投資中國保險股的黃金機會——林森池詳評國壽與平保

投資中國保險股的黃金機會——林森池詳評國壽與平保 (*****)
信報財經月刊 投資中國 By 廖美香 2008-02-01
　　到2012年國壽的內涵價值將有可能升至二十七至二十八港元，屆時股價應超逾一百港元，「投資者應及早購入國壽股票，以三十四港元買入，保守估計四年後可能有三倍升幅，平均每年有30%複息回報，未來利潤甚豐厚」。近　　來全球股市大幅波動，投資者紛紛蠢蠢欲動想撈底，不少優質國企股包括中國保險股：中國人壽（2628）、平安保險（2318）亦從高位下跌約一半。香港著名金融分析師林森池認為，中國保險股在這次股災中呈現豆腐渣價錢，正是吸納的黃金機會。

　　「目前人民幣正處於升值階段，2007年兌美元上升6.9%，預期2008年升勢將加速，而美元大方向貶值幾乎是無何避免。保險股擁有大量人民幣債券、定期存款、現金及內地股份，均極具升值潛力，投資保險股有如擁有人民幣資產。」 豆腐渣價錢

　　林森池又指1月份股市大跌，與場外發行的衍生工具（accumulator）的斬倉潮有關，私人銀行家向富裕一族兜售以較市價低過5-15%的優質股，最低入場費為一百萬美元，合約訂每日買入若干股票數量，全年共買入二百五十日的股票數量，如果市價上升3%，發行商即時中止合約。如果市價跌低過收貨的訂價，買家便要買入雙倍股數。如果買家全部用存款作抵押品，足以應付整張合約收足全年股票所需款項（包括買雙倍股數所需），風險實在不大，問題出於投資銀行接受客戶以優質股票作為抵押品，一旦市況逆轉，作為抵押品的股價下跌，觸發斬倉潮，加上未來二百五十天須要買入合約訂明的雙倍股數，不少參與accumulator的富裕一族被迫將全部用作抵押的優質股在低位沽售徹底斬倉，所以優質股突然變成被「優先糟質」，這項衍生工具accumulator亦被諧音冠名為I kill you later。

　　林氏又認為「市場錯價」令保險股股價受壓。保險公司屬於金融業，市場誤把保險股當作銀行股，以為中國宏觀調控，加息及加銀行準備金同樣打擊人壽保險業務。也有一說指內地加息對金融股不利，「其實這是對銀行股不利而已，保險公司持有大量現金，加息令其銀行存款收入上升。」保險公司不斷有新保費收入，在加息的環境下，新購入的債券及新訂的定期存款回報較高，直接提高整體盈利。

　　另外，市場亦過分擔心內地A股市場，深恐泡沫爆破將有可能影響保險公司的股票投資收益。「近來外界有一個誤解，認為內地A股跌，對保險股構成嚴重打擊，但中國人壽及平安保險的持股量只佔其整體資產不足20%，香港同類公司更為高達30%。」絕大部分股票及基金（超過八成）被列為長期投資，盈價波動只影響權益中的儲備金，只有少數的股票及基金投資被列作短期買賣，收益或虧損才直接撥入損益賬。

　　「上月股災國壽股價跌至二十七元，簡直是豆腐渣價錢，燒鵝髀味道。」國壽的內涵價值會隨時間而升值，他預計未來數年連同人民幣升值的因素，每年平均有30%複息增長，到2012年國壽的內涵價值將有可能升至二十七至二十八港元，屆時股價應超逾一百港元，「投資者應及早購入國壽股票，以三十四港元買入，保守估計四年後可能有三倍升幅，平均每年有30%複息回報，未來利潤甚豐厚」。

林森池解釋中國保險市場的深厚潛力：　　一、中國保險的市場滲透率偏低。據中國保監去年11月資料顯示，估計2007年全年人壽保費收入達五千億元，佔逾二十三萬億元的內地生產總值（GDP）的2.2%，經濟成熟國家的滲透率約佔GDP 10%，中國保險市場顯得極具發展潛力。再看香港保險市場，2006年港人投入人壽保險保費達一千一百六十億元，滲透率相等於2006年GDP一萬四千七百億元的7.9%，約四倍於內地市場，反映了內地保險業存在無限的發展空間。

　　二、內地保險業將進入起飛期。以香港來說，經過幾十年發展香港的保險公司積累人壽保險的淨負債達到三千八百億港元（不是投保額），以2006年計相等於GDP 26%。現在內地有幾十間人壽保險公司，單是平保及國壽已佔市場六成，估計2007年兩間公司積累人壽保險淨負債達九千億元人民幣，由此推論出全國已積累一萬五千億元人壽保險淨負債，相當於GDP的6.5%。比較香港的26%，仍然偏低，反映了內地人壽保險業起步較遲，仍處增長期的初階。

　　三、內地保險公司資產膨脹快速。「十一．五」規劃預期保險業資產將由2005年的一千五百億元，上升至2010年的五萬億元，但據未經證實的資料估計，2007年保險業資產已達到三萬億元，肯定會超標完成。「資產對保險公司非常重要，其依賴客戶的保金進行投資增值，沒有資產則難以爭取資產在增值過程中的利益。」　　由於中國保險業正在萌芽，有源源不絕的保金可供保險公司用作投資。「中國保險公司有新單，退保人少，到期提款又少，因此不停積累資產，再作投資，所以資產膨脹快速。」反觀加拿大宏利保險公司：宏利具一百多年歷史，1999年上市後收購了美國第三大的保險公司John Hancock。收購後由2004年至今，其整體資產膨脹速度舉步維艱，反映了北美保險行業處於老化的賠付期，客戶到期保單或壽險償還可能超過新增保單，當然單看數據要考慮其他因素，如加元升值及投資成績，不過以中國人壽的資產成長作此較，即時立竿見影相形見絀，表一清晰地說明了成熟與新興壽險市場的分別：　　中國人壽保險市場正處於成長期，預計到2020年約有15%中國人口到六十歲，2030年約有24%人口將到六十歲；屆時人口老化，投保戶將提取保單作退休養老，人壽保險業將進入賠付期，才會面臨資產萎縮的風險。

比較平保與國壽

　　林森池多年來研究中國保險市場，對內地兩大保險公司認識甚深，且看其不同角度的分析。

一、平保仍背負虧損人壽保單　　九十年代內地人壽保險市場發展初期監管比較寬鬆，由於競爭激烈，平保及國壽均以每年高達9-10%固定回報作招徠客戶。九十年代初宏調令利率高企，這類保單勉強有利可圖，但是自1997年內地利率急速下滑（銀行貸款利率由11%下調至2000年的5.85%），兩者均需要為這些保單作出補貼，出現虧損。2003年中國人壽在上市前，將這些固定高回報的保單回撥給母公司。自2004年上市至今，平保仍然背負這些虧損人壽保單，只有按年銷蝕，平保2007年中期報告第27頁，顯示在計算內涵價值時，需要為1999年之前的固定回報保單作出一百六十億減值。

　　自1999年以來中國保監收緊監管尺度，防止惡性競爭，規限每類保單固定回報的上限，保險公司只可在浮動性分紅方面作招徠。以2006年國壽為例，保單給予客戶的保證固定回報是2.5%，債券及定期存款回報分別為4.5%及4.3%。在加息環境下，2007年投資定期存款及債券的回報肯定有可觀升幅，所賺取的息差比銀行業更高。

二、 平保以投連險爭取市場佔有率　　2007年上半年平保的存款收入達一百億，比2006年同期增長27.2%，反映投連險暢銷。內地的投連險即是與基金掛的保單，投保回報主要視乎基金的表現，沒有任何最低固定回報保證或分紅比例，壽險保障所佔成份少。這類似香港的101保單，舉例說，投入一百萬元買基金。如果基金價格跌一半，投保人退保只能從基金取回五十萬，以及五千元人壽保障。如果基金升一倍，則投保人能拿到二百萬元，而人壽保障可得兩萬元。換句話說，百分百跟投資基金表現，人壽保險佔基金表現1%。「過去兩年半中國股票市場勁升，投保客為搏取股票升值而樂於購入投連險保單。但於市況走向平穩或低迷時，該類保客亦容易退保斷單。」但投連險只是推銷基金，只能賺取佣金，利潤微薄。

