解讀老巴

　【 · 原创:truemting　 2007-10-25 10:06 】　　
　　
　　我想有几点是作为巴粉应该完整了解的：
　　
　　1、巴老1957年-1969年利用合伙公司投资期间，在60年代末的美国蓝筹泡沫中，老头选择的是退出。也就是全部抛出股票，并且解散合伙公司，空仓等待。
　　
　　2、美国近100年以来，最严重的股市泡沫，严格来说，只有3个，一个是29年开始到34年，一个是72-74年，一个是2000年网络科技泡沫。至于中间的87年美国股灾，当年年末道指还是创下新高的。第一个大泡沫，让老头的老师格雷厄姆直接破产，让老头的老爸失业。第二个大泡沫，老头避开了。第三个大泡沫没有波及到老头持有的股票（尽管可口可乐2000年的最高点，几年后仍然是高不可攀）。所以，巴粉们要知道，老头并不是不讲原则的一路死扛，历史性的股市泡沫，不是闹着玩的。格雷厄姆29年就觉得股市高估，退出股市，后来一年后觉得已经跌的差不多，进场后被套牢，最后这位信奉价值投资的大师，被迫割肉出局，直接破产。
　　
　　3、如果我们认真分析下，为什么老头在69年和其他美国股市“高估”的时期做出的不同策略，就可以看出几点差异：首先，69年的时候，老头投资理念尚未成形（没有碰到芒格前一直遵循格雷厄姆式投资）；其次，69年的时候，老头控制的10个合伙公司只是简单契约型的私募基金，容易受到客户的干扰和追求短期利润的局限；再次，69年的时候，老头手上并没有太多能够提供“float”的保险公司（尽管当时有票据公司能够提供一定的float），也就是说，手上没有源源不断的“廉价弹药”支持；最后，回头来看，不得不说，73年-75年对于华尔街的打击是自29年以来前所未有的，后来几十年内再也没有出现那样的整个华尔街萧条的景象。老头选择离开，我们只能说是明智的选择。
　　
　　4、中国巴粉对于老头充满了“简单”理解。实际上，老头的整个投资过程是非常非常复杂的。老头在57年-69年间，13年年均复合增长30.4%，关键是后面这几个：标准差13年只有15.7%，低于道指同期的16.7%！没有一年跑输指数，且没有一年亏损！！！我们知道，老头信奉的集中投资必然带来业绩的大幅波动，也就是说标准差会远大于指数。例如著名的“芒格”，在62年-75年13年间，集中长期投资的结果是年均复合增长24.3%，但标准差高达33%，高出同期指数约70%以上。13年间有3年亏损，有3年跑输大盘。芒格的业绩已经在当时是属于非常优秀的了。由此可见老头当年的“天才”风采！也就是为什么老头的合伙公司57年10万美元成立，到69年达到1亿多美元的关键！很多人都千里迢迢去加入啊！不然依照10万美元的起始资产，哪儿能达到1亿美元喔！！！
　　
　　老头投资过程的复杂性表现在另一个方面：资本运作。实际上，当时的合伙公司股东曾这么描述过老头当时的投资情况：buffett常常以远低于帐面净值的价格买下整个公司（可能是未上市公司），然后入主董事会，合理的挪用公司的一部分营运资金或者变卖出售一些公司资产，再将这些资金用在投资领域。
　　例如老头1956年刚刚开始的投资就是买入迪姆皮斯特米尔制造公司，这么一家不知名的农用设备制造厂，买入价格18美元，净资产高达72美元。然后自己任命自己是董事长，然后就是一系列的资本运作。（可以看看芒格的回忆录有详细记载）。
　　老头一开始，就不是买卖股票那么“简单”！！！
　　
　　在57年-69年间，老头投资的领域乱七八糟，什么机械设备、煤矿、纺织、商业等等。但老头始终没有忘记一个东西：FLOAT！不管是迪姆皮斯特米尔制造公司，还是伯克希尔公司，还是国民保险公司。都不仅仅是买卖股票那么简单了。他是在真正的投资公司！
　　
　　了解这些，我想都有利于完整去理解老巴的投资理念。
　　
　　老巴的核心，是尽可能的拥有能够提供FLOAT的公司控制权，然后把资金投入到自己能理解的，有特许经营权的长期稳定优秀的企业，长期持有。
　　

