医药商业告别微利时代

来源： 新财富 发布时间： 2010年01月12日 15:01
作者： 陶娟 关键词： 新财富;医改

　　基本药物制度改革的大背景下，各医药商业巨头重金投建物流中心，争夺配送权，并借机整合区域性中小批发商。行业集中度提升后，医药商业将告别微利时代。

　　医改大幕徐徐拉开，作为其中关键戏份的基本药物制度改革条款已先行亮相。2009年8月18日下发的《关于建立国家基本药物制度的实施意见》（以下简称“意见”）指出：“2009年，每个省（区、市）在30%的政府办城市社区卫生服务机构和县（基层医疗卫生机构）实施基本药物制度，包括实行省级集中网上公开招标采购、统一配送，全部配备使用基本药物并实现零差率销售。”随着2009年12月1日国家基本药物目录的正式实施和各省地方增补版的陆续出台，社会各界关于新医改对医药生产、流通领域影响的讨论日趋热烈。对于医药流通企业而言，谁能中标基本药物在各省的配送权，谁就能提高在当地市场的份额，成为新医改的直接受益者。政策领航之下，医药商业新一轮洗牌无可避免。

　　配送权之争
　　根据新医改的指导精神，政府扶持医药商业企业做大做强的意图非常明显。以省为单位进行公开采购、统一配送的政策对那些拥有先进物流能力、销售规模较大、具有基层医疗机构销售网络的商业企业是一大利好。医药商业企业对配送权的争夺战明显升温。

　　政策甫出，国内最大的医药商业企业国药集团即投入巨资在中部数省建立物流中心，以抢夺潜力巨大的中部市场。2009年8月29日，意见下发10天后，国药控股湖北物流中心在武汉光谷生物城开工兴建，投资额将达1.5亿元；一个月之后，其又在湖南长沙兴建国药控股长沙物流中心，计划分两期投资1.5亿元，预计满足未来年销售规模100亿元的需要。在安徽合肥，国药集团已与合肥市经济技术开发区签订了正式入园和总投入1.2亿元的现代医药物流基地项目建设协议书，项目全部到产后预计可形成30-50亿元的销售规模。

　　另一巨头上药集团同样加快了跑马圈地，以上海为大本营，将触角延伸至长三角地区。2009年12月8日，上海医药发布公告，现金出资765万元与苏州物流中心有限公司合资组建苏州上药供应链有限公司，上医持51%股权。目前全国排名第三的医药流通企业九州通集团，也于2009年12月18日宣布斥资3亿元在上海投建物流中心，预计将于2011年完工，建成后可支持年销售额100亿元。

　　无利而不往，资本觊觎的是基本药物制度实施后可预期的流通市场大蛋糕。国药等巨头投建物流中心的大动作不仅在于仓储物流本身回报丰厚，更能借物流中心奠定区域竞争力，同时整合当地具有销售网络优势的中小批发商，获取规模效应实现外延式增长，在医改背景下完成行业整合，提升行业集中度，扭转现行机制下医药商业的不利局面。

　　整合趋势日盛
　　目前我国医药商业呈现出行业集中度低和利润率低的特征，通过GSP认证的医药批发企业近1.7万家，零售企业约12万家。2008年，由中国医药商业协会统计，前三大医药商业企业的市场份额经过近几年的爬升，目前约占市场总额的23%，前20强医药商企的销售总额为2025亿元，占市场总销售额的43%左右。相比之下，美国的零售药店只有5万多家，批发企业经过兼并重组则已减少到70多家，1995-2005年的10年间，药品商业市场年均增长率为12%，而前三大医药流通企业增长率为行业水平的两倍多，销售增长年均25%，前三强的市场份额由31%扩大至96%，行业在市场化中走向集中，呈现寡头竞争的业态。

　　新医改实施后，“集中采购、统一配送”政策将提升医药商业领域的集中度，改变现有流通领域格局。据预测，到2020年，中国医药市场规模将达到目前的3倍，超过1.2万亿元，而医药流通行业的集中度将从目前的30%上升到70%。招商证券分析师张明芳表示，各级医疗机构在实行药品集中采购和配送招标时，对配送商的信息管理、现代物流能力等软硬件的要求将大大提高，中小企业不可避免地将被大型现代商业企业收购，2010年医药商业集中度提高将成必然。再加上多数中小批发企业面临转型的处境，整合成本处于历史低位，这些都为有扩大规模内在动力且具备融资条件的商企带来整合机遇。

　　融资渠道顺畅的大型流通商仍将是此轮整合的主角。国药集团在2008年即完成了对新疆药业集团、郑州九瑞等区域性龙头的收购，而上海医药也在2009年12月以现金出资1801.34万元收购商丘新先锋40%股权，并增资1125.84万元，持股比例增至52%，两项投资总计现金出资2927.81万元，此举直接为其顺利开拓河南市场打下基础。

　　与此同时，占据地方销售网络优势的中小批发商，也在积极谋求转型。医药企业管理协会会长于明德在2010申万策略年会上提到，目前，中小批发商主动接洽商业巨头，往地区支线配送商转型渐成趋势；还有些中小批发商则联合零售终端药房，组成联盟抱团取暖。以2009年11月底药品交易会上成立的蓝海A联盟为例，由来自四川、广西、湖北等20个省份的医药批发商联合PTO药店联盟组成，以此强化供应链和零售终端的关系，试图在此轮商业整合中胜出。

　　利润水平进入上升通道
　　一直以来，药价虚高备受社会民众所苛责，一方面是因为国家财政对医院的投入不足，允许医院在药品进价的基础上加价15%，以药养医，另一方面则主要来自于流通环节的层层加价。在公众眼中，正是流通环节造成了药价的居高不下，医药流通企业应属暴利行业。但实际情况是，我国医药商业长期处于微利时代，即使是具有规模优势、对上游有一定议价能力的国药集团，从其上市公司国药股份（600511）近年的财务报表中也可以看出，商业板块所创造的利润率远低于制药工业（附图）。
　　行业分散及产业链中的不利地位直接损害了医药商业的利润水平。医药商业在产业链中承接药品的配送，同时承担从终端医院、药店到上游制药企业的货款回流。由于行业集中度低，无法形成规模效应，物流成本居高不下；另一方面，医药流通环节在产业链中处于弱势地位，进入终端市场需付出各种隐性费用，而垫付给上游的大量资金导致财务费用走高。

　　此外，在国外的成熟市场，通常药品流通只经过2-3个环节；而在我国，从药厂到终端消费者，往往有5-7个流通环节，流通费用率始终处于高位。美国医药批发商的销售利润率为1.5%，其流通费用率仅为2.9%。在我国，在2005年医药商业行业低点时，全国17个省市的医药分销商出现汇总性亏损，行业平均利润率仅为0.66%，费用率为7.53%，近两年略有起色，2008年全国医药商业平均利润率为1.18%，毛利率达到7.07%，但仍无法与制药行业相比。

　　新医改实施后，在省级层面上，配送渠道的垄断地位将增强流通领域在产销产业链中的话语权，医药商业的盈利水平存在改善空间。首先，随着医药流通行业集中度的提高，流通企业的费用率下降，盈利能力随着规模递增将会逐步呈现，从统计资料中也可看出，2008年前20强的医药商业企业的销售额为2025亿元，市场份额为43%，而利润额占比却占整个行业利润总额的63%，前20强的平均利润率为1.58%，高出1.18%的行业平均水平，若扣除这20强的利润额，剩余商企的利润率仅剩0.88%。其次，流通企业受上游制药企业和终端医院、药房两头挤压的状况将会得到缓解，有望大幅降低财务费用，“统一配送”政策会否在医药流通行业中催生出类似苏宁、国美模式的企业，还有待后续观察。最后，流通企业在强化对渠道的控制后，在物流中心和信息设施支撑下，还可以根据终端市场的反馈，成为信息终端以及信息加工商，由此带来服务增值。■

2009年国内十大最具成长力医药企业

发布时间:2010-01-06文章来源:医药经济报作者:李雨茵责任

医药产业的市场竞争犹如逆水行舟，不进则退。在经历成长的痛楚后，他们或已形成一定规模，或已拥有独特的亮点，或已进入良性发展轨迹，或已战略前景明晰，或已具有一定的品牌知名度和美誉度……但毋庸置疑，他们都在成长中，正以强劲的势头迅速向前迈进。

齐鲁制药：出口全球化

2009年9月，齐鲁药业被山东省商务厅、山东省科技厅联合批准为“山东省科技兴贸出口创新基地”，通过优化出口产品和结构，提高自主创新能力，增强国际竞争力。

在建立坚实的药品研究和生产能力的同时，齐鲁还建成了严格规范的质量控制机构和完善的质量保证体系，为出口奠定基础。齐鲁是首批国家食品药品监督管理局GMP认证企业，其中非无菌原料药（发酵、化学合成）、无菌原料药及多种制剂还通过了美国食品药品监督管理局（USFDA）、欧洲药品质量理事会（EDQM）、英国MHRA、南非医药管理委员会（MCC）以及其他国家药品监管机构的认证。企业积极拓展国际市场，产品远销欧洲、北美、南美和东南亚等地。