　　在銷售投資型壽險，2007年上半年國壽的存款收入只是比2006年同期只是上升4.4%，遠遜其他對手。國壽只是專注分紅險及萬能險，完全沒有提供投連險，所以在股市蓬勃時，顯得大大落後。這一點可能與國策有關，認為投連險所附帶的人壽保障不足，沒有承擔社會保障責任。

　　投資型的分紅險提供人壽保障及在投資收益上設有最低保證利率，分紅基於公司的經營狀況，七成收益歸保單持有人，三成歸公司，每月公布一次。2007年上半年國壽的退保率顯著上升，林森池認為：「退保主要來自投資性的分紅保單，2006年分紅保單的回報只有4%，跑輸通脹，股市暢旺時保單持有人寧可退保轉投股市，投資保單分紅按月公布，保單的現金價值透明度清晰，所以退保率一般較高，據聞2007年分紅保單的回報達8%，相信有助穩定退保潮。」　　萬能險亦提供人壽及最低收益保障，繳費較為靈活，可作一次或多次繳付，實際收益與保險公司投資賬戶收益相關，但是沒有分紅成份。

　　平保及國壽同時經營分紅險及萬能險，但是兩者會計制度不同，收益各異，容許稍後分析。

三、國壽以傳統壽險取勝　　國壽的強項在於「廟大和尚多」，有足夠配套在農村廣泛銷售傳統壽險，農村向來追求穩健保障，回報反而是次要，農村深知國壽作為國企的背景，認為國壽一定不會倒閉，所以2007年上半年國壽的傳統壽險保費收入達五百九十億，相對2006年同期增加17.1%。傳統壽險保單的利潤比較可觀，保單種類可參考國壽2006年年報第107頁。

　　在銷售傳統壽險保單方面，平保的成績也不俗，不過平保要付出較高昂的佣金作為激勵保險代理，成本支出較國壽高。

四、從會計制度看平保及國壽　　國壽只將傳統人壽保單的保金當作收入，反映在該年的損益賬中。對於有投資者擔心國壽的市場佔有率下跌，林森池說：「這可能是未有深入了解兩間公司的會計制度有關。在呈交中國保監的收入數據中，任何收入都當作保費。然而根據國壽的會計制度，所有投資性保金（分紅險及萬能險）都不當作保費收入，只當作存款，不撥入損益賬（P&L），要等到投資保單到期或退保，才會將收取的費用撥入損益賬，即使國壽介入銷售投連險，對公司的即時收益貢獻也不大。」至2007年6月，國壽賬面上有二千八百億投資型保單仍未收取費用，以10%利潤計，未入賬的收益相當於每股一元人民幣。

　　平保的會計制度以保單的分紅成份作為界定保費與存款之分別。投資性分紅險保金與傳統人壽保金一併當作保費收入，只有萬能險及投連險（沒分紅）則當作存款處理，而且所收費用即時撥入該年的損益賬。從會計制度上看，國壽較保守可取，國壽認為分紅險及萬能險每年都有最低回報保證，有一定退保率，所以當作存款，待退保後才把有關利潤計入損益賬中。

五、成本開支佔稅前收入比較　　保險公司與銀行一樣，屬於服務性行業，佣金及人工佔開支最多，因此可從開支成本佔稅前收入比率（cost/income ratio）探究兩者的實力。平保2007年上半年人壽業務收入五百三十七億，費用四百七十八億，開支佔收入比率是89%，稅前毛利只有11%。而國壽同期收入為一千零一十四億，費用七百六十九億，開支佔收入比率是76%，稅前毛利有24%。比較平保高出一倍有多。表二列出兩者自2004年開支成本佔稅前收入的比率，國壽在改善稅前毛利率方面成績斐然：　　國壽賺錢能力較高的原因來自：1) 平保以高佣金吸引保險代理，所以成本較高；2) 為了爭市場佔有率，平保推銷利潤較低的投連險；3) 平保依然負擔早期每年9%固定回報壽險產品；4) 從開支看，2007年上半年國壽的行政費為四十五億，平保同期的行政費三十六億，但國壽有六十多萬保險代理，平保只有二十多萬，顯示了國壽在控制開支方面較優勝。

六、從壽險投資資產及負債比率看　　林森池說，要比較平保及國壽兩家保險公司存在一定的困難。平保是混業經營，有銀行、財險、證券買賣等業務，不可以將兩者的資產負債表作比較。據2007年中期報告第8頁，平保列出人壽保險的投資資產，包括定期存款、債券、股票及物業共335,489百萬元人民幣，中期報告的102頁亦列出其壽險負債為359,205百萬元人民幣，投資資產只是壽險負債的93.4%，這仍不算是「資不抵債」因為資產負債表的現金綜合了銀行及財險業務的存款，無法查找人壽業務的現金。

　　用同一基礎作比較，只有抽出國壽的現金存款及物業資產，國壽的物業是自置使用，並非作為投資。根據2007年6月的數字，國壽的壽險投資以定期存款、債券及股票計算共達697,393百萬元人民幣，是壽險負債534,574百萬元人民幣的130.5%。單計算定期存款及債券，已達569,344百萬元人民幣，足以應付壽險負債。數據無謊言，國壽財力比平保強得多。

七、平保及國壽的管理作風　　平保作風較為進取，芸芸眾保險公司中，領先走向混業經營，也是最先「走出去」，入股富通（Fortis）。

　　林森池說：「富通近年業績增長緩慢，徘徊在低位的雙位數字，聽聞手上亦有次按債券。」　　他認為，內地保險業面對最大的挑戰，是來自銀行沾手保險業。「內地銀行將陸續展開投保的生意，好在市場滲透率這塊蛋糕可以繼續膨脹，挑戰風險相對國壽及平保尚小。」　　最大風險莫過於走出去入股處於老化期的「過氣名牌」企業。市場眼晴是雪亮的，宏利（Manulife）的股價只是其內涵價值的二倍，美國國際（AIG）的股價更是貼近其內涵價值，市場估值代表了千言萬語。人壽保險公司每日都生活在投資回報及風險管理中，謹慎踏實是長遠成功的座右銘。

　　他認同國壽的保守作風，國壽早已獲得QDII配額，但至今仍未使用。由2003年至今，從分析國壽的股票及基金長短線持倉比例可見一斑，2004年國壽完全沒有股票投資，只有客戶的基金；2005年股票加基金的長棍佔19%，短棍佔81%，因為A股市場開始復甦；2006年長棍佔59%，短棍佔41%；2007上半年長棍佔86%，短棍佔14%。2007年9月的第三季報告更顯示十大持股組合中，長棍佔95%，短棍佔5%，當股市處於高位時，管理層的投資方向傾向增加長線投資比例，減低短線投機，免受股市回落影響純利表現，長棍的升值或減值則反映在權益中的儲備金，不會影響損益賬。

　　2007年上半年，國壽在股票方面賺了大錢，趁機為長期投資的債券減值，達到一百一十億元人民幣。國壽的資產中有約30%是銀行存款，而債券佔52%。利息上升，令舊有的債券價格下跌。將來內地經濟一旦軟陸，人民銀行進行減息，其所持債券將大幅升值，有助抵消可能出現的股票減值。總之，股債之間有互相平衡收益的作用。

　　去年第三季業績報告中，國壽持有的都是優質股票，例如民生銀行、中信證券、建行、工行、中行、招行、平保、上海機場、寶鋼、神華、中石化等等，買入成本極低，至2007年底應有未實現盈價數百億元，大部分留在權益中的儲備金，若有所需可以重新釋放至損益賬。近月國壽亦獲得中鐵的IPO股份。將來母公司亦可能將南方電網等資產注入。

總結

　　總的來說，本港投保人不少以儲蓄性保單作為退休金的重要部分，大部分以美元為單位，面臨美元貶值，人民幣升值，未來退休如何自處？林森池說：「人民幣的大方向是升值，由於港人欠缺內地身份證，不能購入人民幣保單。投保人如果在保單中積累不少美元，可考慮借出來，用來買人民幣資產保值，購入國壽股票是一個很好對沖美元貶值的選擇。」　　被問及內地保險公司是否存在破產的可能？他先談及歐美：「上世紀二十年代，初期由於欠缺監管，美國保險公司及銀行都炒股票，1929-1932年有逾萬間銀行及無數保險公司倒閉，1932年後美國已加強監管。之後保險公司多是被收購少有倒閉。一些逾百年的保險公司經歷了二次世界大戰，可能索賠多，但沒有倒閉。」他說，經營不善的公司通常只有被收購，以英國Aviva為例是多間公司合併的，美國「九一一」事件發生後亦沒有保險公司出問題。最近美國MBIA及AMBAC債券保險公司，因為擔保次按出了問題，現在美國聯邦政府反要安排作出紓困措施。