味千拉面：掘金“低端行业

21世纪经济报道 　
本报记者　周益广　上海报道
　　
　　我和日本方面合作，不仅得到他们的品牌使用权，还可以按他们的要求在大陆生产一些配料卖给他们，是个很稳定的生意。
　　
　　味千(中国)控股有限公司(0538.HK)行政总裁潘慰女士，最近忙于在内地各大城市奔走，因为，味千拉面的门店大扩张即将开启。
　　1996年，潘慰将“味千拉面”这个日本餐饮连锁品牌引入香港。其开出的第一家味千拉面馆，当年赢利。1997年，味千深圳第一家门店开业，当月赢利。1999年，味千拉面进入上海。
　　如今，味千拉面已经在香港、上海、北京、深圳等地拥有149家门店。而早在2005年，按收入计算，味千中国已位列“中国餐饮百强企业”快餐经营商第5位。
　　2007年3月，味千(中国)控股有限公司在香港交易所挂牌上市，成为首家在香港上市的“以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商”。潘慰称，此次IPO共获得16.4亿港元，将主要用于内地门店的扩张，预计门店将以每年60到70家的速度增长。
　　最初在香港从事食品国际贸易的潘慰坦言，当初，连她自己也认为餐饮业是个最低端的服务性行业。但随着味千中国的快速扩张和上市，10年时间内，她已在这个“低端行业”迅速积累了超过20亿港元的财富。
　　6月4日，潘慰接受了本报独家专访。《21世纪》：你从业经验丰富，为什么在1996年会选择餐饮行业作为新的事业起点？
　　潘慰：我最初做了十年的食品贸易，把中国南北方的食品在自己的工厂进行筛选和重新包装，然后再卖到国外去。
　　但在我的生意越做越大时，面临的欠款就越来越大，市场的恶性竞争也越来越激烈。我强烈地感受到了生意的巨大风险，便开始寻找其它的生意项目。我希望，这种生意放账容易回收，每天有大量的现金流，以此来降低生意风险。
　　事实上，我们在香港开的第一家店，投入160万元，当年就获得60万元的利润。以前我也认为餐饮业是个很低端的行业，这次尝试让我觉得，这是个利润不错而且没有收款风险的行业。
　　《21世纪》：为什么选择味千拉面这样一个日本品牌到中国发展？
　　潘慰：当时，我参加了香港的的商业考察团，出国去寻找项目。考察了包括德国、意大利、日本等在内的很多国家。
　　在日本的时候，我看中了味千拉面这个品牌，它有成功的运营模式，当时已经在日本有200多家门店。我和日本方面合作，不仅得到他们的品牌使用权，还可以按他们的要求在大陆生产一些配料卖给他们，是个很稳定的生意。
　　我以前是做食品贸易的，餐饮业与食品行业关联度比较高。选择一个在日本已经有30多年成功运行经验的品牌，可以迅速切入这个行业，少走弯路。
　　《21世纪》：你是从国际贸易转到餐饮行业，而后者是个在管理上很烦琐的行业，规模扩大后，如何保持连锁店的标准化运行是这个行业的难题，你是如何解决这一难题的？
　　潘慰：最初，我们开的店并不多，前几年一共只有七八家，经历了一个运营模式标准化的阶段：能够工业化的环节尽量工业化。运营模式标准化以后，单店就容易复制了。
　　等到模式化工作完成了以后，我们才以每年开出7到8家店的速度扩张。直到2003以后，才开始进入高速扩张阶段，每年以20到30家的数量开出新门店。
　　在这个过程中，味千拉面在日本的成功经验是很重要的，它给我们提供了一个学习的模板。但在学习日本模式的同时，我们也针对中国的情况进行一些创新。
　　比如，日本的拉面店很小，品种不多，我们在中国就开成餐厅的形式，把单店面积扩大了很多，同时增加了小吃的品种。事实上，我们后来发现这种本土化的创新是很重要的，为味千拉面在中国的发展获得了新的活力。
　　《21世纪》：味千拉面的在中国未来的发展计划是怎样的？加盟店的发展会在其中占据怎样的地位？
　　潘慰：我们从香港到深圳，再从深圳到上海、到北京，已经完成了中国最具有市场影响力的珠三角经济区、长三角经济区、环渤海湾经济区等地区的市场占领。
　　我们现在有140多家门店，2007年要发展到200家；2008年发展到328家。同时，我们的店面将分为标准店、经济店和旗舰店，根据地理位置和特殊环境进行设计并有效利用。
　　在杭州，我们会很快推出8到10家加盟店。以前，我们对加盟方式很谨慎，因为行业内有很多因为加盟店质量不过关砸招牌的先例。我们是去年开始考虑发展加盟店的，并且与一家日本的咨询公司合作开发了加盟管理系统。如果运营得好，我们将进一步扩大加盟店的数量和范围。
　　《21世纪》：一个拉面店为什么选择在市区的黄金地段？这是基于怎样的拓展策略？
　　潘慰：选址策略是成功的关键之一。虽然我们业态的商品单价不高，但因为有很高的“翻台率”，这就决定了在商业中心我们也可以赚钱。
　　人们对快餐的需求，还包括置身于优雅的环境，得到附加价值，而黄金地段的商业地位决定了餐厅的档次。并且，黄金地段影响力大，可以辐射周边其它地区。
　　还有一个很大的好处，是品牌的建立。商业黄金地段也是人流最为密集的地方，容易被认知。黄金商圈是完全可以为品牌加分的。
　　《21世纪》：餐饮连锁店如何保证口味一致和产品标准？味千推出袋装拉面，是出于什么考虑？
　　潘慰：各个连锁店的产品标准在很大程度是通过工业化来实现的，我们的运营方式已经模式化，而我们的原料都是集中供应的。
　　味千的袋装拉面是我们的一种副产品，目前占到整个销售的10%，我们主推的重点还是我们的连锁餐厅。但推出这种副产品可以进一步提高我们工厂的效率，充分利用资源。
　　《21世纪》：在获得了大笔融资，味千未来成长的瓶颈在哪里？
　　潘慰：每一个发展阶段都会有瓶颈存在。现在面临的最大瓶颈是管理人才，他们是贯彻运营模式的关键所在。由于发展速度很快，我们需要招聘大量的外部人才，以增加店长和管理层的阵容。但好在我们已经有了一个程式化的运营模式，只要有人能贯彻执行。

