萊投資，以及韓國未來資產在內的外資股東也在頻繁減持招行H股。

對於內外資股東減持該行的消息，招行董秘蘭奇昨日在接受采訪時表示，招行近期已經與部分大股東對配股融資一事進行了溝通，很多大股東對融資的態度都比較正面，但是否有國有股東要減持該行股權屬於“市場行為”。

附表-招商銀行前十名股東和前十名無限售條件股東

序號 股東名稱 股東性質 期末持股數(股) 佔總股本 股份類別 報告期內增減(股)

1 香港中央結算(代理人)有限公司 / 2,612,590,901 17.76 H股 -3,042,613

2 招商局輪船股份有限公司 國有法人 1,818,912,594 12.37 無限售條件A股 191,790

3 中國遠洋運輸總公司 國有法人 947,548,668 6.44 無限售條件A股 0

4 廣州海運(集團)有限公司 國有法人 565,359,590 3.84 無限售條件A股 0

5 深圳市晏清投資發展有限公司 國有法人 433,484,335 2.95 無限售條件A股 0

6 深圳市楚源投資發展有限公司 國有法人 378,715,868 2.58 無限售條件A股 0

7 中國交通建設股份有限公司 國有法人 261,024,805 1.77 無限售條件A股 0

8 上海汽車工業有限公司 國有法人 250,564,996 1.7 無限售條件A股 0

9 中海石油投資控股有限公司 國有法人 205,305,070 1.4 無限售條件A股 0

10 秦皇島港務集團有限公司 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

10 中國海運總公司 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

10 山東省國有資產投資控股有限公司 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

10 廣東省公路管理局 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

招行的股东大会记录

问：招行如何看待当前的宏观经济形势？
马蔚华：从国家统计局的数据看，4月份一些国民经济指标有转好的迹象，但现在说经济开始复苏还为时过早。出口占中国GDP的30%-40%，由于金融危机，中国对欧美的出口受到很大影响，短期内很难恢复，因此，国内经济的一个重要任务就是把原来出口的市场调整为内需的市场，而这绝不是三、五个月就能解决的。政府为了应对金融危机，推出了“4万亿政策”以及今年以来强劲的银行贷款支持，政府的一些中长期项目推进很快，这在某种程度上推动钢铁、水泥、发电量以及采购经理人指数等指标的好转。但是，判断一个经济是否真正复苏和走出困境，第一，要看民间资本是否被带动起来了。政府投资主要是为了带动更多的民间资本，因为用政府投资带动内需是短期行为，是不可持续的，如果不能带动民间资本，边际效应是下降的。现在看民间资本还没有被充分调动起来。第二，要看中小企业是否解决了融资难的问题，是否恢复了正常生产。这一点目前看还不是很乐观。第三，要看潜在需求是否变成了现实需求。虽然已经采取了很多措施，但是难度很大。所以，虽然当前经济出现了好转，但要真正走出困境，还需要比较长的时间。

招商银行还是认真贯彻董事会提出的“效益、质量、规模”协调发展的理念，比较理性地对待市场。我们一直说，市场热的时候我们不能乱，包括前几个月的政府主导的中长期贷款，我们一直采取了积极而谨慎的态度。在经济衰退的时候，企业一般的有效信贷需求减少，所以招行在前几个月采取了很多措施开发市场，加快了战略调整的步伐，支持中小企业。我们苏州的小企业信贷中心，开业半年多，效果非常好，成了监管当局推广的典型。我们大力推动零售业务，发展势头非常好。中间业务在资本市场比较热的情况下，抓紧时机进行市场拓展，增长也很快。

问：招行净利息收入和活期存款下降的趋势是否已逆转？
李浩：招商银行的5月份我们称为“红五月”，第一，净利息收入开始企稳回升，这也是今年1-5月以来的首次；第二，净息差已经见底。能够出现这两个明显、积极的变化，首先，贷款的重新定价已经基本结束，按揭贷款利率该下浮的也都已经下浮了，同时，今年年初我们对贷款结构进行了调整，适度增加了中长期贷款，适当拉长了债券的久期，这一系列措施的效果已经开始显现。另外，资本市场的转好，使招行的活期存款占比在1季度下降后开始逐步回升，占比已经高于预期。整体在向好的方面发展。

问：招行2009年的业绩如何？分配方式是否可以考虑以股代息？
秦晓：2009年我们会尽最大力量，尽可能使股东满意。从全国的情况看，现在银行业主要面临的问题是息差收窄。从5月份看，息差收窄已经出现了企稳的迹象。因为息差收窄的情况影响的是整个贷款的存量，我们今年的增量相比较小，增量还不足以弥补存量受到的影响。招行的资产负债结构决定，它在利息稳定或者利息上升的时候有很大优势。希望股东在对招行今年的表现寄予希望的时候，既要看招行在同行中的表现，也要看招行长远的表现。

关于派股和派息，两地的政策不太一样，香港是可以选择的，内地是要么派股要么派息。如果要我们作出选择，就必须考虑这种差别，要考虑两地股东的一致性。不管怎样，我们会认真考虑这个建议。

问：美国的银行中间业务占比达到40%-50%，招行中间业务5至10年的规划如何？
秦晓：我们在2006年招行发行H股之前制定发展战略的时候，就把中间业务纳入了战略转型的三大目标之一，即从过度依赖存贷业务转向发展非利息业务，实现二者平衡（其他两大目标是对公业务和零售业务的平衡，大型企业业务和中小型企业业务的平衡）。从非利息收入占收入比例来看，2008年是17%，这在同行中是比较高的。这是我们这么多年来持续奋斗的结果。今年上半年该业务受到资本市场很大影响，因为非利息收入很大一块来自资本市场的理财业务。我们的目标是希望每年有1个百分点或1.5个百分点的增长趋势。要做到这一点很不容易，因为整个贷款业务这个分母很大，如果贷款业务增长20%，非利息收入要增加1-1.5个百分点，就要增长40%-50%以上的增幅。

现在美国的银行的非利息收入占到40%以上，一方面是结构不一样，它们有一些综合性业务，比如投行业务、理财业务比较庞大，另一方面，美国人也在反省这个比例是否太高了，因为如果大量地去做产品卖，做了很多资产证券化产品，可能对客户有一定风险，还是需要回归最基本的存贷业务。当然，对招行来说，这一比例还太低，要进一步发展。

问：招行发展中小企业贷款和零售业务的具体计划？
马蔚华：招行的战略调整已经有5年左右时间了。我们觉得每个银行都有自己的定位，招行是一个中等规模的银行，做中小企业批发业务比较门当户对。因为大企业在定价的过程中议价能力比较强，会直接影响银行的收益。在金融危机中，虽然中小企业受影响比较大，但是如果招行在这个时候支持中小企业，我们的议价能力、定价速度就会得到提升。过去5年，招行在识别风险、管理风险方面做了大量工作，特别是在体制上做了创新，比如苏州模式。原来，包括招行在内的银行体制主要是适应大型企业，小企业在这样的体制内效率低、速度慢。招行的苏州小企业中心，采取准法人的形式，独立核算、独立定价、独立考核、独立薪酬制度，现在利率平均上浮20%。下一步会在长江三角洲推广这一模式。未来，中小企业会给招行带来稳定的增长。实践证明，如果定价比较科学，也完全可以覆盖中小企业风险，而且有稳定的回报率。