　　中國保監對於保險公司的監管極為嚴格，無論投資債、股及海外投資都要監管。任何壽險公司倒閉足以影響民生，動搖社會根基，所以不容有失。「保險公司最重要在經營方面做足風險管理，因保單期可長達三十至四十年之久。」以國壽為例，即使未計算股票，其債券及定期存款已足夠蓋過全部壽險負債，實力十足。

有一种价值不可替代——巴式基金经理石波

风动、幡动，我心不动！经过多年的投资历练，石波成长为坚定的价值投资者，无论是在公募还是私募，他都坚持着自己鲜明的投资理念——价值投资。

在投资界，石波崇拜巴菲特，他相信品质决定价值，“投资伟大的企业”一直是他投资的指引。

石波对伟大企业的信心来自对中国经济充满信心，因为“我们有幸生活在伟大的投资时代，而在伟大的投资时代我们必须买伟大的企业”。
　　
在人人都在谈论市场洼地或市场泡沫，为指数涨跌而担心时，石波表示，投资伟大的企业，着眼于长远未来，就能在激烈竞争的市场中立于不败。
　　
在投资伟大企业过程中，石波并没有把高收益率看作胜利的标志，石波认同“心理纯洁的人才能做投资”的说法，他说，“投资企业其实就是看企业的灵魂，买入并长期持有最具有投资价值的公司，才能为社会创造价值。” 　　

石波个人的投资理念充分反映在他创建的尚雅投资公司的投资理念中，公司提出“价值投资、品质投资、科学投资和长期投资”的口号。 　
　
在骨子里面，石波已经把投资看作一种生活方式，一种可以改变社会的善行。他希望通过价值投资来与企业共同成长，创造社会的新价值，改变人类的生活。这就是石波的魅力。

石波在华夏基金管理有限公司所管理过的兴科基金(后拆分为华夏蓝筹)是中国目前最大的基金，兴华基金是目前中国累计回报最高的基金，华夏回报是中国分红次数最多的基金。石波还曾被美国《福布斯》杂志评为2006年中国优选基金经理。
　　
成功投资 　　
在公募基金期间，石波投资了一些很好的企业，小商品城与苏宁电器就是其中的代表。
“我们选择的是价值投资，要看上市公司的业绩增长是不是能支持上市公司的股价，比如小商品城，我认为股价还没有充分反映它的市场价值。”石波称。
2004年，石波就开始关注并投资小商品城了。小商品城全名浙江中国小商品城集团股份有限公司，公司的经营范围涉及：实业投资开发、市场开发经营、市场配套服务、金属材料、建筑装饰材料、百货、针纺织品、五金交电化工、办公设备、经营进料加工和“三来一补”等业务，公司于2002年5月9日在上海证券交易所挂牌交易。石波最初投资小商品城时，该股票的价格是20多元，总市值不到30亿元。但在研究报表和实地考察后，石波发现，小商品城的商业面积为180万平米，如果以2万/平方米的价格计算，实际价值超过360亿元。毫无疑问，该股票的价值被严重低估。于是，石波在管理华夏回报时，坚持买入并持有小商品城，获得了超过300%的收益。

苏宁电器也是让石波感兴趣的公司。
当时，苏宁电器的盈利模式曾经引来两种完全不同的判断。看好苏宁的人认为其连锁模式可以很大程度地挤压厂商利润，以低价争夺消费者，是极其现代化的经营模式，具有很强的盈利能力。而重视风险的人则认为，苏宁的房子是租的，商品是厂家的，其实苏宁什么都没有，一旦发生风险，投资者可能血本无归。所以，当时有基金经理质疑苏宁运营模式未来存在发展不确定性，也有基金经理认为，苏宁电器的盈利模式在国内并非独家，是否能取得成功未成定论，而且还需要关注公司未来方向和扩张动力。

石波认为，在国内，苏宁电器的核心竞争力在于“大卖场＋类金融”这种创新型的商业模式，这种轻资本类金融大卖场模式比传统百货更具有效率和规模优势，原因是：一方面，苏宁是“轻资本”的，固定资产只有25亿元，销售额却高达近240亿元，正是巴菲特所说的“投一元钱可以产出十元钱的企业”；另一方面就是“类金融模式”，这也是大家电连锁企业特有的“吃供应商”的盈利模式，即在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。

石波曾是最早投资连锁百货代表大商股份的基金经理，是持有苏宁电器最为坚定的基金经理。苏宁电器上市三年来上涨超过40倍，虽然石波买入苏宁电器比较晚，但因为持有时间很长，也获得20多倍的回报率。这些投资为管理基金的业绩提升贡献很大。

险些错过“格力”
任何投资过程都会有惊险的案例，石波就差点错过了格力电器。
至今，石波仍会在许多场合提到格力电器。虽说早就听说很多同行在投资格力电器，但最初，石波一直对此颇不以为然，石波认定格力电器身处激烈的竞争行业中。在股权分置改革期间，格力管理层曾到华夏基金与石波的同事们沟通过,除了记得该公司管理层都很平和、老总不太爱说话外，格力管理层最初给他的几乎是“毫无印象”。直到2006年12月，石波在全国进行了一次企业之旅，这次旅途走访了海尔、格力等数家企业。刚到格力，石波就被眼前的气象打动了：格力工厂的场区干净整洁，工作人员的素质很高，石波说自己能从各个细节感触到公司的“精益化管理”。比如，在格力电器的场区，石波看到了“少说空话，多做实事”的标语。

石波的眼睛告诉他，格力是一个做的远远比说的要多得多的公司，通过分析，石波还发现格力具有以下优势：第一，在生产方面，格力采用的是丰田式的“精益化”生产方式，强调的是零库存、零缺陷、即时化生产。第二，在技术方面，在家用空调上，格力的技术全球领先，而在中央空调上，它也是国内唯一一家掌握离心机技术的企业，并且，格力还在致力于保持这种技术领先。第三，在销售环节，格力走的是精品专卖店的模式。这个自建的渠道比国美苏宁的大卖场模式的平销率还高，目前格力正把这种营销模式由农村走向城市并向国外推广。第四，在财务管理方面，格力没有一分钱负债。格力几乎每一项财务数据，销售额、存货都与苏宁近似，而预收款却比苏宁还要高。第五，在商业模式方面，格力也是“轻资本、类金融”模式,但格力比苏宁更具有优势，苏宁占上游企业的款项，而格力是上下游通吃，除了占有下游的预收款外，还占有上游的应付款，这表明格力在产业链里格力有很强的话语权。第六，虽然许多人担忧空调的市场消费度是不是已接近饱和，但格力的前景在于中央空调以及国际市场。

“星星之火可以燎原，以前研究员说国美、苏宁到了农村去，格力就不行了，但是我看到的情况是，格力开始进城了，开始包围国美、苏宁了。”石波说，他开始加大了对格力电器的投资力度，过去两年格力电器涨了7倍，而石波认为格力在未来的三五年还能够涨10倍。 　　


投资习惯和理念
对于多数的投资者来说，石波的职业经历离我们太远，他的投资理念带着一种职业的语言和理想色彩，而通过观摩石波的投资习惯和理念，我们或许能够加深对职业投资经理投资方式的理解。


投资是有意义的事情
在多年的证券投资生涯中，石波逐渐发现了投资的意义。很多年前，石波曾经想到北京新东方学习，那时候招待所的条件很差，多是地下室，很多北漂一族都住在那里。而现在，那边开始出现了干净、整齐的如家快捷酒店。为什么会出现这种变化？石波认为，这就是投资带来的改变。
石波最早投资股票时二级市场还比较混乱，他也曾疑惑自己的价值在哪里，而“炒作股票，赚垃圾股的钱，就是让差的企业浪费社会资源。”但是经过这十几年，他发现投资改变了生活。一些人把国外好的经验带到了中国来，尤其是巴菲特的书，让他彻底扭转了自己的心态。

他找到一个好的公式，“做投资的意义在什么地方？就是合理配置社会的资源，极大的改变生活。”石波说，比如万科、招行，这样的企业会显著改变社会的状态，招行的服务，万科的房子，这些企业的产品提高了人们的生活品质。