九州通：圈地运动

在新医改背景下，各大医药商业企业开始了圈地运动。2009年12月18日，九州通宣布在上海斥资3亿元兴建亚洲最大的现代医药物流中心。该物流中心预计2011年完工并投入运营，建成后可存储3万多个品规、60万箱药品，可支持年销售额100亿元，将是亚洲最大、国内最先进的现代医药物流中心。

九州通谋划已久的上市计划，也有了比较明确的时间表，预计将于2010年在A股上市，目前各项准备工作也在稳步推进，上海新兴建的医药物流中心项目正是九州通上市前投资的一大手笔。

除了在华东地区建立现代医药物流中心外，明年九州通还将在南宁、哈尔滨、合肥等地建立大型现代医药物流中心。

截至目前，九州通在全国范围内共规划建设了34座医药物流配送中心，并在14个省级城市拥有大型现代医药物流配送中心。

2008年，九州通以189亿元的销售额稳居全国医药商业企业第三位，预计2009年销售额将达220亿元。

目前九州通也开始谋求转型，希望切入占中国药品消费市场80%的主流医药市场。

瑞阳：规模显优

2009年9月，瑞阳新建的年产4亿支头孢类粉针制剂车间顺利通过国家GMP认证检查，拥有全国最大的单车间粉针和冻干粉针生产线，粉针分装规模位居全国前五名。

目前瑞阳拥有原料药、粉针剂、冻干粉针剂、片剂、胶囊剂、颗粒剂、小容量注射剂、口服液、栓剂、合剂等十大剂型350余个品种规格，年产粉针（冻干）剂20亿瓶以上、小容量注射剂2亿支以上、片剂20亿片以上、胶囊剂10亿粒以上、颗粒剂1亿袋以上、栓剂1000万粒以上、原料药1600吨以上。其拥有每年1000吨的头孢类无菌原料药的生产能力，成为全国最大的头孢类原料药生产基地之一，为头孢类粉针制剂的生产提供了充足的原料供应和质量保障。

主导产品美洛西林钠原料药及其制剂、注射用葛根素、葛根汤颗粒、瓦松栓等品种国内市场占有率均位居首位。新药美洛西林钠在研制成功投放上市后，销售收入在短短的2年内就占到了公司总销售收入的80%。

数据显示，瑞阳制药在全部工业企业法人单位按主营业务收入排序中位居第28位，在化学药品工业企业法人单位按主营业务收入排序中位居第19位。

2009年，瑞阳进入基本药物目录的品种有42种，2008年瑞阳在中国医院用药排名中居第21位，医院用药在公司药品销售方面占50%左右。

随着新医保、基本药物制度的深入实施，瑞阳制药生产文号众多、药品种类齐全、生产能力充足的规模优势将更为凸显。

马应龙：收获特色药

作为治痔类药物的龙头企业，治痔类产品一直是马应龙主要主营业务利润来源，2006年～2009年前三季度该类产品利润占公司主营业务利润的91%。2009年前三季度，主要品种马应龙痔疮膏实现销售收入1.2亿元，同比增长30%；马应龙痔疮栓剂实现销售收入1亿元，同比增长20%。2008年新上市的地奥司明片、痔炎消片等进一步完善了产品结构，前者2009 年前三季度销售收入1600万元，同比增长60%；后者销售额1000万，同比增长40%。

马应龙2009年6月推出八宝眼霜，3个月销售量1万支左右，市场对其功效认同度较高，产品毛利率高达90%，有望成为公司未来重要的利润增长点。

此外，马应龙麝香痔疮膏等多个独家中药品种进入2009版《国家基本医疗保险、工伤保险和生育保险药品目录》，将对马应龙带来长期利好。

蜀中制药：挺进县医院

2008年销售额为12亿元，2009年销售额有望实现18亿元，蜀中已实现了良性、高速、可持续发展。

经历十年的创业期，深入第三终端，成为普药大王后，蜀中开始谋求战略转型，在立足基层市场的同时，开始涉足县级以上医院业务。目前其成立了品牌处方部，采用会务营销的方式直击县级和县级以上医院终端，在全国25个省市建立销售团队同时，在全国范围与各大城市连锁药店的代理合作。该公司与各大城市连锁药店的合作均已进入实质性阶段。此外，其在四川、贵州、云南、江西等地的营销工作也已取得阶段性进展。

在产品上，蜀中亦开始走品牌战略之路。2009年全力打造抗菌消炎胶囊、三七片、玄麦颗粒3个品种，并计划在5年内打造20～30个中国销量第一的品种，通过自主研发、强强联合、外部购买、联营结合等方式，开发优势品种，为进军医院主力市场做准备。

目前蜀中已经完成了终端市场全面覆盖的营销态势，并形成立足基层市场为后盾，逐渐渗透高端市场为起点的战略部署。

正大天晴：发力研发

目前江苏正大天晴开始了战略转型，重金发力研发领域。2009年公司投入研发资金约1亿元，全年共立项开发项目30余个，数量创历年之最，其中创新药物的立项明显增多。

公司的甘草酸及其药物的技术改造、富马酸泰诺福韦双特戊酯原料及其制剂、喜诺替康原料及其制剂3个在研课题正式进入“国家十一五重大新药创制”项目资助计划，公司在创新药物方面的研发能力和水平已经进入国内同行业的先进行列。

截至2009年10月，公司专利申请达到127项，发明专利申请达到106项，其中授权专利57项，发明专利37项。

仿创结合是正大天晴大力倡导的研发之举。在2009年及今后几年内，其创新主题将主要集中在肝病、肿瘤、糖尿病、心血管、呼吸等重点领域。

悦康：扩产拓市场

2009年12月12日，悦康药业集团上海制药有限公司在金山工业区奠基落户。该项目总用地约100亩，总投资3.5亿元，一期工程将于2010年5月竣工，2010年6月正式投产，预计投产后年销售额可达10亿元。

悦康药业目前已经在安徽、河南、北京、武汉等地建设了生产基地，但在上海仅有销售公司。建设上海生产基地是悦康药业战略规划的一个重要部分，上海建厂在悦康药业供应链管理上将形成极大便利，也填补了战略空白。

2009年10月，悦康成立了北京悦康物流有限公司，购置300辆专业药品运输货柜车，采用GPS定位和温控系统，通过国际先进的物流管理体系，符合药品质量要求的物流设施，科学规范的管理制度，确保将出厂的合格药品安全快捷地运送到患者手中，为北京医药生产企业和商业公司与外阜市场的对接提供了专业化、高标准的药品物流服务。

众生药业：上市梦圆

2009年12月11日，广东众生药业股份有限公司上市梦圆。

众生药业是一家集药品研发、生产与销售为一体的高新技术类企业，自2001年成立以来，成长快速。

公司目前拥有18个剂型，295个国药准字号药品品种，逐步形成了以化学普药为基础、中成药为主导的产品结构，在心脑血管、眼底病、咽喉疾病、清热类等领域尤为突出。主导产品为复方血栓通胶囊、众生丸以及清热祛湿冲剂。

2008年，复方血栓通胶囊销售额位居国内心脑血管中成药的第十六位、国内眼底病用药的首位、广东省医院市场心脑血管中成药的第一位；众生丸销售额在国内咽喉疾病用药的第八位、广东省零售市场咽喉疾病用药的第一位；清热祛湿冲剂销售额国内清热冲剂类中成药中居第十位、广东省清热冲剂类中成药中居第七位。

借助上市募集资金契机，众生药业将进一步提高产品技术水平，优化产品结构，扩大生产经营规模，提升市场竞争力，实现持续、快速、健康发展。

贵州神奇：钟情民族药

贵州神奇的主打产品为神奇止咳系列、神奇娃娃系列及珊瑚癣净，资产总值高达32亿元，获国家132项发明专利，其他专利37项，注册商标130多个，具有独立知识产权的民族药13个，独家品种38个。

该企业已经成为国家苗药科研基地，在其科技工业园内设立了“贵州苗药制剂工程技术中心”，主要苗药包括助消膏、银盏心脉滴丸、洁阴灵洗剂、牙痛宁滴丸、复方伤复宁膏、六味伤复宁酊。

今年组建针对基层卫生医疗机构的销售队伍，拥有多个独家品种的神奇将会获得更大的利好。

海南康芝：专注儿童药

海南康芝药业经过近几年的快速发展，已形成了年产值超5亿元的生产规模和年盈利9000万元的能力，并具备了持续发展的条件。2009年，康芝药业销售增长将超过50%，高于行业平均水平。

康芝药业专注儿童用药的研发生产，每年都要投入1000多万元对产品进行二次研发，以专业儿科药为核心品种，改变了国内儿科药以进口药和合资药一统天下的格局，形成了自有的儿科药国产民族品牌。其投入巨资进行二次研发培育出的拳头产品“瑞芝清”，在细分市场上的占有率排名国内第一，占有全国60%以上的市场份额。2009年，“瑞芝清”销售仍然保持50%的高速增长。（记者 李雨茵）