零售业务是招行战略调整的重中之重，这几年招行不断发展零售业务，也成为国内零售业务的优质银行，《亚洲银行家》连续5年把招行评为“中国最佳股份制银行”，3次把招行评为“中国最佳零售银行”。零售银行需要真功夫。因为批发业务只要搞几个大单，一下子就上去了，而零售银行是千千万万客户认可，需要点点滴滴、日积月累、千锤百炼。招行的零售已经成为体系，包括产品体系、服务体系、渠道组合体系。招行目前为止还不到700个网点，但是通过服务、体系、渠道的整合，充分发挥了作用。今年以来，零售业务主要是按揭贷款增长70%左右，信用卡业务和其他消费信贷也健康发展。按揭贷款随着房地产复苏，我们采取了很多设计，也强调了合规经营，零售贷款不良率0.26%。

问：目前整个行业的不良贷款余额和不良率都呈下降趋势，招行拨备覆盖率排在行业前三位，在市场没有太大变化的情况下，招行的拨备覆盖率是否会考虑有所调整？
李浩：今年1季报，不良贷款绝对值增加了14个亿，目前也没有太大变化。由于贷款大量增加，不良率持续下降，而且下降幅度比较大，而我们在做拨备的预算中，本着稳健的政策，目前来看，拨备的预算没有达到我们事先的计划，也就是说，如果我们今年能把不良贷款控制得比较好的话，拨备预算最后是不需要这么多的。对于拨备政策，我们掌握两个原则：一、保持拨备政策的连续性和稳定性；二、如果不同业务的拨备政策有不太合适的地方，我们也会做适当的修正。

问：招行未来五年的资产负债结构和业务结构目标？
秦晓：招行的资产负债结构的特点是活期存款多、短期贷款多。这是适合招行规模和中国市场的一个特点，在以往的许多年中，表现出了强大的优势。活期存款多，使我们的成本低，短期贷款多，使我们的风险小一点。但是，当利率进入下降轨道的时候，会遇到两个问题：一个是不对称，比如说活期存款不降息而贷款降息，就会压缩净息差；二是不同步，因为定期存款是长期的，贷款是短期多，重新定价的时间不同步。如果说我们前几年创造那么多利润是因为这个结构的话，那么我们现在遇到问题也是因为这个结构。我们认为这个结构总体还是一个好的结构、适合我们的结构。有没有可能进一步优化也是我们在考虑的。

从业务结构看，零售和对公问题、中小企业和大企业问题、利息收入和非利息收入问题，我们都在明显地转型。当然转型的路径不是一条直线，而是有很多曲折，也酝酿了很多创新，比如中小企业贷款问题就是创新。

问：永隆整合的进展如何？
张光华：永隆是大家关心的问题。从2008年9月30交割到现在已经9个月时间。这9个月分为两个阶段：第一阶段是交割之后的100天，对并购来说是最关键的时期，我们这一阶段的目标是保持永隆客户、业务和资产稳定。这100天完全达到了我们的目标。第二阶段，也就是100天之后到现在为止的半年时间，我们通过完善公司治理，派出5名董事，由马行长任董事长，加强了整合力度，完善了内部构架，清晰了前中后台的划分。从业务角度，重点推出“快艇计划”，也就是在这半年时间里，从跨境金融服务入手，从公司业务入手，把内地公司业务和香港公司业务联动。在汇款、结算、贷款业务等方面，成效非常明显。在零售业务方面，也在打造基础平台，“金葵花”高端客户服务的永隆客户和招行客户结合，是我们今后开展财富管理业务的重要平台。

从效果和盈利情况看，目前已经完全盈利。去年由于CDO和SIV等减值准备，永隆计提了8.2亿港币，现在已经扭亏为盈。未来3-5年，我们的目标就是把永隆打造成一个跨境金融服务领域有竞争优势的香港本地银行，同时也是招行国际化经营的一个平台。

问：招行网点扩张的计划？
秦晓：刚才张光华副行长对永隆问题的回答可以总结成“整合顺利推进，效益好于预期”。机构网点问题也是招行发展战略的重要组成部分，因为要发展零售业务，适当数量的网点必不可缺。目前为止，招行只有不到700个网点，还不到交通银行的零头，所以适当增加一些网点是非常必要的。过去几年我们按照董事会要求，每年增加80-100个，未来会按照这个速度推进。但是增加银行网点受很多因素影响，包括监管当局的审批计划和进度、我们对分行的管理能力等。尽管我们需要网点，但是如果分行管理能力达不到，我们也会自我约束。虽然最近监管政策有所松动，省银监局对网点的审批可以不报银监会了，但我们仍会根据我们的管理水平有计划地推进网点建设。

问：招行私人银行的发展规划？
秦晓：招行的私人银行业务开展不到两年，进展得比较好，因为已经拥有了将近8000个私人银行客户，管理的资产超过1300亿，而且被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。中国私人银行的市场潜力很大。不久前，一家国际咨询公司发布了一份报告，在中国，净投资超过1000万元以上的有30万人，净投资超过1亿元以上的超过1万人，潜在市场超过9万亿元。金融危机之后，我们的私人银行业务优势更明显了。首先，我们对本土客户的需求了解得比较深刻，能够提供合适的产品；其次，在人民币升值的预期下，没有人愿意把人民币换成美元，让境外的私人银行去打理；第三，金融危机后，很多人的投资资产缩水，开始从自己投资转向寻求专业机构帮助。私人银行我们也在探索学习，它不是简单的“金葵花”，而是为有钱人创造一个高尚生活的氛围，涉及很多方面。我们有信心成为中国最好的私人银行。

问：目前在其他银行比较积极的情况下，招行的经营思路是否偏于保守？拨备覆盖率是否可以有所调整？
秦晓：虽然我们年龄大一些，但是不一定保守。从全行业的情况来看，如果2009年利润超过2008年，我是质疑的，因为这里可能有很多隐含的问题，比如说是否是把2008年利润平移过来的，是否潜含了很多风险，贷款是不是太猛。我觉得还是要理性。我不能一家一家银行评论，但从行业看，在今年这样的息差环境下，如果能比2008年好，我表示质疑。如果确实做到了，我表示敬佩。还是要多看两年，别2009年增长了，2010年、2011年出问题。