在工作中，石波用投资改变生活状态的想法越来越强烈，“过去我觉得社会太混乱了，想用书本、知识去改造社会，但是现在有了投资这个工具来实现理想，让社会变得更好，让最优势的企业获得资源。”

所以，石波提出要投资伟大的企业，因为这些伟大的企业显著改善了人民的生活，使社会更加进步，这使投资成为很有意义的事情，“赚钱不是我们的目的，赚钱是投资的结果，但是这个过程中可以跟着企业一起成长，让市场更有效率，实现优胜劣汰，让社会资源往好的企业去集中，给社会提供更好的价值。”
　　
不做价格投机者
石波不关心超过自己视野的宏观因素。
“现在很多人很关心宏观经济的变化，甚至担心台湾打仗。思考很宏观的问题，就会因为汇率问题买这个，因为利率原因卖那个，但如果巴菲特也担心这些，他已经有无数个理由抛售可口可乐了。”石波调侃。

面对大家讨论的高位、泡沫，石波也不愿做过多的评价。指数可能整体有泡沫，但是很多企业并没有泡沫。“我们是专卖店，只负责买有品质的企业，只专著于一件事——捕捉未来3到5年有10倍利润的企业。”

很多人认为，现在买股票要讲价值就会受到很大的压力，因为整体指数比较高；还有很多人提出只要买股票，就是价值投资者。而石波认为，虽然都买了股票，有同样的行为，但是价值判断和价值投资是两回事，现在很多人混淆了这两个概念的真谛。

什么是价值投资？那种担心指数、担心宏观经济面的投资方法都不是价值投资，而是宏观投资策略，是索罗斯流派做的，而价值投资者不关心这些，“因为这些事情是分析不清楚的，如果没有专业知识去掌控和了解，这些只会使投资更混乱”。“台湾什么时候打仗，指数哪天会下跌，政治局又要开什么会等等，如果考虑这些，还敢去做投资吗，考虑太多反而会牵绊投资的脚步。”石波的价值投资方法很简单，就是看企业。

石波称自己最厌恶的投资方式就是投机，对于短线赚差价，他甚至认为是不道德的，“短线客做的是屠夫的工作，他们的利润来源是散户。”

石波的投资组合换手率一般都很低，他甚至有些偏执地认为，“一年以下的投资都不能叫投资”，希望能够投资至少可以持有3年的股票，在他看来，短期内市场的波动和热点转换会迷惑投资人的眼睛和心智，因此如何把持自己，如何在纷繁复杂的市场坚持自己的信仰是对投资者最大的考验。

“我不考虑战胜市场、战胜别人，战胜自己就可以了，至少战胜自己的信念，战胜自己的弱点、恐惧和贪婪。”石波说。

什么是价值投资呢？

石波称，价值投资就是根据企业的基本面来投资，购买价格低于它的价值。
“投资伟大的企业”，是石波信奉的圭臬，也是他常挂在嘴边的话。在他看来投资股票的本质是投资企业，好企业才是价值的源泉。
石波认为，价值投资有四种表现：


A价值投资——买股票就是买公司

“价值投资理念最根本的方法是投资技术的提高，根据企业根本面进行投资，让好公司成为好股票，不同于一般的趋势投资者、股票炒作者，区别两者的关键是：价值者关注企业变化，投机者关注价格变化。”

很多人用PE或PEG计算估值，而石波称，“如果不是想把一个公司全部买下来，100股也不要买”，他所计算的是整个企业的价值，“过去我们投小商品城，他的市值30亿都不到，但这就是一个价值严重低估的情况，资本市场上有很多这样的资源，比如地产资源，以一亩土地乘这个上市公司的土地面积，就可以算出它的价值，我们发现这个市场上还有很多在3年内至少可以涨10倍的股票。”

石波认为，证券市场存在的意义也就是让社会资源向优势企业集中，培养一批业绩能够持续增长的伟大公司。“我国股市过去不能成为国民经济的晴雨表，不能反映我国国民经济发展的水平，其根本原因就在于市场没有给予好公司正确的评价，没有出现一批业绩持续增长、市值不断放大的蓝筹企业，好公司得不到市值奖励，差公司却不断受到追捧，企业良莠不齐，市场好坏不分，导致‘好公司不等于好股票’，市场投机当道，炒作之风盛行。”

但石波依然十分乐观，“市场的天然法则是优胜劣汰，只有让市场机制尽快发挥作用，只有让好企业不断成长，差企业不断破产让路，我们的经济才能更快地发展。”

在他看来，证券投资基金的价值在于把从老百姓手中募集来的钱投资到优秀的企业中，从而分享企业不断成长壮大而产生的收益，因此，应该在倡导和建立良好的市场机制中承担起自己的责任。

B品质投资——品质决定价值

石波认为，价值投资最根本的核心是品质。如果一个公司没有一个良好的管理品质，这个公司就无法保持长期发展，品质是隐藏在企业财务报表后面最根本的东西，只有优良的品质才能保证企业的持续稳定价值。

“特别是中国经济从制造业时代转向品牌消费时代的阶段，品质就特别重要。人们在生活中处处追求品质，但能够达到招行、万科这样品质的企业有多少呢？这些品质就是企业真实价值所在。”

C长期投资——持有决定回报

“只有从长期的视角才能发现企业的投资价值，长期来讲我们都会死掉，但如果不做长期投资，我们连活的机会都没有，”石波认为只有长期投资才能获得长期回报，回报率的高低与持有的时间成正比。

石波并不是信口开河，他举了许多鲜活的例子：“沃尔玛每年平均销售增长40%，股票上涨了5000多倍；过去10年，猪肉价格涨了3倍，住宅涨了6倍，茅台酒涨了15倍，但上市公司就涨得更多：过去4年苏宁涨了60倍，过去20年万科涨了1000倍，贵州茅台过去4年涨了8倍。”持续持有就可以获得安全稳健的回报。

D科学投资——定量与定性相结合

除了研究上司公司之外，石波新的私募投资团队中还引入财务模型，对企业价值进行定量分析。
因为，他认为，具备伟大企业品质特征的公司大都会创造良好的业绩，要判断一个人的胖瘦，无需知道他的体重，公司的品质最终需要通过业绩尤其是现金流来体现，需进行数据分析，定性和定量的双重分析和印证可以提高投资获利的概率，避免主观偏好干扰投资决策。

　　
寻找拐点行业，抓住龙头企业

在具体的投资策略中，石波在行业选择、估值方法以及投资周期和风险控制几个方面都有自己独特的经验，这些也是他领导的尚雅投资团队遵循的投资之路。

寻找拐点行业，不投热门行业，关注供求关系的变化，这是石波投资策略中的第一步。

每当行业从低点走向高点，股价提前9~12个月就会发生变化，因为投资者可以预见企业未来现金流的变化趋势。石波总结道，从2002年开始的这一轮经济复苏在资本市场演绎了一个完整的产业轮动规律，指数变化跟经济周期变化非常吻合：2002年的房地产和汽车行业，2003年的钢铁、石化等中间品行业，2004年的交通、运输业，2005年的能源和原材料行业，2006年的消费经济发展周期，到2007年又开始了从房地产、汽车、钢铁、石化到交通运输、原材料的新一轮经济循环。

因此，在行业选择上，就要区分出拐点行业，抓住寡头垄断行业。

彼得·林奇说：“不要买第二名的股票。”石波对此也十分认可，他提出，“要抓住行业第一，即投资行业内最具有核心竞争优势的企业，寻找能够持续增长的伟大的企业”。

“中国正在进入双寡头竞争阶段，中国每个行业里面过去都是千家，后面变成4家现在变成两家，下一步就是二进一的阶段，可以举几个例子，比如巨大中华现在只剩下华为和中兴通讯；家电大卖场的国美、苏宁、大中、永乐，现在只剩下国美和苏宁；乳制品业的蒙牛、伊利、光明、三元，剩下有竞争力的只剩下蒙牛和伊利。”

石波认为我们非常幸运，因为现在的“二进一阶段”比起当年上千家企业的初始阶段，选择的难度小了很多，二选一——至少有50%的赢面。

但是，狮子跑不过羚羊就会饿死，羚羊跑不过狮子就会被吃掉，石波说：“一定要买狮子的股票不要买羚羊的股票，买了羚羊的股票就每天要担心被狮子吃掉，而狮子无非是怎么把利润抢夺过来的问题，例如水泥行业，现在就是已经出现一股独大进入寡头垄断阶段了——海螺水泥，这一家企业等于其他9家企业的产量之和。”