中國經濟的恢復、重新平衡和改革

中評社北京1月20日訊／《上海商報》今天登載招商局董事長秦曉的評論文章“中國經濟的恢復、重新平衡和改革”，文章表示，“恢復、重新平衡和改革是緊密聯繫在一起的三個問題，當談及重新平衡問題時，中國的經濟發展模式和美國的經濟發展模式都應當被關注，兩個國家都應該在經濟發展模式上進行一定的調整。具體到中國問題，可以從供給和需求兩方面考慮。”其內容如下：

　　從2008年第四季度到2009第四季度，中國經濟經歷了一個十分明顯的V型恢復的過程。一般而言，中國的統計數據誇大了投資數據而低估了消費數據，但是從季度的增長率、家庭消費、企業盈利、CPI、PPI和資產價格指標來看，中國經濟確實已經從經濟低谷恢復了過來。這種恢復的主要動力來自於政府的財政政策、中央政府及地方政府的投資以及貨幣供給的增加。

　　但是，即使中國經濟很快得到了恢復，其恢復過程也產生了一定的成本，那就是政府的刺激經濟政策有點過度，這表現在兩個方面，首先，中國經濟目前面臨著通脹壓力，家庭部門的消費還是不足；其次，中國的股票市場和房地產市場都存在著泡沫，這使得後危機時代的宏觀經濟政策操作存在一定的複雜性。後危機時代，我認為政策將會出現轉變。為了應對美國次貸危機，中國政府增加了信貸，但是大多數信貸都投入了交通部門，比如鐵路建設、公路建設和其他基礎設施建設。可以預見，在未來的兩年，貨幣增長率和信貸增長率會逐漸減少，而2010年的信貸增長目標已定為18%。信貸增長將會是未來幾年的一個關鍵性問題。

　　恢復、重新平衡和改革是緊密聯繫在一起的三個問題，當談及重新平衡問題時，中國的經濟發展模式和美國的經濟發展模式都應當被關注，兩個國家都應該在經濟發展模式上進行一定的調整。具體到中國問題，可以從供給和需求兩方面考慮。從供給面而言，產能過剩是一個棘手的問題。

　　目前中國有超過10個產業出現了產能過剩，經濟結構急需調整，這也將會是2010年中國經濟面臨的另一個重要問題。從需求面而言，經濟的重新平衡面臨著四個方面的問題，第一個問題是中國地區間和城鄉間的收入差距在不斷地擴大。第二個問題是收入分配的不均。目前，國家更多的資源被分配給企業，而不是勞動者，這使得收入分配更加不均而且，由於當地政府的主要目標依然是GDP增長率和稅收收入，這個目標將不利於服務業的發展，而發展服務業是提供更多就業機會和提高勞動力收入的途徑之一。第三個問題是土地流轉的加快。中國的城市化進程還在不斷繼續，更多農村的土地會被轉化為城市土地，處理好農村土地徵收和轉讓是提高農村居民收入的關鍵因素。第四個問題是勞動者收入形式的單一。目前，中國勞動者的收入主要是工資收入，資產收入在勞動者收入中所占比重十分小，這使得中國的廣大勞動者不能分享到國有企業所產生的巨額利潤。

　　在過去30年間，市場化改革取得了巨大的成果，城市化和私有化也如火如荼地進行，但是最近這幾年，改革的步伐有所放慢，其中主要的原因在於中國沒有了改革的壓力，在經濟形勢大好的情況下，進行改革比維持現狀具有更大的成本。但是，在經歷了美國次貸危機後，不進行改革而維持現狀的代價開始出現，重新開啟改革進程的時機已經到來。現在的問題是，中國過去30年改革成功的經驗並不表明中國發展模型是最好的，對於不同國家，不同的發展階段，發展模式會有所不同，因此，當中國重啟改革進程時，改革的措施應當是更加系統更加全面。

　　改革議程中有三個關鍵點：

　　第一，政府應當轉變其在經濟中所扮演的角色，中國經濟應當從政府導向的經濟轉變為市場導向的經濟，所需要政府做的僅僅是提供必要的公共品。

　　第二，放開要素價格，比如土地、勞動力、能源、自然資源和資本。對於前四種要素，逐漸地使價格自由化是解決的辦法，否則長期以往，要素價格將會嚴重扭曲資源的最優配置。對於資本價格，我認為，當前資本賬戶面臨的主要問題是外匯機制。其實早在2005年，匯率機制就進行了一些改革，如引入BBC(Band Basket and Crawling)，即允許匯率在一定幅度內，盯住一攬子貨幣運行。但是，即使最後人民幣升值了7%，事實上，在實際操作過程中，並不存在一攬子貨幣，最後外匯機制又從BBC轉變到固定匯率制。因此，中國應當採取更加靈活的政策，比如，給定一個真實的浮動區間，引入市場因素使得真實匯率能夠被發現，資本價格改革將會是一個長期漫長的過程。

　　第三，國有企業讓利於民。國有企業應當是由整個國民所共同所有，而不是僅僅由政府所有，目前，國有企業的利潤往往是上繳給政府，這一點是與國有企業宗旨相違背，中國國民應當從國有企業獲得收益，我認為將國有企業的利潤轉移到國民中來有兩個辦法，一將國有企業的資產轉移到中央銀行和相關的基金，二是將其轉移到資本市場之中。

招行再转型：马蔚华完美收官？

马蔚华似乎很久不在大本营深圳了。年末岁初的这几个月，身为招商银行（600036.SH，03968.HK，下简称“招行”）行长的他，身体力行自己所喜欢的美国作家凯鲁亚克《在路上》的意象，频频奔走于世界各地。去年10月26日他在哥伦比亚大学商学院的演讲题目，就是“在路上：中国银行业的国际化”。

　　一切看起来都是如此完美，在他执掌招行逾10载的当下，已近耳顺之年的马蔚华最终作为银行家而非官员被人铭记—1999年之前，他是在政府体制里浸淫将近20年的官员；1999年之后，他是中国最新锐与进取的股份制商业银行行长—马在渴望认同与忌讳高调的纠结中，政府与市场的两种气质同时并存。

　　2010年1月11日，英国《金融时报》报道，在全球市值最大的50家银行中，招行以高达4.3的市净率排名第一。与此同时，马的荣誉接踵而至：荣膺2009CCTV中国经济十年商业领袖奖，2009年亚洲最具创新力银行家，百名金融企业家公众形象满意度调查第一名。然而，在众多后随商业银行的步步紧逼之中，招行在市场上的创新性与光鲜度仿佛在减弱，马蔚华开始谋划、践行招行的二次转型之路。

　　同时，关于马年届退休之龄的真假传闻在银行界不胫而走。“马蔚华退不了休，招行缺不了他”，香港的一名金融分析师表示，招行需要跨越一个大台阶，马行长要发挥余热跨过去，虽然结果目前谁都不知道。“马行长退不退我无可奉告，只能看招商局和招行的网站信息。”招行大股东招商局集团办公厅的罗经理1月13日明确告诉时代周报记者。

　　即将融资220亿

　　传闻已久的配股方案即将尘埃落定。招行董事长秦晓日前在纽约表示，招行将在2010年第一季度完成向现有股东配股融资220亿元，此次募集资金将全部用于补充核心资本。“在融资220亿元之后，招行的资本充足率问题将得以解决，今后三年或将不再进行股权融资。”一位深圳的投行老总对时代周报记者分析称。

　　比较微妙的是，2009年10月19日的股东大会上，秦晓明确表示马蔚华的“三年内不融资”只是说说而已，不具备任何法律效用。此后，似乎是为了给马蔚华保留一点面子，秦晓又声称马蔚华的提法是有条件的—招行资本充足率和核心资本充足率必须维持在监管红线以内。

　　招行自2009年10月修改配股方案为“融资不超过220亿，每10股配售不超过2.5股”后，市场一直在翘首以待。“现在还在监管层审批当中，预计2010年春节前的可能性不大，2010年上半年的可能性比较大。”招行有关负责人在接受时代周报记者采访时十分慎重地回答。很明显，抢筹招行有望获得相对于市价折价的配股，从而摊薄整体股价成本。

　　招行2009年中期报表显示，该公司上半年实现净利润82.62亿元，同比下降37.62%；截至6月底，不良贷款率0.86%，拨备覆盖率241.39%，大大高于银监会提出的年底银行业150%的拨备底线。一名不愿具名的分析师告诉时代周报记者，招行虽然业绩大幅“向后退”，但在融资时圈钱态度之坚决，相比2008年年初的浦发银行毫不逊色，难怪其第二大股东中国远洋、第三大股东广州海运要纷纷减持。

　　早在2009年8月13日，招行公告向A股及H股股东配股融资的计划。2009年10月29日的临时股东大会上此融资计划被修改，配股比例修改为“每10股配售不超过2.5股”，融资额提高至“不少于180亿元，且不超过220亿元”。经此修改，配股数量上限将增至约48亿股。秦晓当时表示，招商局集团将足额认购所配股份。