張五常－人民幣的困境

人民幣的困境（之一）

（按：此文乃二○○七年十月二十九日于貴陽貴州財經學院講話之大略。是日也，朝雨送寒，午後講座，老師同學雲集者二千。隨後揮毫數紙，晚宴貴州茅臺，夜敘法國紅酒，老生常言該地貧瘠，蓋前日事耳。）

各位同學：

我老是想得簡單，這次講話，每點要說的都簡單，但因為有多點，加起來就變得複雜了。所以同學們要聽得留心，否則加不起來。

一個國家的經濟發展得快，曆久不衰，其貨幣幣值強勁，在國際上有上升壓力，是大吉大利的形勢，與貨幣呈弱勢是兩回事。好比一個男人找不到女人，相當頭痛，但如果有多個美女追求，則過癮之極，處理何難之有哉？目今人民幣在大好形勢下遇到不容易解決的困境，恐怕源於處理失誤，為何如此，怎樣解救，說來話長，讓我說說吧。

二○○二年我在南開大學說人民幣是天下第一強幣（當時黑市還低於官價），二○○三年三月說兩年內先進之邦會強迫人民幣升值（當時黑市與官價打平）。不出所料，只四個月後這「強迫」就出現了。我當時是反對人民幣升值的。這反對今天依舊——為何反對我會解釋。感謝貨幣大師蒙代爾。他也屢次公開反對人民幣升值，後來知道他的理由與我的差不多，可謂英雄所見略同矣。

首先要說的困境，是人民幣兌美元上升了百分之六至十之間後，中國對外貿易的順差急升。說過好幾次，貨幣匯率上升會導致順差上升的機會很大。經濟本科一年級的彈性係數分析，說物價上升，需求量下降，但總消費可能增加。到了三年級的對外貿易課程，這彈性係數增加了好幾個，方程式長而複雜，都支持著貨幣匯率上升不一定可以減少貿易順差，但沒有誰可以事前推斷彈性係數是哪個數位。當然，如果人民幣升得夠高，到某個價位中國的貿易順差一定會下降，但到那一點，或到順差不存在的那一點，中國的經濟很可能會走上日本的路。我大概是一九八六年發表《日本大勢已去》的。