价值投资法和成长投资法

石波认为，有两种方法适合投资不同发展链条的企业。

他比较看好上游和下游行业中的企业。上游行业即资源型行业，例如煤炭、有色金属、房地产、林业等行业。对于这类行业，石波提出价值性投资的估值方法，简单说来即根据各公司的资源总量和市场供需决定的价格计算出每一单位资源的市场价值，并用它与总市值除以资源总量得出的二级市场价格对比，“只要分析清楚实际资源价格的供求走向，如果前者远远高于后者即有投资的空间。”下游行业主要是金融服务业和消费品行业，石波根据成长投资法，分析企业的创新模式、发展战略、管理品质、发展前景和执行能力，选择行业中最具核心竞争力的企业。石波认为，这样的企业不一定是规模最大的，但一定是成长性最好的。
针对这两种不同发展链条的企业，石波认为可以有两种不同的方法去投资。

第一是价值投资法。
在石波眼中，中国很多上市公司拥有不可再造的资源，价值投资就是要评估这些资源类企业的内在价值和市场估值之间的差异。当市场价值低于企业的资源价值或者内在价值时，就可以坚定地投资，待市场价值高于企业价值的时候卖出。

他认为，其实价值投资很简单，资本市场无非提供一个价格，现实生活也有个价格：“比如商铺，现实生活中上海的商铺价位每平方米5~6万；而如果有上市公司，比如百联、国贸，用总市值除以总面积，算出来每平米的价钱，如果这比实际地产价值低，那么就值得去投资，这就是价值投资法。”

很多上游的资源型行业都可以这样计算，实际上，石波计算发现，很多企业在二级市场的价格都还远远低于现实生活价值。

但石波特别指出，价值投资法尤其要注意供需的变化。只有当价格往上走时，其本身拥有的储量才有价值；如果一个产品需求量下降、价格下跌，拥有更多的产能则意味着资产在损失。
同时，石波认为在价值投资法里也体现品质差别，从资源类企业的价值分析可以看出来，资源是否是真的、资源有多丰富、有没有采矿证、锌矿的金属含量如何、未来有没有空间等等，这些不同的品质都表现在价值投资里。

第二是成长投资法。

价值投资法适用于上游企业，而对另一类公司，石波认为要看其成长的空间，这就是成长投资法。

他以沃尔玛和星巴克举例。“沃尔玛、星巴克从美国开到中国，就是不断复制自己的成长空间，它的成长与行业完全无关，靠的是新的商业模式，因为吃穿用住行，这是人们生活的刚性需要，是市场永远的存在。”“现在中国到处都是麦当劳，但星巴克空间更大。”石波分析，因为横向看星巴克可以从商圈开到社区，而麦当劳多是开在商圈；从时间上，麦当劳是个餐厅，吃饭时才有人去消费，而从早到晚人们一直都会需要饮品，星巴克的咖啡时间上也比麦当劳更广。

而沃尔玛从1972年到2002年，30年时间企业销售收入增长率达到40%，股票涨了5000多倍，现在仍在以很快的速度发展。在这样的竞争行业，关键要看企业自身的成长能力。

这就是石波的成长投资法，即发现有创新能力、成长能力的企业，借助资本市场的力量，和它们一起成长，收获价值。

招行:以多元發展彌補房貸縮水

招商銀行零售銀行部總經理劉建軍近日對記者表示，受房貸業務收緊的影響，招行的個人貸款業務今年將向多元化方向發展，通過涉足個人經營性貸款、個人理財產品的抵押、車貸等業務，保證個貸業務的持續穩定增長。面對今年資本市場跌宕起伏的局勢，劉建軍還表示，招商銀行的理財產品今年將更多關注於資本市場以外的其他市場的機會，盡量迴避高風險產品。

個貸業務謀求多元化路線

劉建軍表示，去年以來針對房地產市場的宏觀調控政策對房地產市場確實影響非常明顯，各地房地產交易量明顯萎縮。商業銀行如果仍然固守單純的房貸業務，業務壓力將非常大，而與此同時，轉按揭業務也受到管理層限制。在這一背景下，劉建軍認為，招商銀行將力圖實現個人貸款業務的多元化，不把個貸業務的精力主要放在房地產貸款上，而是向個人經營性貸款等領域涉足，支持中小創新型企業的發展。同時，今年招行還將大力發展汽車貸款業務。劉建軍表示，從去年以來我國私家車銷量高速增長，車貸業務發展潛力巨大，對此招商銀行今年將主要從簡化程序、提高效率入手，爭取實現未來5分鐘內就能給申請人做出能否得到貸款的答覆。此外，招商銀行還在研究理財產品的抵押，創新和豐富個人貸款業務的品種。

劉建軍說，儘管宏觀從緊的政策讓外界對銀行房貸資產的質量產生擔憂，但是通過測算卻發現，招商銀行去年個人貸款餘額雖然增加了618億元，但是不良貸款卻僅僅增長了400萬元。從目前來看，政策的影響對招行來說非常小。

理財產品將迴避高風險

2007年，招行在理財業務表現出色，全年共發售理財產品達1100多億，代銷規模達1800億。談及今年理財業務的發展思路，劉建軍透露，今年將和去年有不同的側重點，今年將更多關注於資本市場以外更多市場的產品組合，不會把收益主要寄於資本市場。

他說，實際上，從去年下半年開始，招商銀行就開始關注資本市場行情的持續性問題。不過，他認為，儘管近期股市出現調整，但是中國經濟未來持續向好的趨勢不變，況且中國百姓的理財意識已經覺醒，即使資本市場不好，居民對於收益能夠高於存款的理財產品也產生了比較大的需求。此外，隨著監管政策的放鬆，銀行理財業務的發展空間只會越來越大。

據悉，去年招行發行的理財產品共計170餘種，投資方向包括新股申購、QDII之全球基金通理財計劃、掛鉤境外精選股票和指數的結構性產品等。今年在總量上可能會減少，但在品種上卻可能會在票據、信貸資產轉讓、保險等產品上不斷拓展和創新。以保險產品為例，在今年的前6周，招行代銷的保險就已賣出28.3億元，而去年全年代銷的保費才不過67個億。同時，今年還將研究在支付方面、虛擬銀行等更多業務領域的發展，多元化地賺取更多非利息收入。

在具體的營銷策略上，鑒於今年資本市場的狀況，今年招行的理財業務將盡量少做高風險產品，特別是避免出現銷售的錯誤。「進入理財時代，銀行一定要樹立起客戶責任感，從客戶角度，提供適合的理財產品」，劉建軍表示，為解決金葵花客戶的排隊情況，今年還將從物理網店的擴建做起，擴大貴賓理財區域。

大範圍推進私人銀行業務

談及去年開始推出的私人業務，劉建軍透露，繼在深圳、北京之後，招行將很快在上海推動該業務，並在近期即陸續在其他經濟中心城市推進。

不過與其他銀行的私人銀行業務所不同的是，劉建軍表示，招行私人銀行的業務集中於發揮自身人民幣業務的優勢，以人民幣在岸業務為主要內容，不觸及離岸業務。同時，招行還致力於強化私人銀行的綜合服務能力和個性化的資產配置方案，能夠幫助企業提供公司併購、資產管理等多重金融服務。提起私人銀行的業務性質，劉建軍形象地比喻說，這就如同是開設中醫醫院，其競爭力不在於擁有多少昂貴的設備儀器，而在於能否雲集一批有經驗、有實力的專家，給病人開出對症的藥方。

以公益行活動傳播正確理念

劉建軍還表示，繼去年在銀行同業中率先舉辦首期的理財教育公益行活動後，今年還將在3-12月啟動第二屆公益行活動，計劃於全國44個城市的600餘個網點展開2000場的理財報告會，同時將活動推進到沒有開設分行的更多城市。據瞭解，去年9月展開的公益行活動，在3個多月的時間內，已於全國43個城市舉辦了1125場專業理財講座，共計20.15萬人參加該活動，場場均出現爆滿場景，顯示出公眾對理財市場的龐大需求。尼爾森中國公司通過獨立的抽樣調研，就招商銀行「理財教育公益行」得出權威結論，85%的活動參加者認為這次活動「非常好/比較好」。同時，這一活動也贏得銀、證、保三大監管部門的支持。