　　同时，在机构疯狂优先抢筹招行的背后，暗藏的是招行预期配股之后，股价成本优势进一步显现。此外，招行已经度过了降息周期中的“谷底”弱势，其资本运用的“低成本、高收益”优势开始呈现，享受加息盛宴的日子也已处于“倒计时”。

　　招行2009年12月11日公布的《资本管理中期规划》中，希望保持资本充足率10%-12%，核心资本充足率8%以上。招商证券银行业分析师李珊珊测算，招行融资220亿元后，核心资本充足率将上升1.9个百分点至8.30%。

　　“换句话说，配股完成后，招行管理层在未来三年内再次进行股权融资的需要并不强烈。”海通证券银行业分析师范坤祥表示，即使触及10%的资本充足率底线，招行将会启动应急机制，未来三年或可考虑在境内、境外发行次级债、混合资本债等不同方式补充资本。

　　二次转型提速

　　2009年12月底，马蔚华高调宣布招行二次转型—“就是在节约资本、消耗资本最少的情况下，实现盈利的最大化”—其早已贯穿于经营中的二次转型实际已显现“抢跑”的态势。

　　相比招行的第一次转型，二次转型要求更高，第一次转型的目标是“提升零售银行业务在所有业务中的占比，提高非利息收入在所有业务收入中的占比”，使招行成为了最佳零售银行，非息收入在同业中处于领先地位。“各家银行一定要有自身战略，避免同质化发展，一家银行必须走出自身发展道路，才能在竞争中寻求自己的生存空间。”马蔚华曾在接受时代周报记者采访时表示。

　　2009年11月2日，马蔚华在招行三季报业绩说明会上，清晰指出了“二次转型”的发展思路轮廓：“招行将集中力量发展零售银行、中小企业贷款和非利息收入这三块业务，推进以低资本消耗的方式来发展业务，扩大低资本风险、高收益业务的规模，并且提高贷款的定价能力和非利息收入的比重。”

　　马蔚华表示，二次转型，一是推进业务结构的调整，提升零售业务的比重。因为从风险权重来看，零售业务的权重只有公司业务的一半；二是加强业绩考核，鼓励员工开展业务时提高资产定价，三是流程改造，节省成本；四是加强风险管理。

　　不过让业内人士疑惑的是，招行第一次转型的优势在渐渐失去，其他银行也在加大发展零售银行力度，并且努力扩大非利息收入份额。招行如何继续保持领先优势？被尾随者模仿、赶超，是拓荒者必然的风险。当招行晋身成为中国第六大商业银行之后，如何防范大企业病、如何将招行对规模增长与新业务开拓的依赖转化为可持续发展之道，成为摆在马蔚华案头的问题。

　　时代周报记者了解到，招行二次转型设定的目标是，未来中小企业贷款占比在2011年提升至60%，2009年三季末占比已达47%；零售贷款占全行贷款比40%，目前已达到30%。目前招行正按这个计划推进。招行有关管理层向时代周报记者透露，2009年10月招行对大公司的贷款出现了负增长，而中小企业贷款仍然保持正增长。

　　中央财经大学中国银行研究中心主任郭田勇对时代周报记者表示，招行的第二次转型，是在继续大力发展零售业务、中小企业业务以及非利息业务。零售银行优势使招行活期存款占比优势明显，活期存款占比由中期的49.3%提升至三季末的52.7%，可见其在节约资本成本方面的优势明显，而非利息收入消耗资本少，中小企业贷款有溢价优势，通常在贷款基准利率平均上浮20%。

　　招行业绩自2009年三季末开始企稳，并出现回升的好势头。其净息差也已触底回升，未来业绩环比升势已确立。招行2009年半年报交出了一份最差的成绩单，实现净利润82.62亿元，同比大降37.62%，而上市银行净利润同比平均仅减少3.08%。其下降的原因主要由其特殊的资产结构所造成，“活期存款占比高、短期贷款占比高”导致在降息周期中“吃亏”。

　　在马蔚华看来，招行应该是定位于城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行。

　　招行瞄准华尔街

　　“此次金融危机中欧美银行去杠杆化的过程，为中国银行业提供很多潜在的收购、并购机会。”马蔚华1月9日在“第十一届光华新年论坛”上透露，收购整合永隆银行一年来的效果，远好于预期。

　　马蔚华表示，去杠杆化是大势所趋，但他不认为国际上的去杠杆化与招行有什么关系。西方的银行要甩掉部分业务，可能会变卖一些不盈利的业务。至于招行会不会接过来，这之间没有绝对的关系。由于欧美银行业必须要提高资本充足率，剥离上万亿资产，于是为中国提供一个千载难逢的机会。踏进香港市场就是踏入国际化的一个跳板，能进能退，可以尝试。不过由于招行并非要参股，而是要控制，因而在香港收购一家银行并不容易。

　　中山大学岭南学院金融系副主任周开国告诉时代周报记者，招行收购永隆银行，比在香港开设新网点要方便得多，属于它整个战略上的一个布局。在整合的问题上，与海外的企业进行整合肯定会有一点障碍，重点在对方的经营理念和管理上能否按照招行的模式进行转变。

　　而收购价超出三倍账面价值的永隆银行“估值问题”，则是马蔚华遭遇最多质疑的问题。招行最终的每股收购价分别相当于永隆银行去年年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍。永隆银行成为近7年来被以最高市净率倍数价格收购的香港本土银行。当时中银国际研究报告指出，较香港上市银行平均水平而言，该收购价格按市净率计算有39％的溢价、按市盈率计算有97％的溢价。如果招行不能提升永隆银行的管理能力和收入增长水平，那这一收购价格则显得有些昂贵。

　　刚刚出版了《感悟华尔街》的马蔚华野心更大，在他看来，进入美国就得进入华尔街，进入美国的主流社会，而不是收购像美国联合银行这样一家华人银行。他曾反复强调进入美国主流社会的愿景，“要让外国人以为你是当地的银行”。招行纽约分行开张前一波三折的申请过程被广为流传，该行坐落在纽约曼哈顿，在美国金融危机最严峻的时候开业，马蔚华当时广邀了美国金融界的名流，举行了近500个人的盛大酒会。

　　然而，国际化的拓展，盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年，有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开，到中信银行出任行长，并带走了招行总行个人银行部原总经理曹彤，到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。

　　两人进驻中信银行后，大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年，招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长，一年内为平安银行发出信用卡100万张。对此，长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道：大家来挖招行的员工，是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3％，普通员工，国外银行都认为15％以下正常，我们则在10％以下。

　　“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”马蔚华说。他最喜欢的作家是米兰·昆德拉，《生活在别处》是他真实的内心写照，“我似乎已经习惯了从一个城市到另一个城市的奔波忙碌。在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠……肃杀的冬日，不能动摇你我的信念；我们将一路向前，永不停息。”

广告新令推动电视媒体进入价值型发展新时期

2010年01月09日 10:31人民网

中国的商业广告市场已经形成了巨大规模。今年1—6月，全国各级电视台商业广告播出总量近40万小时，较去年同期的平均涨幅近10%，其中全国上星卫视和省级地面频道都有较快的发展。

但同时，中国广告市场也面临着一系列成长的烦恼，如商业广告重量不重质、广告容量膨胀过快，广告环境亚健康状态、广告信息虚假，乃至“XX媒体竟然在广告中插播电视剧”、“XX广告有如老军医”成为观众的嘲讽之谈……种种问题已经对观众的收视体验产生了较大影响。

鉴于电视广告良性发展的需要，国家广电总局出台了最新的《广播电视广告播出管理办法》，即61号令。新令延续了原有17号令对商业广告播出量按小时进行限制的规定，进一步增加了新的广告禁播、限播和规范播出的条例。

明年伊始，新令将付诸实施。根据CTR媒介智讯的推算，61号令对电视广告的总体影响时长将达到8万小时。相应的，压缩8万小时的广告空间将减少126亿元的收入。由此看来，影响甚大。因此，面对政策调整，媒体必须进行相应的调整以应对未来的发展。

一、价格调整引发优质资源竞争

61号令从播出时间、播出内容等方面进行了全方位规范，对大部分媒体造成了不同程度的经营压力，在广告销售任务不减，广告客户竞争激烈，特别是赖以生存的晚间黄金时段广告时间减少的现实情况下，媒体必然会对商业广告的缺口采取应急措施。

已有少数几家电视媒体传出上涨广告刊例价的意图。涨价的确是短期内应对收入缺口最容易操作和实施的一种方法，但面对涨价，不同的媒体将身处不同的境遇。

从媒体收视、销售能力和广告结构的显著差异综合来看广告新令的影响，地面频道要重于全国性频道，经济欠发达地区重于经济发达地区频道，一般媒体重于优质媒体。

受影响严重的媒体将面对两个挑战，首先是获取广告客户的难度。这些媒体以往主要靠单纯的跑量来支撑广告收入，广告类型被限制，意味着必须通过吸纳符合规范的优质广告客户来填补这个空缺，在同质化竞争的时代，短期内大幅提升优质客户的保有量，难度可想而知；而如果随波被动提价，相对较低的收视水平因涨价导致CPRP（每收视点成本）/CPM（千人成本）快速上升，从而导致频道竞争力进一步下降。