是的，當年發展得頭頭是道的日本，經濟不景已有二十個年頭了。二○○一年在三藩市與佛利民暢談日本的困境，他說日本看來有轉機，六年過去，這轉機還看不到。這可能是因為日圓幣值在國際上大幅上升了，受益的多是有錢人，話得事。三十年前紅極一時的日本，在經濟政策上犯了兩項大錯。其一是禁止農產品進口，使地價急升，飛到天上去。其二是讓日圓匯率升值，從三百六十兌一美元升至八十兌一（今天約一百二十兌一）。史坦福一位名教授作過深入研究，兩年前發表所得，直指日圓升值對日本經濟的禍害。像蒙代爾一樣，這位教授支持中國，反對人民幣升值。

不容易明白為什麼經濟學諾貝爾獎十之八九落在美國學者手上，但那裏的議員老是認為人民幣值上升會改善美國對中國的貿易逆差。更不容易明白為什麼外國堅持要求中國貨價上升。說會增加本土的就業機會是淺見。最近見報，中國貨的價格在美國是明顯地上升了，需求彈性係數低於一，中國貨的總消費於是上升了。

這裏有一個關鍵問題。人民幣兌美元上升，中國的貿易順差大幅上升，我敢十對一打賭，外國施壓要人民幣再上升必將加劇。另一方面，雖然中國貿易順差上升的本身不一定會導致人民幣值上升，但市場一般是這樣看。如此一來，政治施壓，市場又施壓，人民幣要不升很頭痛。

不止此也。最頭痛的關鍵，是如果人民幣受到壓力而再上升，中國的貿易順差會繼續上升的機會很大。這是因為中國貨在外地暢銷已有十多年，那裏的消費者養成了慣性，這是會促成彈性係數下降的。我們無從知道人民幣要升到哪個價位這慣性才會改為有利中國貿易順差下降的彈性係數。這樣，人民幣值再上升，中國順差又再上升，外國加重施壓，一重一重地推上去，中國會被迫走上日本的不幸的路。前車可不鑒乎？

只有兩個可以改「善」中國貿易順差（指減少）的途徑，肯定有效的。其一是中國大幅施行出口關稅。這對中國的工業發展極為不利，但總要比外國大幅提升中國貨進口稅為佳，因為前者稅收由中國獲取。其二，最佳的選擇，是廢除外國貨進口中國的關稅，或起碼大幅減少。廢除所有進口關稅是妙著，最好的，貿易順差一定下降，而炎黃子孫可以大享鬼子佬的名牌真貨之樂矣。不妨考慮與外國洽商，大家一起取消所有關稅，但中國單方面取消所有進口稅也是正著，何況這後者瀟灑好看，乾脆俐落，有大國之風。這也是對世界公佈：地球一體化，我們不跟你們婆婆媽媽，身先士卒地表演一手，成為天下第一個自由貿易大國。

縱觀天下大勢，我認為中國取消所有進口稅不僅要做，而且迫在眉睫，要儘快做。這是一項肯定可以大幅減低中國貿易順差的法門，而又因為有那麼多的外資要到神州大地下注，我們無需擔心取消進口稅會對中國目前的外匯進帳有不良影響。說過了，中國的外匯儲備那麼多，要燒也要燒好幾天。

取消進口稅對中國的工業會有負面影響嗎？也不用擔心。一個原因是中國貨的競爭者絕大部分不是先進之邦的優質名牌，另一個原因是讓優質名牌免了關稅殺進中國，這些產品會迫使中國提升產品品質，很快的。今天，我絕不擔心中國的工業家會那樣不爭氣，見到外來的名牌就心驚膽戰，鳴金收兵，躲起來了。

六年前，在某次講話中，我說如果舉世取消關稅，全球一體化競爭產出，我會將身家押在炎黃子孫那邊去。這類推斷我從來不錯。

人民幣的困境（之二）

說過多次，反對人民幣升值是為了中國的農民。也說過多次，中國農民的生活搞不起，經濟增長怎樣了不起也沒有用。說要改善農民的生活說了幾千年，得個「講」字，但今天是看到曙光了。