补充一下拨备覆盖率的问题。把拨备覆盖率定在某一数值上，然后看盈利水平，这是投行分析师做的事。要是这样看，招行潜在的盈利能力是比较大的，因为招行的拨备覆盖率高，虽然这并不意味着招行的资产质量不好。在同等规模的银行中，如果按同样的拨备覆盖水平计算盈利水平和净资产回报率水平，更能显出招行的优势。但是，拨备覆盖率是由方法论决定，头两类（信贷）是按组合统计的方法，后三类（信贷）是按个案分析方法，都有一个方法论的。不能说今年不好就少拨点，明年好就多拨点。有一家银行一下子都拨光了，明年就没负担了，这就有一个一致性的问题，投资者买你股票的时候怎么知道你今年会不会正常拨呢？因为你可以一年全拨光，也可以一年一点不拨。对招行来说，拨备覆盖率我们能调整的余地是很小很小的。我们也不认为现在是减少拨备覆盖率的好时机。刚才讲了，现在贷款这个分母大了，不良贷款的压力其实是重了。

马蔚华：银行经营是百年大计，受外部环境影响很大。一个成熟的管理者，应该在经营中尽量减少外部环境对银行的影响，保持相对均衡的发展。我们一直的策略是：热的时候不能乱，冷的时候不能怨。作为银行，尽量通过调整理性健康发展，这是招行的风格。因为我们的资产负债结构，在利率上行的时候，我们的收益率提高得非常显著，在利率下行的时候，比如08年活期存款仅仅下调了25个bp，而定期存款下调了200个bp，虽然这是一个好的结构，但是这时候可能受影响比较大。但是这不等于这个结构坏，我们还要坚持这个结构，这样才能保证银行不断排除外界的风雨，变成百年老店。

从目前的情况看，董事会收购永隆的决议战略上是非常正确的。为什么收购？中国银行国际化是一个必然趋势，因为我们的客户走出去了，我们的银行肯定要走出去。要国际化，我们没有去美国、欧洲收购，而选择在香港收购，因为香港的根基在大陆；第二，我们是在深圳，两地一界之隔，文化相同；第三，招行是一个优秀的零售银行，而我们在香港没有零售网点；第四，我们在华南地区有40%的客户有香港业务有需求，而香港客户对大陆业务有需求，也就是跨境业务有巨大市场。这就是我们当时收购的初衷。在香港100%收购一家银行的几率是很小的，我们遇到了这样一个机遇。但是在我们收购的过程中发生了金融危机，股市剧烈震荡，有很多人说，如果你下半年再收购不是很便宜吗？这是买者的一厢情愿，如果你是卖者，跌到这种程度你肯定不卖，可能会到5年以后再卖。但是5年时间我们可以把永隆整合成一个在香港有竞争力有跨境业务优势的本地银行。从这半年多的情况看，因为文化相同，整合的成功概率很高。收购以后，永隆的管理层非常稳定，非常敬业，形势非常好。招行提供了一个很好的平台，包括内保外办、鉴证业务、港粤一线通、信用卡两地服务等跨境业务越来越多。

秦晓：用定量化的指标，作为一项投资，永隆的回报是可以看得很清楚的。首先，如果我们新建一个工厂，有基建期，有达产期，有回报期，要3-4年能够达到资本成本的水平也不太容易，而永隆是可以达到的。虽然我们是溢价收购，溢价算入成本。第二，永隆在大陆的业务应该可以做得比香港本土同类银行更好。有一个香港的同类银行在大陆设置一个网点，市场就给了很高的溢价，但它的网点在我们看来没什么价值。而招行是一个庞大的国内系统的平台，把各省的客户都介绍过去，使永隆在过去不到一年的时间里，产品、客户结构发生了重大变化，它的前景应该比当地银行更好，同时也给招行积累了经验

招商银行股东大会问答记录

时间：2009年6月19日

地点：深圳招商银行大厦

公司高管：董事长秦晓、行长马蔚华、副行长李浩、张光华等

调研人员：钟兆民、杨云、孔鹏


问：招行如何看待当前的宏观经济形势？

马蔚华：从国家统计局的数据看，4月份一些国民经济指标有转好的迹象，但现在说经济开始复苏还为时过早。出口占中国GDP的30%-40%，由于金融危机，中国对欧美的出口受到很大影响，短期内很难恢复，因此，国内经济的一个重要任务就是把原来出口的市场调整为内需的市场，而这绝不是三、五个月就能解决的。政府为了应对金融危机，推出了“4万亿政策”以及今年以来强劲的银行贷款支持，政府的一些中长期项目推进很快，这在某种程度上推动钢铁、水泥、发电量以及采购经理人指数等指标的好转。但是，判断一个经济是否真正复苏和走出困境，第一，要看民间资本是否被带动起来了。政府投资主要是为了带动更多的民间资本，因为用政府投资带动内需是短期行为，是不可持续的，如果不能带动民间资本，边际效应是下降的。现在看民间资本还没有被充分调动起来。第二，要看中小企业是否解决了融资难的问题，是否恢复了正常生产。这一点目前看还不是很乐观。第三，要看潜在需求是否变成了现实需求。虽然已经采取了很多措施，但是难度很大。所以，虽然当前经济出现了好转，但要真正走出困境，还需要比较长的时间。



招商银行还是认真贯彻董事会提出的“效益、质量、规模”协调发展的理念，比较理性地对待市场。我们一直说，市场热的时候我们不能乱，包括前几个月的政府主导的中长期贷款，我们一直采取了积极而谨慎的态度。在经济衰退的时候，企业一般的有效信贷需求减少，所以招行在前几个月采取了很多措施开发市场，加快了战略调整的步伐，支持中小企业。我们苏州的小企业信贷中心，开业半年多，效果非常好，成了监管当局推广的典型。我们大力推动零售业务，发展势头非常好。中间业务在资本市场比较热的情况下，抓紧时机进行市场拓展，增长也很快。



问：招行净利息收入和活期存款下降的趋势是否已逆转？

李浩：招商银行的5月份我们称为“红五月”，第一，净利息收入开始企稳回升，这也是今年1-5月以来的首次；第二，净息差已经见底。能够出现这两个明显、积极的变化，首先，贷款的重新定价已经基本结束，按揭贷款利率该下浮的也都已经下浮了，同时，今年年初我们对贷款结构进行了调整，适度增加了中长期贷款，适当拉长了债券的久期，这一系列措施的效果已经开始显现。另外，资本市场的转好，使招行的活期存款占比在1季度下降后开始逐步回升，占比已经高于预期。整体在向好的方面发展。


问：招行2009年的业绩如何？分配方式是否可以考虑以股代息？

秦晓：2009年我们会尽最大力量，尽可能使股东满意。从全国的情况看，现在银行业主要面临的问题是息差收窄。从5月份看，息差收窄已经出现了企稳的迹象。因为息差收窄的情况影响的是整个贷款的存量，我们今年的增量相比较小，增量还不足以弥补存量受到的影响。招行的资产负债结构决定，它在利息稳定或者利息上升的时候有很大优势。希望股东在对招行今年的表现寄予希望的时候，既要看招行在同行中的表现，也要看招行长远的表现。