在价格调整中，优质资源的竞争更加激烈。一方面，媒体会集中并加强对自身优质资源的建设与宣传，电视广告的招标将更具普遍性。另一方面，优质媒体一直以来规范经营，其优质客户比例往往较高，以致优质资源紧缺，而广告空间的压缩将加剧对稀缺资源的竞争。因此，即便这些媒体选择涨价或减弱折扣力度，其竞争力依然能够凭借较强的溢价能力而具有较大优势。

二、注重自办节目资源建设

电视剧向来被大多数电视台奉为保证收视和收入的基石，多台一剧、首播剧、独播剧、4+1首轮播出模式……电视剧的播出形式在不断革新。《我的团长我的团》引发的卫视厮杀，充分说明中国电视媒体的电视剧播出已经进入了恶性竞争时代。61号令对电视剧插播广告做了严格界定，同时广电总局对卫视的电视剧进行了限制播出，因此，电视台单纯依靠电视剧增加收入的做法将受到遏制。新令犹如一把双刃剑，虽然对一部分媒体的广告收入造成了影响，但也能够调动起具有创新精神的媒体以及节目制作公司的积极性，大力发展多样化的节目资源建设，包括综艺、专题等在内的节目将有越来越大的发展空间。

另外，白天时段将在新令的调控下由于广告的退出而出现空白时间，这就需要电视台同时重视白天时段的节目建设。也就是说，不仅要增加白天的节目播出量，还要提升白天节目的质。优秀节目可以形成较好的广告效果，给电视台带来创收，从一定程度上分担黄金时段的收入压力。

三、强化非时段广告，激活广告创新

限制将促进电视台的广告经营创新，开发并加强多样化的非时段广告形式，如频道战略合作伙伴、栏目冠名、公益广告赞助、植入式广告等等。

特别是植入式广告的创新。目前，中国的植入式广告发展还不够成熟，形式还相对简单，这也意味着植入式广告还有巨大的发展空间，未来将成为重要的售卖资源。

植入式广告的创新发展要求媒体必须加强对节目的驾驭能力，更深入地参与到综艺节目、电视剧等节目资源的创作过程中。优秀的植入式广告资源将引发广告客户新一轮的追逐，可以说，在后61号令时期，谁掌握优秀的植入式广告和节目资源，谁将赢得溢价的实力。

四、电视媒体资源受限，新媒体有机可乘

61号令的出台，将会在一段时间内使电视媒体处于自我修复和再生时期，广告资源受限的状况不会在短时间内得以改善，而大力发展节目内资源建设，也不是一朝一夕的事。因而电视媒体提高刊例价格也几乎成了预料之中的事情。这可能使得一部分面临时段难求或预算有限的广告客户寻求其他媒体进行投放，优质的新媒体资源将有机会获得广告客户的预算分流。

宁高宁：告别“摩根时代”

如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的。

　　全产业链，是只有中粮这样的央企才能做到的段位，但能否成功，并不完全取决于宁高宁个人的雄心与韬略。

　　2009年的北京城，要忽略中粮成了件困难的事：坐公交车，车身上画着热腾腾的五谷道场方便面；坐地铁，隧道里闪过福临门小包装大米；去超市，蒙牛液态奶、金帝巧克力、长城葡萄酒都摆在货架最醒目的位置；待在家里网上购物，多了种选择：上“我买网”；在办公室偷偷溜进“开心”，可以参加“悦活”果汁饮料种植大赛……

　　当然，它们都打着“中粮出品”的标志，还有六个大字“产业链，好产品”，下面有行注释：从地头到餐桌。

　　宁高宁主导下中粮转型的高峰时刻到了。“转型很痛苦，企业不能老觉得不对劲，总转型吧。”11月12日下午，接受《中国企业家》专访时，宁高宁缓缓地说。

　　这是他自2004年由华润转战中粮集团出任董事长后，第一次接受媒体深入的专访。这几年中，他也曾为中粮的某起收购某次发布而短暂地站到聚光灯之下，但并不曾正面回顾他这四年来对中粮战略思考的千回百转。

　　现在，他可以宣称，对战略路径思考的痛苦告一段落。他自称，已“把中粮彻底定位到一个位置去，至少在五年内就不要说转型的事，能够进入不再需要转型的阶段”，这就是打造“全产业链”。

　　这一年，宁高宁51岁，他所欣赏的杰克·韦尔奇，1986年也在此年龄将GE公司一切改组都纳入掌控之中：先以60亿美元购买了美国无线电公司（RCA），又买下了华尔街最古老的金融投资公司之一基德（Kidder），将GE由年迈的工业制造商改造成增长潜力巨大的服务提供商，从此GE这只大笨象变成了灵活的羚羊。另一个巧合是，这也发生在韦尔奇成为GE董事长的第五年。

　　不过，宁高宁头上的光环可不是“中国的杰克·韦尔奇”，而是“中国摩根”。2001年，《中国企业家》杂志将这顶帽子送给他（他一向不愿被“文学化”，可能并不将之视为礼物），当时华润的整合如火如荼，宁高宁在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前，横扫美国金融与实业界的约翰·皮尔庞特·摩根。自此后，“摩根”成了外界评价他的标签，即使他来到中粮后的系列动作：重组新疆屯河，重组中土畜，重组中谷，招纳华润酒精，收购深宝恒，控股丰原生化(000930,股吧)，接盘五谷道场，入股蒙牛，均被纳入“摩根”的逻辑。

　　今年，宁高宁自己掀开了答案，他的“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他终于找到了全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。

　　至此，宁高宁走出了自己的“摩根时代”。

　　“我是谁？”

　　同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？宁高宁随手抓过一张纸，写下 “产业链”三个字

　　2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中，出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工与股票投资，再加上玉米(资讯,行情)(资讯,行情)、大米、面粉、麦芽等几个部分，稳定性并不强。更大的问题是，几年来各项业务都是单兵作战。

　　望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。

　　如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律是从“出口”，也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长，例如大豆(资讯,行情)(资讯,行情)进来以小包装油出去，小麦(资讯,行情)(资讯,行情)进来以方便面出去，整个公司会由此成为一部前后连动的机器。

　　就在接受《中国企业家》杂志采访的几天前，宁在一家超市看到地上放着个破纸箱，上面摆着四五瓶蜂蜜，一个小姑娘拿着勺请人品尝，告诉别人这是中粮产品，出口的，59元一瓶。

　　“中粮走到现在，还靠个小姑娘孤军奋战，说明我们在市场上的竞争力远未形成。”他向后靠了一下，对《中国企业家》记者说。他的思考习惯是从琐事开始，然后迅速跳开，把重点集中在未来，眺望远景，2009年就到了提出更宏伟目标的时刻。“我们九个业务板块，各自发展得也很好，但照目前的模式下去，中粮永远也无法成为一个堪称伟大的企业。”

　　早在2005年下半年，宁高宁曾将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群，三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。2007年初，又进一步调整为九大业务板块，包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。

　　细心者可以观察到，九大板块并未解决用一句话描述中粮这个庞然大物的难题。

　　直到那个如同得到“神启”的时刻，“产业链”，唤醒了它。

　　2009年1月17日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。宁的风格是很少直接给答案，坚持从群体角度得出结论，哪怕因此把决策时间拖得久一点。“这个模式是我提出来的，所以我可能具有自我保护意识，认为这事儿一定能行。”他在会上说，“这种情况要避免。”

　　那时，宁高宁正忍受着创新喷薄欲出时的折磨。他担心一提产业链，就会变成多元化。“那不就完蛋了吗？”过去他曾在文章中自问：波音，怎么不做发动机呢？丰田，为什么不去炼钢呢？现在的做法是对波音和丰田的颠覆吗？他很矛盾。

　　在调研中，他发现了大量论据证明食品最适合做产业链。他问过业内的几个国际大公司，包括太古集团的董事长等，他们对此想法都“出奇地肯定”。无论是咖啡还是茶叶，太古都是把产业链从头到尾控制起来，而美国嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。

　　近两年国内食品安全问题频出，似乎也为“全产业链”的出场提供了难得的时机。2008年在北京西单图书大厦看畅销书排行榜，宁高宁发现前三本都是关于养生和健康的。

　　为什么别人做不了，他觉得“不谦虚地讲”，国内同行没这么长历史，也没这么多布局。中粮的困难就是一大堆东西散在房间里，需要把它理一理。

　　2009年3月份，央企开展学习实践科学发展观，中粮借此扩大“全产业链”的讨论范围，讨论结果汇编成一本厚达350页的内部资料，关于细节不乏争论和担心，但看起来集团上下都被这个想法点燃了。