近來反對人民幣升值有點火氣，情難自禁也。可不是因為農民的生活沒有改進，或改進得太慢。正相反，大約二○○○年起，中國農民的生活改進得快，上升速度超過我的期望。形勢好，是關鍵時刻，潑冷水愚不可及。左盤算右盤算，我認為這幾年農民生活改進的速度，如果再持續十年——從歷史看是很短的時日——中國的農民會達到小康。還要鼓勵城市的工商業發展。農民生活的改進，是要靠工商業的繼續勵進帶動的。不容易看到農民的生活與城市的人均收入打平，因為後者有大富人家。但農民的人均收入，要達到城市的中等人家水準不苛求。那是小康，大約還需要十年吧。這是以目前農村的發展速度算，也把二○○三年起農產品價格上升的速度算進去。

說實話，要一下子大幅提升農民的生活，易過借火。那是拜當年的日本為師，禁止農產品進口。但這樣做，中國整體的經濟發展會變得潰不成軍，無從再進矣。我反對禁止農產品進口，或抽進口稅；我也反對最低工資，反對補貼農業，反對福利經濟——因為這些會扼殺農民自力更生的機會。我贊成大事推廣農村子弟的知識教育，認為最好鼓勵私營的慈善機構辦學，贊成在農村推廣適用於中國的農業科技，也贊成大學取錄學生時，農村子弟的高考成績不妨讓個折頭。

我也認為兩年前取消農業稅是對的。這「取消」協助了在農民大量轉到工商業去的情況下，農產品的總量還繼續上升：棄置了的農地再被耕耘，雇用全職農工開始盛行，而農作的機械與建設投資，雖然還簡陋，是明顯地急速上升了。

不要相信農民的生活愈來愈苦，或貧富兩極繼續分化。就是北京也難以估計流動人口，以戶籍人口算農民的人均收入不對，而外國機構的什麼分化指數統計，根本不知道中國發生著些什麼事。在收入的差距上，城市與農村之間可能還在加闊，但相對的百分比升幅，這幾年農民比市民升得快是沒有疑問的。這發展繼續，農民的收入早晚會追上城市的居民。

北京目前的統計，是全國農民人口下降至總人口的百分之五十六。是以戶籍人口算吧。我調查了幾個農村（包括河南、江蘇、浙江、廣東、貴州），圖案竟然一樣：可工作的農村勞力，十個走了七個。近城市的走得較少，因為容易半農半工。大略地算一下，從總人口看，今天農村的實際人口只有總人口的百分之三十五左右，而從勞動人口看，操作農業的大約是百分之二十（一位作過比較深入調查的專家朋友，說只剩百分之十五左右）。六年前在廣州講話，我說中國操農作的要下降至總勞動人口百分之二十左右才算及格。這言論給人痛駡，說永遠不可能。曾幾何時，今天應該是達到了，比我六年前想像的快。今天看，農作勞動人口再下降五個百分點就差不多了。

無可置疑，近兩年建築工人的收入上升得很可觀，反映著從農轉工的速度緩慢了下來。雇用的農工興起，而他們的全職收入，目前是略高於工廠的低薪工人。這裏要指出一個考慮重點。以低工資從工商業學起，只要勤奮，知識與日俱增，假以時日，其收入的上限有機會高到天上去。換言之，工商業的知識有很大的爭取空間，機會有很大的變化，因而收入增長的彈性高。農業可沒有這樣的際遇。中國的農作知識了不起，但主要是數千年的智慧積累，農村的孩子從小耳聞目染，長大後一般都學滿了師。不是說先進的農業科技對中國毫無用處，但地少人多，好些外來的科技沒有多大用場。技術上，這些年中國的農業有長進，而以膠布建造溫室這幾年盛行了。那天我見到農民投資五千，用膠布建一間房子，可養雞千隻，有無限感慨。是新法飼養，而令我心跳加速的是一戶農家拿得出三個五千元。

無論怎樣說，一個地少人多的國家，加上農業的本質，農民收入的上升彈性遠不及工商業。所以我認為一個年輕力壯的農工收入，只略高於工業的低薪是不夠的。這幾年農產品的價格比工業產品的價格上升得快，是好現象。假設工業產品之價不變，農產品之價再升一倍至一倍半，加上設備投資與新技術，農民一般可達小康。這樣盤算，我的估計是再要大約十年。