從招行卡“春晚秀”看金融營銷

2008年02月25日 11:26:25 　來源：中國經濟周刊

2008年央視春節聯歡晚會，馮鞏與王寶強等合演的小品《公交協奏曲》中出現了招商銀行“和”卡的瞬間特寫。彼時的情景是馮鞏要把自己的“工資卡”拿給急待用錢的農民工兄弟。這個看似不經意的瞬間在面向14億觀眾眼球時是那麼明顯而巧妙，令人不得不嘆服招商銀行“植入性”營銷的功夫。在其他行業，各色“植入性”廣告

早已應用純熟。娛樂圈中炙手可熱的華誼兄弟，在賀歲大片《手機》、《天下無賊》等票房電影中對手機、汽車等產品進行成功植入，一舉奠定了其娛樂營銷的江湖地位。“超級女生”、“快樂男生”、“紅樓夢中人”等媒體選秀活動更是“軟廣告”層出不窮。類似的“功夫”在銀行營銷中目前尚欠火候。招行卡的“春晚秀”也許正是中國金融營銷手法“升級”的開端。

回顧中國30年來的金融營銷故事，我們不難發現，金融營銷本身亦為中國金融改革的一部分。金融營銷的手法與技巧進化正反應了中國金融業從壟斷到競爭的進化。30年間，銀行廣告主題從以往的大樓、大廈等銀行實力和“牛氣”象徵一度轉換到“因您而變”等文化理念的描述。而今天，越來越多的銀行廣告以細膩的人物、服務等細節來進行人性化的訴求。與此同時，越來越多的時尚和潮流文化被應用到銀行的金融營銷之中，逐步顛覆了商業銀行保守而刻板的廣告形象。

法國廣告評論家羅貝爾·格蘭曾有一誇張的說法:“在一個媒體霸權的時代,我們呼吸的空氣是由氧氣、氮氣和廣告組成的。”這就是商業社會的“注意力”法則。當人們對各色“硬廣告”日漸厭煩時，它們搖身一變成為“春晚”小品節目中的瞬間特寫。盡管多少年來，一直有社會觀察家對這種“軟廣告”形式深惡痛絕，認為它們是對媒體和新聞倫理的侵蝕。但在商業社會的躁動中，“道高一尺、魔高一丈”的“軟廣告”們卻依然肆意滋生、屢試不爽。

雖然招商銀行在2008春晚小試牛刀，但無可否認的是中國銀行業的營銷“技術”明顯落後于其他行業。市場格局顯示，廣告和營銷技巧的突破有助于改善銀行與客戶的傳播溝通——其中尤以信用卡市場為最。由1990年代畢業生、“80後”等構成的新社會族群在使用信用卡和網上銀行的過程中對新銳銀行的忠誠度大大提高。近年來，“80後”一代童年生活中的眾多經典動畫形象，紛紛回首歸來。變形金剛、機器貓、貓和老鼠、聖鬥士——這一代人的集體記憶、懷舊文化已經在文化和商業中悄然蔓延。哆啦A夢、加菲貓等主題信用卡正是懷舊文化金融商業價值的集中體現。這些“新銀行客戶”或“金融新人類”對銀行業的金融營銷提出了新的需求和挑戰。任何一家銀行都必須正視這種社會轉型和時代更迭所導致的客戶變化。顯然，一家銀行如果缺乏完善而個性化的電子銀行和消費信貸服務，那麼它不可能贏得今天的80後乃至未來更有價值客戶。媒體注意到，80後一代正在社會舞臺崛起，與此同時產生了一個2.8億人口的市場。這個市場需要商業銀行“觀未明而知未見”。因為，這一代客戶正在考驗著銀行差異化營銷的技術與能力。失去這個客戶群也許就失去了零售銀行的未來。

營銷形式和主題的變化生動演示著後WTO時代中國銀行業的激烈競爭，也考驗著各家銀行的市場反應能力。一個簡單的常識是，僅靠廣告與營銷並不能形成銀行的獨到優勢。但對今天的銀行來說，如果一味自我為中心、缺乏“春晚秀”的能力與心態，那麼它失去的不單是市場，更是人心。（聶俊峰）

监管层证实：招商银行食得入股保险公司头汤

招商系的资本运作能力和良好的经营业绩，使得招商银行有望成为首批银行投资保险公司的试点

　　在1月份结束的全国保险工作会议上，《财经时报》独家获悉，招商银行(600036.SH)有望获得首批银行投资保险公司试点的名额。

事实上，招商银行参股保险公司的对象早已选定，即招商信诺人寿保险有限公司(下称“招商信诺”)。招商信诺是中国入世后首家获准成立的中外合资寿险公司，也是总部设在深圳的第一家合资保险公司，注册资金为2亿元人民币，合资双方分别是美国信诺保险集团和招商局，双方各占50%股份。

实际上，这两家公司都与招商系有着紧密的联系。一方面，招商银行是招商系旗下龙头上市公司，而招商信诺的中方股东是招商局集团下属子公司深圳市鼎尊投资咨询有限公司。

作为招商局集团旗下公司，招商银行入股招商信诺显然是近水楼台先得月。如果入股得以成行，这将加速银行入股保险公司的进程，并将为中国金融行业的综合经营发展开拓新的局面。
一直以来，“银保”合作存在诸多问题，而股权合作被视为解决这些问题的途径之一。从银行的角度，参与保险业的经营也是上上之选。银行业虽然资金雄厚，但以短期为主，且银行业的贷款又偏长期，所以存在资产负债不匹配的问题。保险业资产相对较少，但保险资金，尤其是寿险业资金具有长期稳健的特点。这恰好能弥补银行业资产负债不匹配的问题。

资产整合

就在招商系稳步发展的同时，《财经时报》从1月底召开的“全国保险工作会议”上独家获悉，招商银行已正式向保监会递交了收购招商信诺股权的申请。

“招商银行和招商信诺均属于招商系的金融资产，此次股权转让就是一次内部整合而已。”保监会一官员如是说。

实际上，早在国务院原则性批准商业银行可投资保险公司后，已有消息称北京银行欲接手太保集团在太平洋安泰的股权，交通银行也有意接盘中保康联等，而本次招商银行参股招商信诺保险公司，则是经监管部门证实的确凿消息。

上述保监会官员透露，目前保监会与银监会正在就具体投资限额、投资方式、入股范围等细节问题进行磋商，今年一季度将颁布相关细则。

虽然监管层面还未正式批准招商银行收购招商信诺的股权，但《财经时报》发现，两家公司早在业务经营上有了长期的合作，特别是近年来通过银行渠道热销的分红险更拉近了双方的合作关系。
从2002年起，招商信诺保险产品的身影就已经出现在招商银行的柜面上，这既丰富了招商银行理财产品的链条，也为日后金融混业化积累了经验，培养了人员。

同时，在银行网点逐渐成为保险公司业务销售的重要渠道后，通过银行网点多、资信好的优势，公司保费规模迅速拉升，从而使招商信诺保险在保费业绩短时间内跃升到外资保险公司的前十位。

此外，《财经时报》还了解到，正是由于招商银行和招商信诺同属于招商系的原因，才让其有机会获得此次银行投资保险公司首批试点的名额。

“原则上监管部门不会批准中资银行新成立保险公司的方案，所以银行参股保险公司是唯一可行的路径，保监会鉴于招商系的资本运作能力和招商银行的经营业绩才将仅有的首批三个试点名额保留其中之一给招商银行。”保监会官员坦言。

“对于上市公司的资本运作，我们优先考虑的基点是公司本身的需要，最终的目的是给股东带来利益。公司并不需要不停地去融资、稀释股本，我们希望的是融资成本降低，而使用资源的效率提高。”这是招商局集团董事长秦晓在接受采访时对于旗下资产整合的态度。
混业经营

监管部门的默许似乎已经打开了招商银行混业经营的序幕。

实际上，保险公司和商业银行一直都在谋求更深入的合作模式，“招商银行参股保险公司将对改善银行股权结构、优化银行公司治理发挥积极的作用。”保监会会主席吴定富在全保会上强调。
对于此次银行投资保险公司政策的开闸，中央财经大学保险系主任郝演苏表示，混业经营的最大风险在于两类不同行业之间的风险互相传导。

同时，保监会和银监会到底如何分工、监管，如何配合，以及怎样确定风险处置和市场退出的程序，都将是下一步考验监管部门的难题。
中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇也持谨慎的态度：银行参股保险公司这种混业经营模式或将成为银行业发展的，但是打造这种全方位的服务平台也可能加剧银行业本身的风险，尤其是子公司越多越应防止风险的交叉传递。