　　中粮过去曾长期讨论，到底做成中国的ADM还是做成中国的雀巢，或者是既做ADM又做雀巢，集团战略总监马建平指着那本资料说，“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。”

　　“国有企业有这点好处，政府号召你做什么事的时候，别觉得很波动，我们还真的是用学习解决了问题。”中粮总裁于旭波笑着说。

　　中粮也几次召开研讨会，把康师傅、雨润、双汇、汇源等国内对手全部列在黑板上，发现它们资产加起来也没有中粮大，宁高宁判断中粮失败的可能性很小，“甚至可以承受10亿、8亿的亏损，何况一个小产品里面也不会亏这么惨。”

　　全产业链战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。

　　2009年，中粮像饥饿的狮子四处出击，不用再列举它的收购对象和“绯闻”对象，那是张很长的名单。它还有大批自建项目，在天津以40亿建设粮油综合基地；在黑龙江绥化上马30万吨水稻加工厂；准备以200亿构筑生猪产业链；在深圳建“食品物流园”；中粮包装上市前两天，还以3.14亿元在大连建了中国首个临港型大米加工厂。

　　查阅宁高宁行程可知，他几乎每个礼拜都从一个城市到另一个城市，参加中粮的各种庆典，即使是米厂开业、与种粮大户签订种植合同，也隆重得如同品牌发布会。五谷道场重新上市时，他邀请了200多人一起吃方便面。

　　如今，于旭波可以清楚地告诉与中粮合作的地方政府官员，中粮只有两块业务，一个是吃，一个是住，而且以吃为主。房地产占集团净资产比例会控制在30％左右。

　　金融、地产与酒店旅游板块并未脱离全产业链，“如果把它们拿走了，中粮做全产业链反而成了件危险的事情。”华彩咨询集团董事、集团管控专家白万钢长期关注中粮，他认为全产业链太庞大了，养活几个央企都绰绰有余，需要的现金流基础也同样庞大。这如同建一个高1000米的塔，如果直径不过5米，就会弱不禁风，而直径达到50米，就牢固得多。

　　他判断，要是能解决产融结合，中粮集团的模式将会接近日本综合商社，综合商社就是在实业、金融、贸易与投资之间形成了无缝对接。

　　对国资委来说，这是个很大的创新。据说，于旭波汇报工作时，国资委主任李荣融几次因赞赏打断他的发言。

　　李荣融的态度可以理解，曾几何时，中粮是让国资委比较头痛的企业之一。央企主业规定一般只限三个，中粮的却翻了几倍，业务之间又有一定关联性与合理性，一时半会儿砍不下去。产业链思路确定后，中粮反而成了央企中产业运作方向垂直一体化的典范。


　　如何驾驭“魔鬼”

　　全产业链依然有许多待解的难题，但它是“央企中粮”与“企业中粮”中间的平衡点

　　宁高宁为中粮找到一个“我”，却也创造了一个“妖魔”。

　　大多数食品企业将全产业链视作畏途，因为它难以驾驭。但，难点也是卖点：全产业链上的产品具有可追溯性。食品安全是一种国家责任，在主打这个概念同时，中粮也把这份沉重的责任背过来。它几乎已将全部商誉压在全产业链上，而在这条“从田间到餐桌”的长长链条中，需要成千上万个控制点，任何疏忽都可能带来巨大损失。

　　收购蒙牛后，于旭波曾与牛根生沟通：别的事我不管，老板（宁高宁）说了，运营上主要以过去的团队为主，但安全的事我们必须要管，必须要去看。在许多场合，宁高宁都对蒙牛的管理能力与市场反应速度大加赞赏，可他并不敢因此而放弃从流程上监督质量的底线。

　　另一个挑战是如何激发团队的创造性。做全产业链，价值链实现环节延伸到消费品，“出口”必须足够大。之前中粮做贸易、加工，更看重成本，如今重心转移到食品，则更需要创新能力。宁高宁出差一回来，就讲看到什么产品不错，中粮能不能做出来。“董事长恨不得包里塞个饭盒，走到哪都带点样品。”一位部门负责人说。

　　一个团队的专业化核心能力能否复制到另一个团队？真正让宁高宁感到困扰的，还是“人”。

　　中粮整个队伍目前还以贸易、工业、大宗商品为主，伴随着新的业务定位，许多人职位会调整，有些部门可能缺员，有些部门可能会出现冗员。“我现在比较担心的是，”宁高宁说，“任何一个新东西都会给队伍带来不安全感：‘你是怎么回事，搞来搞去’。”

　　自宁高宁来中粮后，“人”一直是他组织再造的核心，他把职业经理人的概念输入到央企，带来一股清新之风。在这个把“央企”变成“企业”的潜移默化的过程中，他有时候像逻辑缜密的传教士，有时候像热情洋溢的推销员，耐心培植市场理念。这一次，还有效吗？

　　从国有体制的特点来看，中粮似乎并不适合做消费品。但正是因为央企身份，中粮才有做全产业链的底气：食品安全危机中，还有什么身份比央企更显得可靠？

　　另一方面，自从来到中粮，宁高宁所做的一切努力都只有一个目标：让中粮更像企业，同时，他又不能置央企角色于不顾。如今看来，全产业链让他找到了一种平衡。

　　“中粮是为了调控国家粮食进出口，保障粮食安全而生的，这一使命至今未变，但在实现方式上发生了很大变化。”于旭波说。“今天的消费者并不直接购买小麦、大豆之类的原粮，保证它们的供应是中储粮的任务。现状是国家粮食供需紧平衡，要尽量保持自给自足，进出口是补充性的。如果仅配合国家战略，中粮主业的确可以突出，但将难以生存。”

　　宁高宁还考虑过将中粮定位为粮食类的全球性公司，这样主业也算清晰，而且与市场接轨。他和于旭波跑到巴西去考察，想将大豆供应链延伸到南美，发现从政治环境和商业可行性来看，贸然跑过去不可行。在海外买几个当地公司、研究所、品牌行不行？他也考虑过，但就中粮目前的管理能力来看，风险很大。

　　后来他考虑用内贸拉动集团向前走，还为此重组了另一央企中谷集团，可很快发现也不行。500公里以上的粮食跨省商品交易量有限，仅靠此规模不足以带动中粮整体改变；他又想到能否在现有架构下，加大对中粮所有粮食品种加工环节的投资，以加工来带贸易。然而，与中储粮相比，人家有国家优惠政策，没有利息、成本、税收，如果它也做面粉之类产品，中粮远远不是一个量级。

　　只有再向前走，离市场更近，中粮才能解决“我是谁”的困扰。另外，于旭波认为，提供米面油、肉蛋奶之类的品牌产品，也可能是新时期中粮最大的一个政治任务，“必须从这个角度把握好。”

　　理论上，这是中粮“作为央企”和“作为企业”之间的契合点，可瓶颈在于若不能提升在食品消费品市场的地位，契合点是一种虚构。2008年食用油价格飙升的时候，中粮应该发挥调剂作用，“尴尬的是，中粮在食用油中所占市场份额不过10％，中央依靠不了我们。”于旭波摇了摇头。

　　事实上，在终端消费品领域，中粮也很尴尬：做食用油不如嘉里，方便面、果汁不如统一，巧克力不如卡夫，肉食不如双汇。在每个板块上面，几乎都遇到一个泰山压顶式的对手。

　　全产业链战略一亮出，尽管还有许多待解问号，整个格局就改变了。白万钢认为，全产业链是只有中粮才能做到的段位。“如果说穿鞋的是地方国企，光脚的是民企，那中粮就是穿靴子的不和穿鞋的或者光脚的斗。和谁斗？外资，他们也是穿靴子的。”

　　不过，没有体制的转型，仅有业务的转型能完全释放中粮的活力吗？

　　首先是如何与资本市场对接，中粮包装前不久上市后，中粮旗下已经有7家上市公司（另外六家是：中国食品（0506.HK）、中粮控股（0606.HK）、蒙牛乳业（2319.HK）、中粮屯河(600737,股吧)（600737.SH）、中粮地产(000031,股吧)（000031.SZ）、丰原生化(000930,股吧)（000930.SZ））。国资委正鼓励央企整体上市，而宁高宁却似乎反其道行之。

　　“现在这个事儿复杂了，我们内部也正在研究呢，是整体还是分割上市还没有一个结论。”宁高宁说，复杂并非由于国资委施加了压力，而是随着全产业链战略的推进，很多业务板块可能会有交叉，有必要进一步整合上市主体，减少关联交易与多头法人。

　　接踵而来的难题仍是人的问题——怎样实现高管长期激励。

　　中粮集团先期已设计完成长期激励计划的，基本上是在上市公司和准上市公司。但，对中粮来说，如何平衡上市公司与非上市公司的激励是个难题。配合全产业链战略，如何选择最有激励作用又符合国资委规定的激励工具，如何权衡总部与业务板块的业绩指标，也存在技术难点。