漫長的黑洞，中國的農民終於走到盡頭，見到光亮了。為什麼不讓他們走出洞口呢？發神經！說過無數次，農轉工，中國的農民起步時是轉到我稱為接單工廠去。這些工廠的產品沒有自己的商標，也沒有任何專利，只是有單接單，有版照造，他們的競爭對手不是什麼先進之邦，而是越南、印度等工資比中國還要低的地方。人民幣升值，大家用美元結算，訂單會容易地跑到這些後起的地區去。今天的中國可沒有日本當年那樣著數，可以讓日圓上升一兩倍還有競爭力。一九九一年，在瑞典，我跟佛利民說得清楚：世界大變，不久的將來地球會增加十至二十億的廉價勞力在國際上競爭。沒有看錯，這競爭出現了，是地球之幸。我為印度、越南等的興起感到高興，而對中國來說，落後之邦有點錢是大吉大利，因為與之貿易可以多賺一點。但讓人民幣升值是讓賽，是輕敵，是未富先驕。

是的，就是農轉工到了一個飽和點，北京還不能讓人民幣升值。原因是要提升農民的收入，我們要讓工商業的收入上升。這上升會自然地迫使工業改進產品的品質與引進科技，而這幾年中國的研究投資的上升率是世界之冠。人民幣不升，中國的接單工業總會有抬頭的一天。是的，中國早晚要放棄低下的接單工業，讓改革較慢起步的接單去吧。絕對不是看人家不起，而是中國的勞苦大眾吃了那麼多年苦，今天的形勢是他們的血汗換回來的。

五年前說過，人民幣強勁，主要是因為中國的人民大眾吃得苦。人民幣升值，對富有的炎黃子孫無疑有利。但勞苦大眾呢？難道他們會旅遊巴黎喝拉圖紅酒嗎？

中国消费者越来越信任本土品牌

全球知名管理咨询机构麦肯锡公司今日发布最新消费者行为调查。显示信任中国品牌胜于国外品牌的中国消费者比例正在日益提高。在这次最新的调查中，表示只信任中国品牌的受访者总体比例升至53%，而2005年进行的同类调查中该比例为46%。表示只信任国外品牌的受访者仅有5%。
　　调查表明，中国消费者对国外品牌的低信任度比例在各级城市和收入水平之间相差不大。在国外品牌最活跃的一线城市中，仅有7%的受访者表示明确信任国外品牌，而二三线城市和农村城镇对国外品牌的拥护者为2%左右。
　　中国消费者越来越支持本土品牌，这一趋势表现在大多数的产品种类中，一部分出于消费者的爱国情结，另一部分是对于国内产品质量的信心有所提高。在家用产品、制药、医疗保健和美容产品等大类，超过70%的受访者表示更青睐中国品牌。市场份额的数据证实了中国消费者对国内品牌的偏向：例如，75%的消费者青睐本国制造的平板电视，而本土品牌的平板电视制造商占有81%的市场份额。
　　对于快速消费品或服装产品等商品门类来说，中国消费者对本土品牌的认同非常明确，然而在产品性能更多靠创新和时尚元素的汽车和消费电子类产品领域，中国消费者对国内外品牌的认同度却有旗鼓相当之势。
　　麦肯锡公司资深董事、大中华区总裁高安德指出："我们的调查显示，跨国公司如果继续刻意强调其产品的国外来源，不一定会打动中国消费者。"但与此同时，高安德认为，"这次调查也是对奉行跟随策略的国内公司一个提醒，国内企业和跨国公司在创新和质量上依然有差距，如果他们能够生产出有鲜明中国特色的优质产品，可以捕捉到巨大的盈利机会。"
　　"中国企业正在面临这样一种转变，从只要生产了就会有人买的传统营销观念，到建立在消费者需求的基础上开发产品。在这个过程中，优秀的品牌管理能力越来越重要，具备这方面能力的国内企业将更有条件战胜其他的国内外竞争对手。"高安德表示。