当然，监管层也一再强调风险的管控要求。据悉，商业银行和保险公司股权投资必须在符合国家有关规定以及有效隔离风险的前提下，按照市场化和商业平等互利的原则进行操作。

目前，银监会和保监会就双方准入条件、审批程序、机构数量、监管主体、风险处置与市场退出程序及信息交换6个方面达成一致意见，明确了监管主体和两个监管机构的分工和责任，确立了审慎监管的基本原则，对加强现场检查和非现场监管配合，确定风险处置与市场退出的程序，明确信息交换的内容、方式和渠道等方面，初步进行了监管约定。
招商系“拼图”

走过135年风云变幻的历史，如今的招商局旗下上市公司已达29家之多，并几乎涵盖了招商局集团的核心产业布局，为招商局核心产业的整合和扩张提供了一个天然的平台。
在招商局众多上市公司之中，招商银行虽然上市较晚，但其107亿元的募资额相当于在此之前三家上市银行募资额总和。

《财经时报》分析了招商局集团旗下的上市公司后发现，整个招商系可大致分为两大类：一类是从上市到接下来的资本运作都是招商局集团主导的，比如招商银行、招商证券、招商国际、招商轮船、招商地产(000024.SZ)等；而另一类是划拨到集团的时候已经是上市公司了，但这部分公司招商局集团大都没有实现控股。

事实上，在招商局集团发展最为困难的几年中，正是以几家上市公司为平台，大力清理不良资产及盘活存量资产，包括变卖、转让和撇账等资本运作，才让整个招商集团重现活力。

“招商系的经验表明，好的股权结构，好的董事会、好的职业经理人和好的企业战略是环环相扣的，股权结构是金字塔的塔底，健全的公司治理的基础就是构建优化的相对制衡的股权结构。”广发证券研究员黄永霖说。

招行客服链 怎样把富豪伺候得服服帖帖？

【2006.05.23 10:53】　来源：中国商业评论 作者：曾智辉

　　一个迟到者在服务创新中节节领先，一个后起之秀把千万富豪伺候得服服帖帖，“2005中国客户关怀标杆企业”招商银行是怎样构建客户服务的链条，层层发力，给予客户最佳关怀的？

　　作者简介：曾智辉，万通地产首席客户官

　　“前不久那英打电话给我，说要办招行的信用卡，我就非常好奇她从哪里得到我的联系方式，她告诉我她现在和赵本山在一起，是赵本山告诉她的，而且现在很多的社会名流都用招行的信用卡。”这是招行行长马蔚华曾跟人说的一个小故事。

　　而在胡润公布的“2005年度中国千万富豪品牌倾向”调查中，招商银行蝉联最青睐的人民币理财机构和最青睐的银行信用卡两大奖项，再次成为唯一一个连中二元的金融业品牌。这一奖项似乎也从侧面证明了马蔚华行长的故事。

　　现在的服务，一般的老百姓尚难“伺候”，更何况歌坛大姐大那英，以及那帮特别讲究的千万富豪们，这也说明招行的服务自有其独到之处。

　　保证MOT
　　招行采取了“点线面”的方式来保证每一瞬间的满意，每一服务领域的满意，从而形成对整个招商银行的满意。

　　走进营业厅，门口摆放着鲜花。胸前挂着“导促员”牌子的工作人员走过来，热情地询问您。然后，你在号码机上拿一个号码，然后在沙发上休息等着喊号。无聊的话，顺便翻翻沙发旁边的报刊架。还有水和咖啡供你享用。当您走到柜台前，服务人员会微笑着站立为您服务。或许现在已经有很多银行这样做了，但招行最早引起人们关注就是从这样的服务开始的，

　　对于这些服务细节，招行客户服务部厉朝阳副总经理有一个专门的概念——MOT，即真实瞬间或真实感觉。他认为，顾客满意度就是由一个一个的“MOT”积累形成的，从接触一个事物到做出一个判断就构成一个 MOT。人们在生活中所做出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于在瞬间对事物做出的判断。比如一个广告，如果人们要做出很多MOT才能知道它在说什么，那它就不是一个好的广告，如果看到一个广告很快就能知道它在说什么，那它就是一个好的广告。

　　●点——重视MOT

　　营业大厅的服务只是重视MOT的一部分。而当我们打进招行的客服电话时，就会听到一声悦耳的问候：“您好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为您服务”，它比起那些由机器冷冰冰地报工号的热线更显人性化，更受客户欢迎。为了能让每一位服务人员100％做到，他们要求客服人员每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练。

　　事实上，不管是大厅服务还是热线服务，只要是所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、推广业务和顾客访问网站等，都是招行提高服务满意度的着力点。为此，他们还提出了“一致性、完整性、稳定性”的要求，对这些业务环节的关键指标进行工作质量和效率控管。

　　其中客服热线就是他们关注的重要接触点。为此，他们专门针对客户服务中心，就量身定做了20多个指标，定期进行性能测试。这主要包括专注时效性的作业性指标：ACD接听时效（15秒内接通S/L≥85%）、电话挂断率（≤5%）、一线处理率（≥95%）、录音成功率（≥95%）等。除了外部接触点外，这套品质确保体系还深入了内部客户的接触点。因为他们深知只有银行内部各部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务。针对内部客户专注满意度的指标就包括：电话服务评核、部门抱怨件、服务整体满意度、教育训练满意度等。

　　现实中的服务招行细致入微，网上服务照样也不含糊。虽然不是最早推出网站，但是却是第一个实现账务查询、股票投资、网上支付、费用缴纳等网上交易功能的银行。而且根据在上述北京地区的调查来看，其网上银行的安全性、开通方便性、操作方便性、资料记录准确及时性和网页速度方面，招商银行的用户评价都居于领先的位置。

　　●线——“一站式”授权

　　打热线电话最烦什么？曾经有个相声形象的揭示了“三怕”：一怕等待太久，弄费时间；二怕广告插播，推销很多；三怕逐层上报，一拖再拖。那么招行的“一站式”服务如何避免在整个流程的执行中出现部门推诿和推卸责任呢？

　　——弹性授权。他们首先规定了15秒内接通电话，并通过采取高度的一线查询授权和确立各层级处理客户争议弹性服务的授权，以落实“实时服务”的理念，避免大量问题都需要逐层升级而影响处理效率，大幅度提升了问题的一次性解决率。比如：对临时额度的调整，一线客户服务专员在线即可完成；授权一线服务人员调整客户因第一次没收到账单所产生的循环利息；授权一线客户服务专员有条件处理客户各项手续费用。

　　——二线追踪。一线员工遇到了解决不了的问题怎么办？根据统计，厉朝阳先生分析，客服中心大概只有5%的问题需要别的部门支援。招行开发的CSI系统（客户服务界面）具有强大的二线作业追踪机制，可以确保服务信息不会中途丢失。于是客服中心会把这些问题填单，详细写明问题、客户需求、应何时解决，配合严格的内控机制，使客户的每一个服务的要求都能得到准确及时的回复。另外，在该系统上，前手服务人员会将客户的问题和要求在系统内做特定的注记，后手（不同）的服务人员接到同一客户的电话时，界面上反映得一清二楚，保证了服务的准确性和连贯性。

　　——整合查询。通常情况下，一个客户的问题会涉及多方面，如果这些问题依靠人工查询也许需要几分钟，甚至十几分钟，那样客户肯定等得不耐烦了。为了提高效率，招行引进开发了CSI系统（客户服务界面），将信用卡中心内部的多个子系统直观地集成在客服专员的操作电脑上，它几乎涵盖了信用卡业务的所有范围，包括申请进度、卡流、调扣、调额、帐务、挂失等。这样大部分的问题都能在10秒之内完成，确保“一站式”服务的提供。

　　——技术优化。为了避免拨打热线时泄露密码和广告插播影响客户情绪，招行在开发CTI（电脑电话集成系统）和IVR（自动语音交互系统）时，采取了在客户设定密码的时候设计干扰音；将其语音查询密码和网上银行的查询密码通用；将广告设计为由客户自主决定听还是不听，避免强行插入等措施。

　　●面——“全流程”质保

　　要保证每一瞬间的感觉当然不是很容易的事情，更不能“头痛医头，脚痛医脚”。为此，招行信用卡中心还引入了全流程的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程和所有工作环节的服务品质都实行监督和控制。