关于派股和派息，两地的政策不太一样，香港是可以选择的，内地是要么派股要么派息。如果要我们作出选择，就必须考虑这种差别，要考虑两地股东的一致性。不管怎样，我们会认真考虑这个建议。

问：美国的银行中间业务占比达到40%-50%，招行中间业务5至10年的规划如何？

秦晓：我们在2006年招行发行H股之前制定发展战略的时候，就把中间业务纳入了战略转型的三大目标之一，即从过度依赖存贷业务转向发展非利息业务，实现二者平衡（其他两大目标是对公业务和零售业务的平衡，大型企业业务和中小型企业业务的平衡）。从非利息收入占收入比例来看，2008年是17%，这在同行中是比较高的。这是我们这么多年来持续奋斗的结果。今年上半年该业务受到资本市场很大影响，因为非利息收入很大一块来自资本市场的理财业务。我们的目标是希望每年有1个百分点或1.5个百分点的增长趋势。要做到这一点很不容易，因为整个贷款业务这个分母很大，如果贷款业务增长20%，非利息收入要增加1-1.5个百分点，就要增长40%-50%以上的增幅。

现在美国的银行的非利息收入占到40%以上，一方面是结构不一样，它们有一些综合性业务，比如投行业务、理财业务比较庞大，另一方面，美国人也在反省这个比例是否太高了，因为如果大量地去做产品卖，做了很多资产证券化产品，可能对客户有一定风险，还是需要回归最基本的存贷业务。当然，对招行来说，这一比例还太低，要进一步发展。

问：招行发展中小企业贷款和零售业务的具体计划？

马蔚华：招行的战略调整已经有5年左右时间了。我们觉得每个银行都有自己的定位，招行是一个中等规模的银行，做中小企业批发业务比较门当户对。因为大企业在定价的过程中议价能力比较强，会直接影响银行的收益。在金融危机中，虽然中小企业受影响比较大，但是如果招行在这个时候支持中小企业，我们的议价能力、定价速度就会得到提升。过去5年，招行在识别风险、管理风险方面做了大量工作，特别是在体制上做了创新，比如苏州模式。原来，包括招行在内的银行体制主要是适应大型企业，小企业在这样的体制内效率低、速度慢。招行的苏州小企业中心，采取准法人的形式，独立核算、独立定价、独立考核、独立薪酬制度，现在利率平均上浮20%。下一步会在长江三角洲推广这一模式。未来，中小企业会给招行带来稳定的增长。实践证明，如果定价比较科学，也完全可以覆盖中小企业风险，而且有稳定的回报率。

零售业务是招行战略调整的重中之重，这几年招行不断发展零售业务，也成为国内零售业务的优质银行，《亚洲银行家》连续5年把招行评为“中国最佳股份制银行”，3次把招行评为“中国最佳零售银行”。零售银行需要真功夫。因为批发业务只要搞几个大单，一下子就上去了，而零售银行是千千万万客户认可，需要点点滴滴、日积月累、千锤百炼。招行的零售已经成为体系，包括产品体系、服务体系、渠道组合体系。招行目前为止还不到700个网点，但是通过服务、体系、渠道的整合，充分发挥了作用。今年以来，零售业务主要是按揭贷款增长70%左右，信用卡业务和其他消费信贷也健康发展。按揭贷款随着房地产复苏，我们采取了很多设计，也强调了合规经营，零售贷款不良率0.26%。

问：目前整个行业的不良贷款余额和不良率都呈下降趋势，招行拨备覆盖率排在行业前三位，在市场没有太大变化的情况下，招行的拨备覆盖率是否会考虑有所调整？

李浩：今年1季报，不良贷款绝对值增加了14个亿，目前也没有太大变化。由于贷款大量增加，不良率持续下降，而且下降幅度比较大，而我们在做拨备的预算中，本着稳健的政策，目前来看，拨备的预算没有达到我们事先的计划，也就是说，如果我们今年能把不良贷款控制得比较好的话，拨备预算最后是不需要这么多的。对于拨备政策，我们掌握两个原则：一、保持拨备政策的连续性和稳定性；二、如果不同业务的拨备政策有不太合适的地方，我们也会做适当的修正。



问：招行未来五年的资产负债结构和业务结构目标？

秦晓：招行的资产负债结构的特点是活期存款多、短期贷款多。这是适合招行规模和中国市场的一个特点，在以往的许多年中，表现出了强大的优势。活期存款多，使我们的成本低，短期贷款多，使我们的风险小一点。但是，当利率进入下降轨道的时候，会遇到两个问题：一个是不对称，比如说活期存款不降息而贷款降息，就会压缩净息差；二是不同步，因为定期存款是长期的，贷款是短期多，重新定价的时间不同步。如果说我们前几年创造那么多利润是因为这个结构的话，那么我们现在遇到问题也是因为这个结构。我们认为这个结构总体还是一个好的结构、适合我们的结构。有没有可能进一步优化也是我们在考虑的。

从业务结构看，零售和对公问题、中小企业和大企业问题、利息收入和非利息收入问题，我们都在明显地转型。当然转型的路径不是一条直线，而是有很多曲折，也酝酿了很多创新，比如中小企业贷款问题就是创新。


问：永隆整合的进展如何？

张光华：永隆是大家关心的问题。从2008年9月30交割到现在已经9个月时间。这9个月分为两个阶段：第一阶段是交割之后的100天，对并购来说是最关键的时期，我们这一阶段的目标是保持永隆客户、业务和资产稳定。这100天完全达到了我们的目标。第二阶段，也就是100天之后到现在为止的半年时间，我们通过完善公司治理，派出5名董事，由马行长任董事长，加强了整合力度，完善了内部构架，清晰了前中后台的划分。从业务角度，重点推出“快艇计划”，也就是在这半年时间里，从跨境金融服务入手，从公司业务入手，把内地公司业务和香港公司业务联动。在汇款、结算、贷款业务等方面，成效非常明显。在零售业务方面，也在打造基础平台，“金葵花”高端客户服务的永隆客户和招行客户结合，是我们今后开展财富管理业务的重要平台。

从效果和盈利情况看，目前已经完全盈利。去年由于CDO和SIV等减值准备，永隆计提了8.2亿港币，现在已经扭亏为盈。未来3-5年，我们的目标就是把永隆打造成一个跨境金融服务领域有竞争优势的香港本地银行，同时也是招行国际化经营的一个平台。


问：招行网点扩张的计划？

秦晓：刚才张光华副行长对永隆问题的回答可以总结成“整合顺利推进，效益好于预期”。机构网点问题也是招行发展战略的重要组成部分，因为要发展零售业务，适当数量的网点必不可缺。目前为止，招行只有不到700个网点，还不到交通银行的零头，所以适当增加一些网点是非常必要的。过去几年我们按照董事会要求，每年增加80-100个，未来会按照这个速度推进。但是增加银行网点受很多因素影响，包括监管当局的审批计划和进度、我们对分行的管理能力等。尽管我们需要网点，但是如果分行管理能力达不到，我们也会自我约束。虽然最近监管政策有所松动，省银监局对网点的审批可以不报银监会了，但我们仍会根据我们的管理水平有计划地推进网点建设。