　　《证券市场周刊》透露，中粮集团正在探讨总部层面的高管激励能否通过市值作为定价和考核指标。据说，设计者是用中粮集团总市值除以总股数算出中粮集团股价的，这个总股数可以虚拟或假设。有专家认为，此方案是个崭新思路，很可能将国企的股权激励带到一个全新领域。但关键在于，国资委更看重企业实际财务数字，至今没有明确提到过虚拟市值概念，是否会接受这种定价方式还在未知之数。

　　最快到央企高管人员的第三任期(2010-2012年)，国资委才可能用市值指标来考核央企。而如果A股市场继续“上蹿下跳”，无疑会限制市值考核指标在高管长期激励中的运用。

　　对于高管激励的话题，中粮多位接受本刊采访高管均未加评论。“我在弄明白之前不能说。”这是采访中宁高宁唯一含混的回答。他在中粮倡导只要拿出“体面业绩”，就能过上“体面生活”。它们都跳不出激励这个环节。


　　有理想的“放牛娃”

　　央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正机制缺陷。

　　宁高宁曾将为国家打工、看管好财产的央企经理人比拟为“放牛娃”

　　“我在国企呆了20多年，国企的许多进步到目前为止外界并不了解，到现在，必须把国企当企业看。”他声音略高，“在国企环境中换个民企试试？换个外企试试？说不定有更多矛盾出来，如果到今天还去纠缠国企是不是企业，社会也太不进步了！”

　　然而，宁实际无法摆脱身份的困扰。例如，尽管不希望在收购中以强势形象出现，却求“弱势”而不得。“现在不是我们去找人家（收购），而是人家主动找上门来。”宁强调说。

　　“中粮目前变成了一个强势收购者，这样不好，人家有点烦你，我自己也不喜欢。”他摇摇头，中国式并购往往掺杂着感情与感觉，居高临下会失去很多机会。在华润时他就发现，很多交易是因为“太牛”把别人谈跑了，对方老板向他打电话告状，说你的同事来了怎么说怎么说，这生意没法做。他一听，这话还真像公司的人说的。

　　或许正因如此，在2009年与蒙牛的交易中他故意放低姿态：没有选择“抄底”进入，作为第一大股东表态无意介入日常管理。即使如此仍惹来了“国进民退”的批评，甚至无中生有引出“停职门”事件。宁高宁很生气，他的愤怒不像外界理解的那样简单。他觉得：国企卖东西时是“贱卖国有资产”，买东西又成了“国进民退”，到底让我们怎样才对？

　　几年来，他常常要在强势表面与弱势内核间较劲，中粮并不像别人想像的那么有钱，要接受国资委考核，每年要上缴国有资本金预算，而主营业务是市场性的，员工收入每年要提高，营销、渠道等方面投资一分也不能少，“它就该是个没钱的公司，要是有人觉得有钱才去并购，那问题就大了。”

　　至今，他仍对一篇批评华润高速扩张的报道而委屈，该文章认为充足的资本金令宁头脑发热。“他们根本不了解，当时我迫切需要再花500亿出去。”他可能没有时间去慢慢熟悉新产业，但必须迅速买下有利的市场地位。钱是华润创业上市后资本市场给的，就是要用来收购。旁观者赋予央企强势的画像，但宁高宁们所受的束缚往往游离在视线之外。

　　人总难免陷入莫名奇妙的自我冲突，而宁高宁身上的矛盾感格外强烈。正是这种自我冲突产生出巨大的动力。这不仅源于他的职业身份，也与他的经历有关。

　　宁高宁出生在山东小城滨州，这里出了两位央企一把手，另一位是中石油集团现任总经理蒋洁敏，前者更是经常成为舆论炮轰垄断的靶子。宁高宁是医生之子，1975年，17岁时下乡插队，知青岁月刚刚展开就在第二年终止。之后他进入军营，由于天生精于数据，面对复杂的大炮射程与精准度公式不会手足无措，成了一名计算兵，1978年又从军队考入山东大学。

　　他本来报考的是山东大学中文系，可中文系人已招满，学校就把他调到了经济系——当时作家是最热门的职业，企业家，中国还没有这个概念。大学四年他读完了《资本论》，最吸引他的不是其中的结论，而是推理的过程。

　　毕业后宁高宁赴美国匹兹堡大学，攻读工商管理学硕士，主修财务。这成为后来他令下属畏惧的原因之一：学历构成上既懂宏观又懂微观的领导最不好“糊弄”。

　　同一代的大陆MBA毕业生经历颇多曲折，《中国青年报》曾为此写过一篇著名的深度报道《命运备忘录》。不过宁高宁却机缘巧合进了香港华润，一待就是十八年，见证了华润从盖图章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的转折。

　　作为中国最后一批知青，恢复高考后第二批大学生，第一批国内MBA，宁高宁抓住了时代的机遇，也无可避免置身于剧烈的文化震荡中。奉行中庸之道，又豪爽快直的齐鲁之风，纯朴单调的农村生活，纪律至上的军营历练，推崇自由思考、创新思维的异域求学经历，视角广阔、成熟专业的香港商业氛围浸润，都交织在他的精神维度中。这从他的文章中可略见一斑，对生活中的细节，他总保留着详细而自然的记忆。

　　在企业家群体里，他既不帅，又不酷，也并非雄辩滔滔，却拥有众多粉丝。他为《赢在中国》做评委，选手周宇对其他评委内心总有种超越的欲望，只有面对宁高宁时从没有，宁的沉稳与直指核心的分析能力令他拜服。商业实战第三场，周冒犯了评委，比赛结束后为自己的失礼而道歉，宁高宁捶了他一拳，说“你就折腾我们吧！”

　　兼具理性与率性，温和与霸气，他就是这样的人。宁高宁属于思考型，又相当执着，有股一条路跑到底的劲头。某年被中央电视台评为十大经济人物，别人上台都谦虚或感谢一番，只有他一上来就讲多元化与专业化的差异，以及对国企多元化的误判。回看这段录像，能发现他的面部表情倔强，声音急促。

　　“他是个理想主义者，有时候主动跳出来代一个群体发言，有点堂·吉诃德的气质。”白万钢评价。

　　尽管性格具有多面，他却长于塑造统一的组织性格。国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”。在庞大的央企，理念传导往往会遭遇“电阻”，不过他有一套“吾道一以贯之”的工具。

　　他要求部门经理人按照“战略十步法”思考、汇报工作；内部培训，有“五步组合论”；业绩评价体系，有KAAP；甚至讨论问题，也有“导入、研讨、呈现、关闭、达成”的固定流程。

　　最初，他的下属偶尔以这堆一本正经的名词开玩笑。他们印象中国企开会很简单，领导发言，下面讨论，最后总结，会还没有开完，总结已经写完了。可很快发现，不要在这方面考验老板的耐心。

　　宁极少发脾气，让他们紧张的是那套有生命力的模型。刚到中粮，宁首先统一语言，让人力资源部出了本小册子，解释不同情况下毛利率、利润怎样等怎样算，汇报时也有一定格式。“我们相当一部分都是做贸易出身，强项他反而问得少。对于价值链上的内容，他的问题尖锐而具体。”某部门经理说。如果准备不充分的话，难免让他问得一身冷汗，该部门经理曾经用整夜的时间准备应对第二天的“答辩”。

　　过去，如果业务单元觉得业绩指标太高还可以“博弈”一下，现在不行了，宁高宁觉得没有预算的业务不是好业务，预算一旦确定后就不能讨价还价，先执行，有问题再说。

　　如果没有进步，宁也不批评。开年会的时候每个人的得分都会亮出来，分数由营业收入、资产回报率、创新能力等多项指标构成，排名顺序是高度机密，事前没有任何经理人知道，“每个人都紧张得要命。”在上文的业务经理心中，可能半个月也见不到宁高宁，见到了还总受鼓励，但没有一天可以忽略宁的存在。

　　对一个老国企组织如此彻底的精神再造，却没有引起强烈反弹，原因之一是下属们很快会想到宁高宁对自己要求还要严厉数倍，而且，他也是个“打工者”。“他比我们累多了，至少出差有的酒我们可以不喝，他就不能不喝。”一位集团高管说。与宁高宁有关的很多逸闻，都发生在酒桌上。

　　另外，他努力让公司更透明，“我和董事长之间没有秘密，想的不一样的地方我会直接告诉他我的想法，”于旭波一笑，第二天宁高宁在会上就会说这个事“旭波是什么意见”。当然，“老板”就是“老板”，同事也会感觉他比较难揣摩，只是不用担心如何去附和他罢了。

　　“很有意思的是，国企近年出现了一批宁高宁这样的理想主义者。”白万钢列举出五矿集团周中枢、中钢集团黄天文、招商局秦晓、中信集团孔丹、宝钢集团徐乐江等人。

　　为什么理想主义者能给央企带来新鲜空气？反过来思考答案就显而易见。央企执行力普遍不够强大，只有执着、有闯劲、“耍得开”的人才能以个人魅力修正体制缺陷。

　　而他们能成为理想主义者，恰恰因为他们是最接近上层建筑的企业家。对这些现实的理想主义者来说，他们获得的回报是“一揽子”的，除了个人收入和地位提升外，还有参与“变革”这一宏大叙事的成就感。

