招商银行CFO李浩价值守望者

银行的CFO在提升企业价值的同时，更要考虑风险。因此他要对风险具有更全面的识别、更准确的计量和更有效的管理，以及利用拨备和经济资本对风险进行更全面的覆盖能力。
　　接受本届中国十大杰出CFO的殊荣时，招商银行副行长、CFO李浩正在欧美参加路演。回顾2006年招商银行刚上市的时候海外路演经历的困难，面对投资人，今天的招行更加自信从容。“那时候与国际银行标杆相比，招商银行的很多数据都是落后的，有许多是要改进的，但是如果拿招商银行2007年所有的指标来说，与国际大银行、好银行相比，招商银行都是最出色的。我们的ROI是1.36， ROE是1.76。”面对招行通过一年来的努力展现在资本市场前的这份满意答卷令李浩显得很有底气。

　　资本市场无疑为这家致力于打造成为“一家具有国际竞争力的中国最好的商业银行”提供了空前的发展机遇，但同时，也不断地挑战着它的“价值”极限。世界银行公布的一份麦肯锡对在新兴市场投资的机构投资者和散户的一系列调研表明，80%的人愿意为治理良好的企业付出额外代价。但前提是你是一家有价值的机构。

　　作为本届十大杰出CFO中惟一来自金融机构的CFO，李浩认为，“与其他企业CFO的工作一样，银行CFO也要追求利润和增长，考虑ROA、ROE；但同时，更要考虑风险，银行追求的是经风险调整后的利润，如RAROC、EVA等指标。为实现这一目标，银行的CFO要对风险具有更全面的识别、更准确的计量和更有效的管理，以及利用拨备和经济资本对风险进行更全面的覆盖能力。银行财务管理不仅仅是对财务的管理，更是对风险的管理。基于风险管理的价值管理对金融机构而言才是有意义的。”

　　风控 ：资本 “安全阀”

　　“目前国内宏观经济持续稳定发展，为商业银行的增长创造了良好条件。但商业银行运营面临的不确定性也在增大，如宏观调控带来的政策不确定性、资本市场的震荡、利率和汇率等市场风险等。”李浩直言。

　　综观国际银行业发展史，风险管理是商业银行经营成败的关键因素，也是金融监管的核心。过去几十年，因风险管理不善、资产质量低下而导致倒闭、被政府接管的银行不乏其例。如英国的巴林银行、日本长期信用银行等等。这些案例警示我们，风险管理是商业银行的生命线，是关乎到商业银行经营成败的根本因素。招商银行自1987年成立以来，特别是2002年上市以来，一直致力于风险管理和内控体系的建设和提升，以保障招商银行的可持续和稳健发展。

　　作为风险控制和内部控制的“关键先生”，CFO李浩认为风险对于银行是一把双刃剑，它既是银行获利的手段，又是蚀利的根源。银行机构好的风险管理重要的是要做形成理性、审慎的风险管理文化，同时建立科学的风险管理体制，并在此基础上不断完善风险管理政策制度和管理流程，开发应用先进适用的风险管理技术手段。

　　在李浩看来，招行的风险管理文化体现在以下五个理念：

　　首先要把握的是效益、质量、规模协调发展的理念。即在保证质量的前提下，通过规模的适度增长，实现长期稳定的盈利增长。“没有良好的风险管理素质和资产质量，任何商业银行都不可能有真实的、持续的发展，也就不可能有真正的、持久的竞争优势。不断将这一理念融入每一个机构、每一个部门、每一项工作、每一个环节、每一个员工的思想和行为中，在任何时间、任何地点、任何情况下都不动摇。”李浩特别强调说。

　　其次，资本覆盖风险的理念。“我们提取的贷款损失准备比较充分，准备金覆盖率达到了180％左右，非预期损失主要靠资本去覆盖。因此，资本管理的有效性和充足性显得尤为重要。”

　　第三是全面风险管理的理念。商业银行风险管理的难度不断增加。招行一直努力以风险度量为基础，以定价覆盖风险和风险资本为手段，对信用风险、市场风险、操作风险进行专业管理，逐步推进全面风险管理体系建设。