问：招行私人银行的发展规划？

秦晓：招行的私人银行业务开展不到两年，进展得比较好，因为已经拥有了将近8000个私人银行客户，管理的资产超过1300亿，而且被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。中国私人银行的市场潜力很大。不久前，一家国际咨询公司发布了一份报告，在中国，净投资超过1000万元以上的有30万人，净投资超过1亿元以上的超过1万人，潜在市场超过9万亿元。金融危机之后，我们的私人银行业务优势更明显了。首先，我们对本土客户的需求了解得比较深刻，能够提供合适的产品；其次，在人民币升值的预期下，没有人愿意把人民币换成美元，让境外的私人银行去打理；第三，金融危机后，很多人的投资资产缩水，开始从自己投资转向寻求专业机构帮助。私人银行我们也在探索学习，它不是简单的“金葵花”，而是为有钱人创造一个高尚生活的氛围，涉及很多方面。我们有信心成为中国最好的私人银行。

问：目前在其他银行比较积极的情况下，招行的经营思路是否偏于保守？拨备覆盖率是否可以有所调整？

秦晓：虽然我们年龄大一些，但是不一定保守。从全行业的情况来看，如果2009年利润超过2008年，我是质疑的，因为这里可能有很多隐含的问题，比如说是否是把2008年利润平移过来的，是否潜含了很多风险，贷款是不是太猛。我觉得还是要理性。我不能一家一家银行评论，但从行业看，在今年这样的息差环境下，如果能比2008年好，我表示质疑。如果确实做到了，我表示敬佩。还是要多看两年，别2009年增长了，2010年、2011年出问题。


补充一下拨备覆盖率的问题。把拨备覆盖率定在某一数值上，然后看盈利水平，这是投行分析师做的事。要是这样看，招行潜在的盈利能力是比较大的，因为招行的拨备覆盖率高，虽然这并不意味着招行的资产质量不好。在同等规模的银行中，如果按同样的拨备覆盖水平计算盈利水平和净资产回报率水平，更能显出招行的优势。但是，拨备覆盖率是由方法论决定，头两类（信贷）是按组合统计的方法，后三类（信贷）是按个案分析方法，都有一个方法论的。不能说今年不好就少拨点，明年好就多拨点。有一家银行一下子都拨光了，明年就没负担了，这就有一个一致性的问题，投资者买你股票的时候怎么知道你今年会不会正常拨呢？因为你可以一年全拨光，也可以一年一点不拨。对招行来说，拨备覆盖率我们能调整的余地是很小很小的。我们也不认为现在是减少拨备覆盖率的好时机。刚才讲了，现在贷款这个分母大了，不良贷款的压力其实是重了。


马蔚华：银行经营是百年大计，受外部环境影响很大。一个成熟的管理者，应该在经营中尽量减少外部环境对银行的影响，保持相对均衡的发展。我们一直的策略是：热的时候不能乱，冷的时候不能怨。作为银行，尽量通过调整理性健康发展，这是招行的风格。因为我们的资产负债结构，在利率上行的时候，我们的收益率提高得非常显著，在利率下行的时候，比如08年活期存款仅仅下调了25个bp，而定期存款下调了200个bp，虽然这是一个好的结构，但是这时候可能受影响比较大。但是这不等于这个结构坏，我们还要坚持这个结构，这样才能保证银行不断排除外界的风雨，变成百年老店。


从目前的情况看，董事会收购永隆的决议战略上是非常正确的。为什么收购？中国银行国际化是一个必然趋势，因为我们的客户走出去了，我们的银行肯定要走出去。要国际化，我们没有去美国、欧洲收购，而选择在香港收购，因为香港的根基在大陆；第二，我们是在深圳，两地一界之隔，文化相同；第三，招行是一个优秀的零售银行，而我们在香港没有零售网点；第四，我们在华南地区有40%的客户有香港业务有需求，而香港客户对大陆业务有需求，也就是跨境业务有巨大市场。这就是我们当时收购的初衷。在香港100%收购一家银行的几率是很小的，我们遇到了这样一个机遇。但是在我们收购的过程中发生了金融危机，股市剧烈震荡，有很多人说，如果你下半年再收购不是很便宜吗？这是买者的一厢情愿，如果你是卖者，跌到这种程度你肯定不卖，可能会到5年以后再卖。但是5年时间我们可以把永隆整合成一个在香港有竞争力有跨境业务优势的本地银行。从这半年多的情况看，因为文化相同，整合的成功概率很高。收购以后，永隆的管理层非常稳定，非常敬业，形势非常好。招行提供了一个很好的平台，包括内保外办、鉴证业务、港粤一线通、信用卡两地服务等跨境业务越来越多。


秦晓：用定量化的指标，作为一项投资，永隆的回报是可以看得很清楚的。首先，如果我们新建一个工厂，有基建期，有达产期，有回报期，要3-4年能够达到资本成本的水平也不太容易，而永隆是可以达到的。虽然我们是溢价收购，溢价算入成本。第二，永隆在大陆的业务应该可以做得比香港本土同类银行更好。有一个香港的同类银行在大陆设置一个网点，市场就给了很高的溢价，但它的网点在我们看来没什么价值。而招行是一个庞大的国内系统的平台，把各省的客户都介绍过去，使永隆在过去不到一年的时间里，产品、客户结构发生了重大变化，它的前景应该比当地银行更好，同时也给招行积累了经验。

（东方港湾孔鹏 根据现场录音整理）

拉家常，说招行

逐浪高：拉家常，说招行
（一）


（二）
我们再来说说招行的另一优秀特质。银行被归为金融服务业，它首先属于服务行业，只不过银行是特殊的服务业。在四大行横行天下的年代，我们并不能感觉到“服务”这两个字，是招行，将银行业的服务特性归了位。长期难以享受到服务的国民对服务的理解往往就是态度，态度好就是服务好，其实，要做好服务，态度是最低层次的要求，它还包括了环境、流程、方便、需求的满足等等方面。招行在服务上可以说做足了功夫，不仅走在其它行的前面，也走在了客户的前面。你想到的它做了，你想不到的它也做了。相信和招行打过交道的人会认可这一点。比如排队，在招行，只要排队的人一多，马上就会增加窗口，这一点五大行现在都没有做到；比如业务电话，招行的95555，不说能办哪些业务，单说接通率，招行绝对遥遥领先；招行的大堂经理甚至保安都会对你的咨询耐心解答；业务员规范的操作、亲切的笑脸自不必说了。这些都很琐碎，但服务就体现于细节。本人在香港的银行办理业务，感觉就服务而言，招行并不比它们差。


服务成就了招行超越同行的软实力，其服务意识、服务态度、服务手段已经具备了强大的领先优势，相信当外资行大规模进入中国后，招行是唯一一个能在服务上和它们抗衡的中资行。