南方電網已提交上市申請，正待國務院批復

《經濟通通訊社１３日專訊》據《第一財經日報》報道，國家電網公司正在動上市準備工作；而南方電網則已提交上市申請，正在等國務院的批復。

國家電網一位高層稱，國家電網的上市工作，目前還在討論之中，而且像國家電網這樣的公司，如果要上市，準備本身就是一個漫長的過程。

目前，國家電網和南方電網承擔著全國的電網運營，其中國家電網負責２６個省市，南方電網負責廣東等５省，兩家公司約佔全國縣級售電量的８９％。

截至２００６年末，國家電網資產總額為１﹒２１萬億元人民幣，以資產總額計，是中國最大的公司，其規模接近中石化（０３８６）（滬︰６０００２８）和中移動 （０９４１）的總和。（ｆａ）

中金︰銀行業盈利快速增長趨勢並未改變

中國國際金融公司發表報告稱，銀行的淨息差擴大幅度、手續費收入增長速度和資產質量提高程度在３季度繼續超越預期。中型銀行盈利增速仍快於大型銀行，招行（３９６８）（滬︰６０００３６）、興業（滬︰６０１１６６）利潤增長最快。

報告稱，生息資產規模增長、淨息差提高和成本收入比下降是大型銀行盈利增長的主要驅動因素，並不是非利息收入的增長。銀行盈利快速增長的趨勢沒有改變，０７至０９年行業淨利潤增速分別為５８％、４６％和２６％。股票市場的變化成為影響銀行盈利增長的重要因素，大型銀行體現得更加明顯。

報告指出，Ａ股銀行的估值優勢依然存在，未來３至６個月偏好浦發（滬︰６０００００）、民生（滬︰６０００１６）、華夏（滬︰６００００５）、招行的中型銀行組合。（ｆａ）

如因相關建議招致損失，概與《經濟通通訊社》、編者及作者無涉。

ITAT集团:靠规模决胜市场

　两年开店200家,吸纳会员130万人

　　大型服装连锁销售企业ITAT集团，从2004年9月份第一家分店开设，到2006年10月8日，短短两年时间，以飞快的速度在全国开设了200家直营分店，在各地拥有固定会员130万人。按照ITAT集团的发展规划，到2006年底，ITAT集团将在全国开设分店400家。ITAT如此快速进入服装专业营销领域，且以会员机制建立了稳定的消费群体，其秘密武器是什么？

　　解密一：开创服装连锁直销新模式

　　推开ITAT深圳总部的大门，在ITAT集团宽大的会议室内墙壁上，可看到一幅巨大的中国地图。只见在中国辽阔的版图上，从东北到华北，从华东到华南，从内蒙到新疆，凡是中心城市都插上了小红旗。这里的负责人告诉记者，那是ITAT直营分店的分布点。目前ITAT每在一座城市开店，便会在版图上插上一面小红旗。按照目前的速度，到2008年ITAT在全国发展还会扩大一倍。

　　随后，记者来到了位于地王大厦三楼的ITAT国际品牌服装会员店。这家作为ITAT在全国开业的第一家形象店，不仅成功推出了服装营销的全新商业模式，也积累了丰富的会员连锁直销经验。其运作模式在全国得到了迅速推广。

　　关于ITAT创新推出服装销售全新商业模式的由来，ITAT集团负责人如此回答了记者的提问：服装产业发展到一定阶段，必须开创专业服装零售新路，用一套比较完善的操作体系，以一种全新的业态模式，来实现服装产业化、市场化的革命。

　　 该负责人指出，中国的服装行业整体来说目前还处于整合、提升阶段。经过业内人士多年努力，在纺织、水洗、设计、制造、生产工艺等方面，基本达到国际先进水平，造就了目前国内服装业蓬勃发展的兴盛局面。但由于门槛低，众多民营资本涌入，形成一些小企业间恶性竞争，款式抄袭，在一定程度上阻碍了行业的发展。在终端市场销售方面，一般厂家通过批发、代理、商场专柜、专卖店等形式进行销售，但每一种形式都会受制于人，市场出现一些不规范行为，影响了品牌运作。目前，我国服装行业最急于解决的就是终端销售这一关键环节。

　　ITAT正是瞄准品牌服装市场营销这一关键性问题，大胆创新，提出了走专业服装零售路线，游走于服装行业和零售行业之间，用一套比较完善的操作体系，以一种全新的业态模式，实现品牌服装营销的一场革命。ITAT这种集合多品牌的专业卖场一出现，便受到了厂家的欢迎。ITAT不仅为众多的厂商解决了终端销售问题，受到业内的欢迎和肯定，也受到了大众消费者的欢迎。这是行业细化分工的一种必然，正受到越来越多人的重视。