　　四是有效的风险管理创造价值的理念。“比如信用风险管理的价值链，就是始于贷前调查，独立于贷时审查，终于贷后检查，尽管处于信用风险管理价值链上的不同环节，但实际背后反映的是一家银行的风险文化、风险偏好、风险政策、风险工具、授信管理、流程管理、预警机制、监控机制等内容。”李浩举例说。

　　最后是不断夯实 “稳健、理性、主动、全员”的风险理念。经过20年商业银行的市场化实践，招行逐渐形成以稳健的风险态度，理性地对待市场、同业和自己，主动管理经营风险、管理风险，要求全行员工共同参与风险管理全过程，实现市场营销与风险管理的和谐统一。

　　近几年，招行对风险管理组织架构与管理模式进行了不断探索。

　　一是健全董事会，风险管理机制。在董事会下的风险管理委员会是银行风险管理的最高决策机构。

　　二是推进总分行风险管理的专业化。总行高管层之下成立了风险管理专业委员会和相应的风险管理部门。其下设有总行专业审贷会，由授信审批和信贷管理专家组成。资产负债管理委员会负责全行的流动性风险、市场风险和整体资产负债管理。内控状况评审委员会负责操作风险管理。风险管理部门设立相应的专家化管理团队。分行对应总行设立相应的风险管理组织机构和部门。

　　三是建立健全信用风险管理体系。招行建立了从贷款调查、审批到回收各个环节相互分离、相互制约的信用风险管理体系，实行了统一授信、专业审批、独立操作放款的制度安排，并对不良贷款实行单笔质询制和不良资产问责制等，并实行专业化清收机制。

　　此外，招行还稳步推进风险管理体制的垂直化改革。在全行范围内推行了“审贷官制度”，并开始对审贷官进行授权，试行了双签审批。

　“任何有效的风险管理政策制度和管理流程都是需要在实践中不断修正的。”李浩总结道。“为不断修正制度和流程，我们采取了弹性授权制度；实施行业聚焦；持续完善贷后管理和贷款分类体系；改进集团风险管理；加强风险预警；严格信贷纪律等措施。”

　　此外，开发应用先进适用的风险管理技术手段是制度和流程有效实施的保障。“我们近年来先后开发、改进的客户信用评级系统、债项评级系统、信贷管理信息系统、信贷非现场监控系统，”李浩介绍道。

　　2003年招行开始实施战略转型和管理国际化战略，随后全面引进风险资本概念，调整了以短期账面收益为主导的传统考核办法，对分支机构的经营业绩实施风险资本调整，2008年将实施全面预算管理、全面风险管理、全面流程管理、全面合规管理、全面服务管理、全面战略管理，扎实推进管理变革。

　　招行一直十分注重内部控制体系的建立和健全。“尤其是自2002年国内上市和2006年境外上市以来，我们从公司治理、组织结构、制度建设、业务风险控制、合规及反洗钱管理等方面，不断提升内部控制体系的健全性和有效性。”李浩特别提示道。

　　为符合两地上市的各项合规要求，招行在公司治理上建立了现代化的公司治理结构，并根据公司章程制定了股东大会、董事会、监事会议事规则，制定和完善了信息披露制度、投资者关系管理制度、关联交易管理办法、重大事项向董事会备案制度等一系列规章制度。

　　而在组织架构方面，招行在国内商业银行中开了尝试建立“合规官制度”的先河，即在总行设立首席合规官，在各分行和总行部室设立合规官，并建立合规报告路线；建立了总行垂直管理体制。

　　另外，招行先后制定颁布的《招商银行内部控制基本规定》、《合规政策》、《员工行为守则》、风险提示书等政策和规定在加强内部控制方面起了积极作用。

　　在良好风险管控和内部控制的体系下，借助资本的力量“苦练内功”是招行始终坚持的发展策略。

　　“我们认为，不抓批发业务现在没饭吃，不抓零售业务将来没饭吃，两个抓差了未来都吃不好饭。”李浩如是诙谐地向本刊坦陈了招行对两大主营业务的重要性。

　　2007年招商银行税前利润的贡献占比中，公司银行业务占48.72％，零售银行业务占22.52％，资金业务占比27.31％。公司银行业务目前的利润贡献较大，有些创新业务也已经获得市场的认同，如网上企业银行，现金管理业务，年金业务和托管业务等。