（三）
现在说招行的创新。十多年来，招行在前面跑，其它行在后面追，已经成为中国银行业的一道风景。借记卡、电话银行、统一业务电话、大堂经理、网上银行、短信提醒、贵宾服务、电子回单柜、代客理财、POS机代客缴费、信用卡等等等等，不论是业务创新还是服务创新，招行都走在前面。这些东西，其它行不是不会做，实际上它们后来也都做了，但只有招行在不断地研究客户需求，把创新当作立行之本，作为一种竞争手段。业务和服务容易学，但创新的意识，创新的精神是长期培养出来的，非一朝一夕之功。

（四）
下面来说招行的技术支持。大家知道，现代化银行高度依赖新技术，尤其电子信息技术。当年我所在的一家小银行只有不到十个人的技术人员，而同为小银行的招行却有一百多人。强大的技术力量使得招行的技术支持迅速赶超了大银行，现在，你拨打招行的服务热线和工行或者农行的服务热线比较一下，你能得出什么结论？你使用招行的网上银行，再使用一下农行的网上银行，你又能比较出什么？对技术支持的重视，最终体现为招行的服务优势，这不是实力的问题，而是态度问题。

（五）
说银行，当然不能不说管理。招行的管理有多优秀呢？我只说一个现象，招行现在有不少员工辞职出来，在为其它银行做管理培训！去年广东某大型国有银行的梅州分行花了200多万，请一个咨询公司帮它们做精细化管理，包括培训、业务流程再造等，为期10个月。咨询公司组织了五个老师，有四个是招行出来的！招行的管理水平由此可见一斑。


我们能够体验招行一流的服务，良好的技术支持，背后支撑它的，就是优秀的管理能力和执行力。
前两年，各家银行突然在信用卡领域发力，大量发卡，不少行聘用中介公司发，发一张卡可以拿几十元费用。我有一个亲戚在工厂打工，有天说到她办了几张信用卡，每张可以透支2000元，三张卡就可以透支6000元，有的工友就透支了钱去花。我当时比较震惊，因为信用卡的发放必须有一套严格的要求，否则会隐藏巨大的风险。这些打工仔打工妹流动性很大，也缺乏个人信用意识，过年回来没准就不来了，因此这种做法显然是为了冲量，输于烂发行为，便问她有没有办招行的卡，她说没有，因为招行不给办，哪家的都可以，就招行的不行。


去年帮一个朋友办理二手房抵押贷款，他要把钱汇去国外。按照要求，只能办个人消费贷款，贷到的资金只能用于购房购车，显然需要变通一下。我找了招行的一位客户经理，怎么说都不成，不符合规定。而另一家大型银行立马就给办了，怎么办的呢？和别人签一个假合同，说要买他的房，把贷到的资金打给他，再转回给我朋友就OK了。就这么简单。这么一变通，我朋友等于把房子变了现，房价上涨则还钱赎房，房价下跌嘛，就全当卖给银行了。我相信还有其它行也在这么操作，追求短期的盈利，留下长期的隐性风险。

（六）
再说说招行的一季报。招行一季度拿出了一份全行业最差的报表，同比-33％，立刻遭到市场的抛弃，至今其涨幅都低于浦发兴业深发展，而其它行的业绩却没有这么糟糕，为什么呢？因为贷款增长。在国家保八的政策鼓励下，银行成了扶持经济发展的主力军，一季度发放了惊人的四万亿贷款。且不说这些贷款流向了哪里，只说审批流程，这么庞大的贷款他们审的及吗？走程序的时间都不够！更不要说认真细致的贷款审查了。因此我们完全有理由相信，这些贷款中的相当一部分缺乏严格的信贷流程，背后隐藏着巨大的风险。历次银行大量不良贷款的产生，都是政策催生的，在银行已改造为现代商业银行的今天，依然被政策之手驱使，难道还指望将来靠财政来帮你剥离吗？所以说，银行的大量放贷是不正常的。而招行在宏观形势未明的情况下，保持了一贯的严谨作风，没有头脑发热而盲目跟风，没有烂放贷款，在净息差收窄的情况下，业绩同比下滑是再正常不过的事。正常的招行成了另类，被资本市场鄙视，至今没有一家机构出来对招行的这种做法表示支持，不能不说我们市场的短视和急功近利。


我们知道，银行是个高风险行业，资本金也就10％左右，90％是负债，总资产亏个10％就可以技术破产了，这要求银行的经营要始终把风险管理放在第一位，百年老店花旗、雷曼就倒在了风险管理上。所以，银行的经营，不在快，而在稳，只要资产质量不出问题，它本身就会跟随经济发展而发展。我把招行的一季报是当作利好来看的，在大风大浪面前，招行依旧是那个招行，不冒进，按部就班，这充分说明招行的风险管理是到位的，是持之以恒的，值得赞赏。

（七）
招行清晰的定位、优秀的管理、优质的服务、持续的创新精神、完备的技术支持，综合在一起，已经形成了它先进的企业文化。这种文化已经深入到招行的内核，已经经受了一段时间的考验。只要文化在传承，招行的内在价值就会不断成长。你可以在某一个方面做的比招行还优秀，但要形成超越同行的企业文化，并非一朝一夕之功，况且招行依然在前行。
说到招行的文化，我可以讲一个故事，是给梅州某行做咨询的老师说的。招行的员工，下了班去外边摆摊，去推销什么产品，不用领导指派，也没有加班费，完全是员工的自觉行为，连这位老师都觉得惊奇。为什么他们可以这样做？这就是企业文化的力量。

（八）
相对于其它银行，招行拥有巨大的成长空间，当然前提是中国经济不出问题。为什么这么说呢？一个简单的数字可以说明这一点。招行目前在全国有700个网点，是中国第六大银行，而第一大行的工行有2.2万个网点，农行有3.1万个网点，招行的单产也就是平均员工盈利是工行的三倍，在珠海汕头这样的城市，招行连一个网点都没有，你说增长潜力有多大？银行开设分支机构受到银监系统的制约，有些地方，比如广州，因为有本地的广发行，就会限制其它行的进入。银监会有意放松对网点开设的约束，前期招行公布了今年开设20家二级分行的计划，市场波澜不惊，可这对招行来讲，却是实实在在的大利好，这表明招行的规模扩张有所加速。试想一下，当若干年后招行在全国拥有3000个网点的时候，平均一个县才一个，那将是怎样的光景？


虽说银行并非越大越好，但一定的规模会带出规模效益来，比如一个新产品的开发，开发成本是固定的，一个新软件的设计，设计费用也是固定的，在中央台做一个15秒广告，广告费也是一定的，但不同的是，工行的产品软件广告等，是2.2万个网点在使用或者受益，招行就只有700个网点在使用或受益，这就是规模效应。所以不要小看开设二级分行这个消息。