　　解密二：靠速度取胜

　　刚刚过去的国庆黄金周，是ITAT在全国开店的高峰期。仅10月1日至10月8日，ITAT在深圳和国内部分城市连续开店几十家，成为国庆黄金周服装业一大亮点。面对如此大规模、快速度发展，ITAT集团负责人指出，零售行业没有可以持续利用的核心技术，依靠的是企业对市场的把握和内部管理上的从容。作为一种新型业态的先行者，要依靠规模取胜市场。所以，销售网络的扩张成为目前ITAT制胜的必要条件。对于目前开设到200家分店的规模，建立在切实可行的基础上，从资金、人才到货物、电子管理平台等各个方面，他们都做好充足准备。接下来ITAT将对品牌进行提升和整合，并对市场进行培育。

　　解密三：与高端合作商共同创富

　　 ITAT迅速扩张，还有其更厉害的秘密武器：那就是与业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，以一定百分比的收益作为回报，共同承担一定的风险，也共同分享扩大规模所带来的回报。因此，ITAT的营运成本远远低于传统商业模式，它使ITAT的连锁会员店网络实现了短时间内的迅速扩张。所以，ITAT发展战略已经突破现有的连锁经营模式，超前的创意主题将会员制消费、大型服装超市、一站式购物及时尚、休闲、品牌文化等因素集合在一起，共同构筑了一种崭新的业态模式。ITAT的发展已经引起大的品牌生产商、国际性零售巨头和各地业主的关注，国外一些著名基金也与他们接洽合作事宜。

　　解密四：会员制销售打破行业暴利

　　在位于地王商业楼三楼的ITAT分店和振华路的ITAT旗舰店，据称是ITAT销售最好的门店。里面涉及的服装品牌100多个，均为二三线品牌。所有商品都有零售价和会员价，会员价基本为零售价的7折或更低。据介绍，只需缴纳一定的费用并填写简单的资料就可以加入会员，而会员分几个等级，价格最低的为有效期两年的30元蓝卡，其他的为100元的团体卡和198元的亲情卡等，最高的为1000元的终身会员卡。

　　据介绍，ITAT的各种会员卡在消费时价格没有区别，主要区别在于他们完善的售后服务，依据不同级别的会员卡，能够为会员提供不同的增值服务。

　　据集团总部高层管理人员介绍，目前服装市场鱼龙混杂，价格混乱。ITAT的目的就是要打破这种局面。他们依靠庞大的全国性直销网络，采用直接向厂家下订单的团购方式，减少中间商环节，降低成本，给消费者最实惠的价格，同时运用会员制销售方式吸引回头客，并与“业主”和“供应商”结盟，形成利润与风险共担的“铁三角”关系。通过以上种种方式，形成独有的“ITAT模式”。

　　解密五：以规模寻求发展空间

　　面对激烈的市场竞争，如何保证产品为国际品牌，又能维持“打破暴利”的低价位？ITAT集团负责人表示，在零售市场方面，中国市场太大，谁也没有能力做到一统市场，因此目前零售业市场呈现出地方割据的局面，也导致零售市场的利润空间越来越小。ITAT作为服装行业专业化分工中的一个环节，本身没有可操控的硬件核心技术，在服装零售领域要得到发展，必须要在规模发展上去寻求发展空间。

　　 ITAT集团股东的合作投资高达10亿港元，旗下控股公司还拥有100多个来自意、法、英、美等国家和地区的品牌商标。同时，在经营过程中选择二三线商圈位置，以与业主扣点合作进驻超市、高级商业楼宇和大型百货等几种途径，降低投资成本，通过ITAT、业主、厂家三方共同让利给消费者。内部管理采取先进的ERP－POS、物流和电子防盗系统，可以迅速了解市场行情、完成快速分析及结算，并实现了远程现场管理。针对零售业人员密集型的特点，ITAT集团自己设立了培训学校，并聘请专业的服装业和零售业资深人士给员工进行系统的培训，保证了快速扩张的人员需求与储备。(记者　郝丽萍　 通讯员　罗博)
来源:深圳商报