　　资本 ：价值提升“助推器”

　　2006年招商银行成功在香港联合交易所挂牌上市。成为第一家在股份制改革后以Ａ＋Ｈ形式到香港上市的内地企业，也是第一家在上海交易所挂牌又到香港上市的内地企业。基于对宏观经济形势的准确判断，2007年招商银行又通过增发H股、收购招商基金等连续的资本运作，在国内金融全面开放带来的全面竞争的局势下占据了宝贵的先发优势。

　　就在众多外资银行纷纷利用自身的技术、产品和全球网络优势觊觎并已经分食了部分中国“走出去”的企业创造的巨大的金融服务市场时，本刊在采访中发现，实际上许多“走出去”企业的CFO更希望得到来自本土金融伙伴的支持，毕竟“同宗同族”的文化亲和力是任何一家外资银行不能代替的，但限于目前国内金融机构的产品单一、分业经营的模式以及海外网络的不足等原因所限，这些企业处理海外业务时，往往只能选择外资银行。

　　而招商银行收购招行基金股权的举措使之得以进入利润丰厚的基金管理行业，同时标志着招行向金融控股集团的目标更靠近了一步，此举意味着招行将有在其他金融服务领域中寻求新的业务机会，使收入来源更加多样化，增加交叉营销机会。

　　从行业看，目前国内多家银行都在政策允许方位内进行“全能银行”的尝试。从国内目前的情况来看，商业银行设立基金公司，基本上都是由商业银行直接投资或者引入战略投资者共同设立基金管理公司的模式，如工银瑞信、交银施罗德、建信基金管理公司等，像招商银行这样直接通过收购原有基金公司部分股权并占据大股东地位将在营销上给招商基金有力的支持。此前，招商银行与招商基金合作推出溢财通等诸多产品，受到了投资者的欢迎。

　　在此基础上，招商银行一方面要加强资产负债管理，促进经营战略结构调整，提高持续增长能力和管理全面风险的能力；另一方面，突出批发银行业务的业务特色，提高零售银行业务的专业化能力，增强各项业务的市场竞争力，以期为企业提供更好的服务。

　　对此李浩介绍说，2007年招商银行获准在美国纽约设立分行，成为自1991年美国《加强外国银行监管法》颁布以来，首家准入美国市场的中资银行，这将为“走出去”的中国企业提供了更多来自本土的选择。

　　面对外资银行近年来多渠道加强对中国市场的开发，目前已有内资银行通过和外资银行的合作以实现优势互补的方式共同服务于企业的形式，李浩表示：“我们愿意根据市场与业务发展的需要，通过与证券公司、基金公司、信托公司、保险公司、外资银行、地方性银行等金融机构的战略联盟，在客户共享和业务互补基础上，拓宽银行业务的综合经营平台，延伸银行的业务和市场领域。”

　　为实现招商银行在“成为具有国际竞争力的中国最好的商业银行”的中期战略目标，李浩认为，“需要打造国内一流的、具有特色的批发银行业务。”“我们批发银行业务总体定位有三个要点：一是以价值创造为根本，在有效管理风险的前提下保持业务规模和盈利合理增长。

二是以提升可持续发展能力为重点，在巩固既有优势的基础上，进一步优化调整客户结构和业务结构，加快新兴银行业务和中小企业金融业务的发展，积极培育新的增长点和新的优势，逐步形成具有鲜明招行特色和强大品牌影响力的业务体系与产品系列；三是以提升市场竞争力为目标，不断加强产品创新、服务提升和流程改造，致力于成为国内同业中产品创新能力强、服务优、效率高的银行。”

　　根据不同的客户打造量身订制的产品是招行对公业务发展的主要策略。根据客户的不同，招行逐步推出了中小企业信贷产品；以网上企业银行为平台的现金管理产品；国际结算、结售汇等贸易金融产品；离岸业务产品；同业服务产品；金融市场产品；投行业务产品；资产托管产品；企业年金产品和金融租赁产品10大系列的主打产品。

　　“在大力拓展以上10项业务的过程中，我们将继续维持资金成本优势，保持利差收入增长，提高非利息收入占比。”在谈到国内外金融市场的巨变时李浩信心十足地表示。