（九）
至于永隆，我认为收购价还是高了，招行的高层说也许今天来买人家不一定卖，这话只对了一半，也许按现在的市场价它不一定卖，但给出一定的溢价还是可以的，除非伍氏家族打算再等下一次类似2007年的疯狂，这样的疯狂不是百年难遇，却也是十年不遇的。尽管如此，收购永隆的方向没有错，身在深圳，面对日益紧密的深港往来，在香港搞个据点，确实能分享一定的协同效应，还是让我们相信招行的能力吧，虽然回收期会长一些。


我们的市场是一个效率低下的市场，制度缺陷、操纵横行，急功近利，机构散户化、傻瓜化现象严重，垃圾满天飞，概念遍地行，没有几个人愿意做目光长远的投资，这直接导致了中国故事一连串的奇特景观，业绩好的低估值，业绩差的高估值，流动性好的低估值，流动性差的高估值，机构高买低卖，人云亦云，上个月还极度看空，这个月就激情澎湃。在这样一个污水横流的市场，坚持持有招行这样的优质公司不仅需要眼光，更需要毅力和勇气。但我们并不应该悲观，毕竟，当潮水退去，云开雾散后，金子还是会发出它应有的光芒，你说是不？

香港銀行業從中央政府獲得支持

近來銀行業很少收到好消息﹐同時進入中國市場的簡易途徑更加稀少。而香港的銀行似乎兼具這兩點。

但近期中國政府的兩個舉動為香港銀行業帶來了希望。一是對於香港銀行在廣東省開設分支機構給於更大的靈活性﹔二是預期中的中國大陸和香港跨境貿易人民幣結算試點計劃。

匯豐控股(HSBC)和渣打集團(Standard Chartered)等已經在大陸完善佈局的機構有望成為香港銀行業中最大的受益者。

與此同時﹐永亨銀行(Wing Hang)、東亞銀行(Bank of East Asia)或恒生銀行(Hang Seng)等規模較小的香港銀行﹐也將因其所具備的業務增長潛力而被那些希望未來在亞洲拓展業務的公司注意。

但和以往一樣﹐中國的上述新舉措也具有不確定性。例如﹐香港的銀行何時能在新市場中獲得顯著佔有率還不清楚。另外﹐跨境貿易人民幣結算究竟能為銀行帶來多少收益也無法確定。

但這些舉措的潛力無疑是巨大的。廣東省內有深圳和廣東等人口密集的城市﹐根據高盛(Goldman Sachs)的估算﹐截至去年年底﹐廣東省總存款額為約8,000億美元﹐已經超過香港。外匯方面﹐去年香港和中國大陸的貿易額近3,600億美元。

對於已經度過信貸緊縮危機的香港銀行業來說﹐上述兩項舉措中的任何一項都有望帶來巨大的回報。

招行壞光景或持續兩三載

以史鑒今，如果我們比照1998年那一輪降息週期的情況來考量招行今後幾年的表現，結論應該不會太樂觀。而這一次資產回報面臨更大考驗——息差保護更弱，整合永隆將使費用率上升，招行已進入低收益週期。
　　招行一季報很「雷」人，不僅僅在於其營業利潤下降了三分之一強，更值得重視的是，票據貼現占比畸高導致淨息差同比顯著收窄129BP(按期初期末平均餘額計算)。平均生息資產規模環比僅增長了8.5%，在同業中屬於較低水平。綜合來看，息差收入環比下滑了15%。

　　看看10年前吧，招行上市時披露了1999-2002年的財務數據。1999年招行貸款增速只有16.8%，僅比行業平均值12.5%略高。而2000年之後則進入增長的快車道，貸款增速分別為32.5%、27.7%。而同業均值則分別為13.4%、 11.6%。

　　票據貸款大幅飆升，資金運用壓力大增，資產回報率下降。這與上一輪降息週期中的情況何其相似！而這一次形勢更加嚴峻，不僅在於經濟下滑更加明顯，銀行面臨的淨息差保護弱於1998年的那一次，收購永隆後的整合費用已經明顯提高了費用率，在今年一季度成本收入比由2008 年同期的30.4％上升至41.6％，當然除了整合的因素之外，收入下降較快而費用剛性也是一個因素。 資金運用壓力大增

　　從票據貼現和同業資產海量增長，而貸存比仍處於低位可知，招行一季度貼現占比為上市銀行之最。

　　一季度票據貼現占新增貸款的68%，「這顯然還是在3月份加大一般性貸款投放調劑的結果，前兩個月的票據占比甚至在80%以上。」有業內人士透露。

　　淨利差2.40%，淨息差2.47%，已經屬於行業的中游偏下水平。此次招行息差收窄令人大跌眼鏡。但是經歷過1998年那一經濟週期的人應不奇怪，招行的表現乃是出於對實體經濟收縮的自然反應，這是由招行自身「中小企業銀行和零售銀行」的定位決定的。

　　之所以投資者會被「雷」到，蓋因招行是在2002年4月上市的，上一輪降息週期已經在當年2月結束，2004年之後我們就進入了加息週期，這使招行如魚得水，作為國內首家開展在線金融服務的銀行，借助互聯網便捷的服務平台，招行零售銀行風生水起，「一卡通」和信用卡都取得了長足的突破。

　　從貸存比指標來看，招行2009年一季度的貸存比已經從2008年的62.3%下降到56.1%，下降了6個百分點，這是一個非常顯著的變化。考慮到一季度是銀行放貸的高峰，預計2009年全年的貸存比指標更低。2010年之後，估計會逐年小幅回升，但恢復到2008年的水平恐怕是三五年之後的事情了。 好日子何時再來？

　　基本的判斷是要等到降息基本結束。可參照上一輪經濟週期來推斷，即1996-2008年。

　　上一輪降息週期並不遙遠，那一次持續的時間很長，從1996年始，2002年終。最初的兩年貨幣政策的調整是為了對抗通貨膨脹，1997年6月亞洲金融危機爆發後，一年期存款利率從1996年8月的7.47%下降到1998年12月的3.78%，幾乎腰斬。而同期一年期貸款基準利率也從10.08%下降到6.39%。

　　招行上市招股書中稱：在1999-2002年，出現了貸存比逐年走低的情況，且票據貸款大幅增長，原因是企業貸款需求不旺。但當時票據貸款不包括在貸款額度內，而具體的票據貸款量未披露，無法進行量化分析。

　　從存貸利差看，現行存貸款基準利率提供的息差保護已經弱於1999年的水平，1年期存貸利差為3.06%，而1999年為3.60%。因此，加上招行零售銀行中的大頭住房按揭貸款利率七折，這都導致招行面臨的息差壓力要大於1999年的情況。

　　從基本路徑來看，1996年開始的降息在1999年6月已經基本結束，而這一輪降息是否基本結束取決於宏觀經濟的走勢，目前還很難判斷。毫不誇張地說，我們此輪危機所面臨的經濟困難程度顯然要遠遠大於1998年那一次，與歐美國家的「零利率」政策相比，降息也還有較大空間。因此，招行面臨的息差壓力短期內難以得到緩解。