　　全产业链如果成功，最大的成果将在十年之后收获，而宁高宁届时可能已另调它职，但如果失败，他将面临巨大的风险。

　　他或许认为这是一种狭隘的忧虑。《梦想和痴醉是可以改变世界的》，他为一篇文章取过这样的标题，他相信这是真的。

中国制药工业百强榜名单公布 主流企业增速加快

4月23日，郑州。在第61届全国药品交易会展馆的会议室内，第四届中国制药工业百强发布会在此举行。

　　最终，哈药集团以135亿元的销售收入摘取2008年百强榜首，成为中国医药工业新的领军企业，紧随其后的石药、上药、天药和扬子江药业继续守护第一方阵格局。与2007年相比，领军企业的规模都在迅速提升，为2008年百强榜增添了新气象。

　　主流企业增速加快

　　根据南方所公布的数据，百强企业的发展在近几年都保持着高于行业平均水平的速度，成为医药行业整体质量提升的主要推动力。

　　哈药集团副总经理刘巍透露，2008年哈药集团实现营业收入135亿元，同比增长12％；实现利润14亿元，同比增长37％；集团经济总量已达到全省医药产业70％以上。蜀中药业董事长安好义也表示，近几年蜀中都保持高速增长的势头，目前的市场形势非常好，很多普药产品都供不应求，预计今年蜀中的增速也在50％以上。

　　标点信息公司总经理张步泳透露，目前销售额过5亿元的全国性大品牌药大部分都出自百强企业名下，而且今年以来这些品种继续保持快速增长的势头。据悉，北京双鹤降压0号片去年的销售额达到8亿元，而在今年一季度即达到了3亿元，增幅在50％左右。与此相对应的是，百强企业产品在医院终端也占据了主流地位，2008年百强企业在医院用药金额排名前10位的治疗类别及畅销药品前10位所占份额都保持在30％以上。

　　百强榜另一个值得关注的企业群落是外资企业，几乎所有在华的大型跨国制药公司都在榜中亮相，拜耳先灵医药公司首次闯入前10强。大型跨国制药公司在百强榜中的集体走强得益于其近年来在华高速增长的业绩，与行业平均增幅相比，这些公司在2008年都实现了更大幅度的增长，多数达到20%以上，有些甚至达到30%。目前跨国制药企业迎来在华业务的黄金时期，在华业绩几乎全线飘红。

　　产业集中度提升明显

　　百强企业迅速增长，正成为中国医药产业集中度提升的第一推手。南方所所长林建宁在百强榜分析中指出，2008年，制药工业百强整体规模有了明显提升，合计销售收入为2469.37亿元，同比增长26.37%，比2007年20.25%的增长率提高了6.12个百分点。在制药工业领域（五大子行业）中，2008年百强企业整体集中度达到40.59%，同比上升0.97个百分点。

　　而与此同时，百强榜的门槛也在迅速提升。从企业规模来看，2008年进入百强榜的企业规模底线已超过8.9亿元，同比2007年第100位企业规模增长了36.92%。2008年，跻身50强的企业的规模须超过17亿元，跻身20强须超过33亿元，跻身10强须超过42亿元。从销售收入规模来看，2008年百强企业的销售收入规模多集中于10亿～20亿元，共有53家，比2007年多了11家；20亿～50亿元规模的企业有30家，比2007年多了9家。林建宁分析指出，中等规模企业的快速崛起将为百强榜注入更多的新生力量，也显示了百强企业巨大的发展潜力。

　　产业调整助企业成长

　　从2006年开始，中国医药行业在内外部多重因素的作用下进入了一段较长的调整期，整个医药行业遭遇了前所未有的低迷。

　　不过，这次调整并不全是坏事——产业整体借此完成了一次螺旋式的提升：一方面，产业集中度明显提升，从南方所披露的近3年医药行业宏观数据来看，无论是生产企业还是流通企业，集中度都呈现逐步上升的态势，近几年的市场变革已淘汰了一大批不适应市场发展的中小企业；另一方面，整个医药产业的源头——药品研发领域也经历了一次疾风骤雨般的“洗礼”，产品申报低水平重复现象得到较大改善，主流企业纷纷加快创新药物研究的步伐，这将有助于提高行业的整体素质。

　　尽管我国医药产业集中度在逐年提高，但从数量上来看，目前依然有4700多家原料药和制剂生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上；从产品数量来看，目前我国共有16695个药品标准、近17万个药品批准文号。而这些情况，都是制约产业集中度进一步提高的因素。对此，SFDA已经相继出台一系列政策，从宏观上引导医药产业集中度进一步提升，并逐步改变我国医药企业多、小、散的局面。这些对百强企业而言，都是今后发展壮大之路上的利好因素。 位次 企业名称
1 哈药集团有限公司
2 石药集团有限公司(含下属中润制药、中诺药业、
欧意药业、维生药业等子公司）
3 上海医药（集团）有限公司
4 天津医药集团有限公司
5 扬子江药业集团有限公司
6 吉林修正药业集团股份有限公司
7 广州医药集团有限公司
8 华北制药集团有限责任公司
9 天津金耀集团有限公司（天津药业集团有限公司）
10 拜耳先灵医药有限公司
11 中国同仁堂（集团）有限责任公司
12 西安杨森制药有限公司
13 步长制药集团
14 北京医药集团有限责任公司
15 东北制药集团有限责任公司
16 浙江医药股份有限公司
17 杭州华东医药集团有限公司
18 太极集团有限公司
19 齐鲁制药有限公司
20 上海罗氏制药有限公司
21 北京诺华制药有限公司
22 江西济民可信集团有限公司
23 浙江新和成股份有限公司
24 浙江海正药业股份有限公司
25 中国生物技术集团公司
26 汇仁（集团）有限公司
27 诺和诺德（中国）制药有限公司
28 上海实业医药投资股份有限公司（医药制造业部份）
29 四川科伦药业股份有限公司
30 辉瑞制药有限公司（中国·大连）
31 珠海联邦制药股份有限公司
32 三九医药股份有限公司
33 江苏恒瑞医药股份有限公司
34 鲁南制药集团股份有限公司
35 山东新华医药集团有限责任公司
36 阿斯利康制药有限公司
37 杭州赛诺菲安万特民生制药有限公司
38 丽珠医药集团股份有限公司
39 上海复星医药（集团）股份有限公司（医药制造业部份）
40 先声药业有限公司
41 瑞阳制药有限公司
42 中美上海施贵宝制药有限公司
43 利君制药(含石家庄四药有限公司)
44 云南白药集团股份有限公司
45 江苏康缘集团有限责任公司
46 辅仁药业集团有限公司
47 金陵药业股份有限公司
48 山东鲁抗医药集团有限公司
49 河南省宛西制药股份有限公司
50 广东康美药业股份有限公司
51 寿光富康制药有限公司
52 天津天士力集团有限公司
53 菏泽睿鹰制药集团有限公司
54 康恩贝集团有限公司
55 黑龙江省珍宝岛制药有限公司
56 河北以岭医药集团
57 帝斯曼维生素（上海）有限公司
58 福建省福抗药业股份有限公司
59 成都地奥制药集团有限公司
60 武汉马应龙药业集团股份有限公司
61 江中药业股份有限公司
62 中美天津史克制药有限公司
63 山东罗欣药业股份有限公司
64 中国（杭州）青春宝集团有限公司
65 中国回音必集团有限公司
66 神威药业有限公司
67 江苏豪森药业股份有限公司
68 山东东阿阿胶股份有限公司
69 蜀中药业集团
70 普洛康裕股份有限公司
71 华瑞制药有限公司
72 江苏正大天晴药业股份有限公司
73 诺维信（中国）生物技术有限公司
74 江苏济川制药有限公司
75 江苏江山制药有限公司
76 贵州益佰制药股份有限公司
77 桂林三金（集团）股份有限公司
78 山西威奇达药业有限公司
79 辽宁诺康生物制药有限责任公司
80 河北恒利集团制药股份有限公司
81 河南天方药业股份有限公司
82 苏州惠氏制药有限公司
83 深圳市东阳光实业发展有限公司（医药制造业部份）
84 山东绿叶制药股份有限公司
85 江苏苏中药业集团股份有限公司
86 江苏恩华药业股份有限公司
87 苏州东瑞制药有限公司
88 深圳致君制药有限公司
89 浙江九洲药业股份有限公司
90 北京费森尤斯卡比医药有限公司
91 江苏联环药业集团有限公司
92 吉林敖东药业集团股份有限公司
93 吉林万通药业集团有限公司
94 安徽丰原集团有限公司（医药制造业部份）
95 昆明制药集团股份有限公司
96 九芝堂股份有限公司
97 杭州民生药业集团有限公司
98 浙江华海药业股份有限公司
99 江苏亚邦药业集团股份有限公司
100 山东鲁抗辰欣药业有限公司
(责任编辑：孙孟)