　　因此，估計招行全年的票據占比都將處於較高水平。投資者寄希望於後期招行大幅壓縮票據占比提高息差的願望可能落空。 該溢價還是折價？

　　很多人將招行一季報的低收益歸因於保守的信貸政策。保守抑或激進這更多是一種主觀上的判斷，從招行現有的會計政策看，其實是有矛盾的。比如從撥備計提看，顯得比較保守，但是收購永隆的資產減值計提僅5億多，則很難說是保守的做法了。

　　收購永隆共確認商譽101.77億元。2008 年計提的商譽減值準備為5.8 億元，低於市場預期，2009年一季報未披露是否繼續計提。由於2009 年銀行經營環境依然不佳，如果永隆今年不能扭虧，則後續面臨較大的商譽減值計提壓力。目前賬面確認的永隆商譽為96億元人民幣，隱含的永隆市淨率超過2倍，這需要永隆的ROE提高到16%-17%。而過去5年永隆平均ROE只有11%-12%，是一個不小的挑戰。

　　一些投資者認為現在是招行股價的底部。是否底部取決於許多因素，這裡不做判斷，但如果其邏輯是建立在招行二季報會否極泰來的基礎上，這就危險了。因為招行所謂過於保守的信貸投放政策既有「不為」的因素，也有「不能」的因素。我們姑且相信招行確實採取了保守的信貸投放政策吧。這裡重點分析一下「不能」的方面。

　　前不久，招行舉行了20年慶典。從小漁村的一家註冊資金1億元的小銀行，發展成為市值2000億的中國最大的股份制銀行，招行的創新能力不能低估，但在經濟週期這個東西面前，很難說「人定勝天」。

　　《證券市場週刊》之前曾有文章分析過，政府主導的基建貸款，無地方政府支持的股份制銀行最缺乏優勢，而招行的形勢甚至比民生還嚴峻。當然民生今年主要靠出售海通證券(600837,股吧)的股權來維持淨利潤的略微正增長已成為大概率事件。

　　隨著淨息差收窄和貸存比大幅下降，招行ROE降低已經是趨勢，預計2009-2010年都將在20%以下，與建行的水平接近。降息週期結束之前，其資產低收益的狀況難以改變。

　　招行目前仍是眾多機構的愛股，最佳零售銀行的光環仍在，從基金一季報披露的情況看，仍有144家基金持有招行。

　　銀行也是週期性行業，而招行的週期性顯然更明顯。對招行的估值溢價是出於其零售銀行的定位，而當前該優勢並不能發揮，甚至成了短板。那麼在對招行估值時顯然應該折價，而非溢價。

　　永隆第二次收購溢價的部分沖減資本公積，直接攤薄了每股淨資產，2009年PB高達2.5倍以上。 創新難以對抗週期

　　招行還是一個好銀行，其資產質量優良，根據報表分析，2008年下半年至今年一季度，淨不良貸款形成率為0.22%，在上市銀行中仍是最低的。其創新能力也並未受到損害。2008年招行推出了一卡通「消費易」，這一創新初衷是吸引住房按揭貸款客戶，但也達到了增加手續費收入的效果。「消費易」是將房貸和一卡通對接，客戶未用滿的房貸額度可以直接通過一卡通免息刷卡消費和網上支付。 這樣，一卡通因增加了透支功能而具備了信用卡的特徵，而且由於一卡通的龐大基數，帶來的利息收入和手續費收入相當可觀。

　　「消費易」將房貸授信額度轉化為真實的消費信用額度，解放了「房奴」，這一創新意義非凡。僅此一例就充分顯示了招行「因您而變」的服務精神和創新精神。

　　但投資者不能忽視的是，創新無法對抗週期。在當前的經濟環境下，招行難以完全揚長避短，中小企業的真實信貸需求大大萎縮，而在政府主導的大型國企和基建項目貸款方面，招行無力拼搶。

　　是否對其資產質量給予溢價，這是另一個命題了。

銀行滿意度報告發布 4大行缺席各項滿意度榜首

第三方研究機構拓索(中國)公司在京發布首個商業銀行綜合滿意度調查報告，調查包括四大國有銀行在內的我國12家全國性商業銀行。招商銀行的客戶綜合滿意度穩居第一，而四大國有銀行(工、農、中、建)各項滿意度無一涉足榜首。

　　調查結果顯示，目前國內銀行客戶綜合滿意度指數為72.1，處于比較滿意的水平。在各銀行服務業務模塊單項上，招商銀行實力較強，在投資理財和電話銀行兩項業務上摘冠，而四大國有銀行均未涉足榜首位置。

　　在銀行各項個人業務中，營業廳業務、個人貸款業務、投資理財業務客戶滿意度水平在調查中表現偏低。

　　根據報告，客戶對營業廳業務最不滿意的方面為“營業廳等候區設施不完善”、“等候時間過長”、“業務窗口分配不合理”和“不能提供專業建議”等。

　　拓索(中國)公司是一家全球性的市場研究機構，在中國、美國、英國等8個國家都有分支機構。

大举放贷为中国银行业埋下隐患

中资银行2008年普遍盈利，但投资者需要提防中国银行业只是表面光鲜。

银行业国内贷款组合的质量令人担心。虽然经济增长的不断放缓已经使现有贷款面临风险，但银行业最近在政府鼓励下的大举放贷则使人对贷款的安全更增加了一份担心。

贷款风险性的提高目前还不至于对中资银行的利润造成太大影响。交通银行和中国银行2008年的不良贷款率实际上还下降了。但两家银行去年第四季度的不良贷款率确实要高于第三季度。

不过被压抑贷款需求的释放速度已令分析人士感到担忧。今年2月中国银行业贷款余额增长了24%，1月份的增幅也高达21%，远高于2008年15%左右的年同比增幅。

以往放出去的贷款也有可能出现麻烦。惠誉国际评级(Fitch ratings)说，“常绿”贷款的规模正在增长。这就是说，银行业正把更多到期无力偿还的贷款作延期偿还处理，而不是将它们归为不良贷款。

在中国，这类贷款常被转列为“关注类贷款”。这一现象正变得更加突出，2008年下半年，中国银行“关注类贷款”的规模增长了9.4%。

中国的银行业监管机构正提防贷款的帐面质量出现下降。中国银监会最近要求，各银行须将贷款损失准备金从不良贷款额的110%提高到130%。但如果像惠誉国际评级建议的那样，将“关注类贷款”全部列为不良贷款，各银行计提的贷款损失准备金将大量增加，从而对银行的资金水平造成实质性损害。

诚然，中国放贷规模的突然加大对宏观经济大有裨益。瑞士信贷(Credit Suisse)的经济学家陶冬说，这有助于中国比西方国家更快走出经济低迷。

虽然不良贷款上升的问题完全浮现出来可能还需要一段时间，但那些最近不断将股指推高的乐观投资者可能很快就会发现，中资银行的资产负债表并不像看上去那么漂亮。