　　在具体服务项目上，除了一线客服专员直接面对客户外，二线服务组也通过各种措施确保服务的品质。他们会定期访问VIP客户，对新持卡户做拜访问候，对申请注销的客户进行挽留，对申诉案件进行及时的处理，从来电中抽取一定比例进行客户满意度访问，据此评判服务品质，及时提出改进的方向。

　　最终，招行的客服中心于2005年1月31日通过了《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP-2003）的五星级认证，被授予“五星级客户服务中心”称号。这一中国第一的称号经过了长达8个月时间的准备，接受了从领导能力、战略规划与部署、客户价值、绩效衡量与分析、现场管理、人员管理、流程管理、运营绩效结果等八个范畴的全面而严格的审核，涉及五大类上百项详细的运营绩效指标。

　　点评：非对称竞争的策略

　　招行通过MOT的方式提高服务满意度，是深得“体验经济”的精髓。对于任何客户来说，他判断你服务是否好的唯一标准就是接受你服务的时候是否愉快。因此招行选择让客户在每一个接触点都满意是非常正确的策略。

　　而如果进一步冷静的分析，招行的服务策略是其一种非常现实的利益选择：第一，招行先天基因薄弱。当招行于1987年从深圳起家时，国有银行的布局业已完成，但服务意识还限于“衙门”办差。于是，招行造择了从对方最软的服务方面单点突破，做精品银行。在最繁华的市口设点，在机具、人员、网点装修上都要求精益求精，再加上后台的集中支持，从而能为客户提供比国有银行更好的优质服务。

　　第二，招行必须采取非对称服务才能获得非对称优势，重走对方老路就会永远落在对手后面。在现实网点布局处于劣势的情况下，招行只能横下一条心向电子化、网络化迈进，从而在国内最早开通具有全国通存通兑、自动转账、贷款融资等八大功能的“一卡通”。并于1997年最早开通具有网上交易和支付功能的“一网通”，向广泛的“虚拟空间”发起冲击，这又很大程度上弥补了网点不足的问题。

　　第三，招行在服务投入方面也可以集中力量办大事。对于工行、建行撒胡椒面般的网点建设，招行却完全可以集中几倍于他们的资金投入一家网点，鲜花、咖啡，以致柜台服务员的培训、待遇都占不了多大的比重。同理，招行也可以比其他银行把更多的投入放在网络建设、后台技术等方面，这样反而在信息时代抢跑领先了。

　　第四，这是由招行的客户对象决定的。招行少却了四大国有银行要服务于很多中下层客户的政策义务，而它定位的优质客户却集中在20岁~30岁的白领阶层，他们对服务的体验要求比较高，而且他们也喜欢接受新鲜事物，适合招行在网上银行、电话银行等集中创新和投入。

　　客户虚拟代理

　　为什么很多企业明明知道“顾客就是上帝”,没有客户就没有“饭碗”，但为什么往往流于口头宣传，一旦具体到企业运作中就忽略了客户的存在呢？

　　快要下班了，某集团公司市场部经理刘先生的手机响了，电话另一端传来甜美的声音：“刘经理您好，我是招商银行信用卡中心的小李。我们是想提醒您，明天就是您太太的生日，别忘了送她份礼物。”刘先生这才意识到自己差点忘记了这件事，马上用招行信用卡给太太订了一束鲜花。

　　最近，不少招行信用卡的持卡人感受到了类似的温馨服务。为什么招行的服务总是率先注意到了这些细节，体贴入微呢？

　　●高层“因您而变”

　　“心里要时刻装着客户”不是一句广告词，它涉及到客户在企业中的地位，而这一地位需要靠切实的组织来保障。必须要将外部客户内部化，在企业内部从组织上和企业高层都有客户的“虚拟代理”，以虚拟客户的角色时刻提醒和引导企业各部门、各环节的工作服务于客户。2002年，作为国内第一个把理财品牌及服务体系捆绑推广的金融产品——“金葵花”理财就是在这样的背景推出的。

　　招行信用卡中心的粱瑶兰常务副总经理就是企业高层的“虚拟客户”，因为她还兼任客户服务部总经理，能使客户服务部得到企业整体的工作支持。他们还聘请境外信用卡行业的资深管理人员作为客户服务部的高级顾问，直接参与客户服务中心的运营与规划工作。同时，总经理室将信用卡中心品质监督职能直接赋予客户服务部品质确保室，以客户服务感受为基准，参与信用卡中心各部门业务项目运营品质监督及成效评估，保证产品功能及服务最大限度满足客户实际需求。

　　这种对客户服务的重视最终于2002年明确地提炼为“因您而变”的服务理念，并以“向日葵”作比。马蔚华行长如此诠释：“客户是太阳，招商银行就是向日葵。向日葵是迎着太阳转动的，招商银行要做到的是‘因您而变’永远以满足客户需求为根本。抓住阳光的方向，向日葵才能长久保持鲜艳；顺应客户的需求而变化，招商银行才能取得长足发展。”随后，旨在面向高端客户提供高品质、个性化的综合理财服务的“金葵花”理财推出，并全面推行了客户经理制。2004年，向日葵被正式确定为招商银行行花。

　　●部门先导拉动

　　除了大的服务创新外，也有细心的招行客户注意到，招行信用卡的服务热线号码（800-820-5555）在键盘上是一条直线，拨打的时候可以一气呵成，绝对没有手势的交叉和别扭的感觉。那么技术人员为什么会考虑到客户的使用呢？

　　这是因为客户服务部是所有部门中的“虚拟客户”，招行将其定位为拉动各部门服务水平的先导部队。自2003年5月以来，招行信用卡中心实施了“VOC”专案，各部门、室主管以上任职人员包括总经理室全体成员每月必须到客户服务中心执行在线服务检测至少1小时，以实时了解和掌握客户动态，并根据客户在线反馈的各种需求，制订、修改和完善各项业务流程和管理办法，使信用卡中心在业务管理、产品策略、价格策略等方面缩短市场距离。

　　如此一来，招行各部门都能设身处地的为客户着想，提高服务质量。招行技术人员在设计IVR（自动语音交互系统）流程的时候，就能从客户的角度反复检讨，流程设计是否合理？在设计申请书栏位的时候，他们会首先考虑，折叠的方式是否妥当？栏位的设计是否合适？并反复试验、填写，进行无数次的修改……

　　●员工的一线迎考

　　去年，招行在全行推行的营业柜台电子评分系统，就将所有的客户都变成了招行的监督员和“裁判”，让员工时时刻刻都面临着客户的挑剔眼光。而招行的客户经理更必须提供倾心服务。招行济南分行某客户经理在为一对夫妇办理房屋贷款业务之时遇到了难题，女方刚在医院完成生产，尚不能出院进行签字，而因购房合同所限，又来不及办理委托手续，于是该客户经理不得不冒着酷暑，利用双休日亲自到医院办理业务。

　　即使在一般人眼中素质要求不高的客服人员，招行也有严格要求。因为厉朝阳深知，没有满意的员工就不会有满意的客户。现在招行客服人员100%是大专生以上文化水平，三分之二是本科生。员工招进来后，每个客服专员都必须在招行自己设立的客户服务学院里经过两个月的脱产培训，业务考试85分以上才能有资格进入正式工作。而在接手前，还必须在客服中心实际学习。同时，在上岗之初，新手被刻意加大工作量，资深员工在旁指导。上岗后仍然会有不定期的测试和各方面知识的培训随时督促。

　　由于客户服务是一项情绪劳动，所以，客服部还得努力给员工减压和激励。厉朝阳称其在办公室准备了大量的面巾纸，和员工谈话时允许他们尽情宣泄压力和感情，哭完了再谈。同时，他们还评选最佳客户专员，公布成绩前25%人员和后25%人员，总经理每月宴请等。他们的目标是使得员工满意度达到70%，而不满意度小于等于15%。厉先生还于2003年、2004年，连续两年邀请员工家人到信用卡中心参观，以争取家人的支持。现在，他已经把客服中心这一人员流失比例高达30%~40%的业内平均数字控制在了10%以内。

　　点评：执行力的背后

　　一个企业是否为客户着想，除了理念之外，必须有精准的执行力，而这不是强迫员工的结果，必须要有良好的机制予以保证。

　　马蔚华就曾说过，招行是一个完全的股份制银行，必须靠市场来养活。而且招行很早就完善了公司治理结构，他本人只是一个管理者，干不好也只能卷铺盖走人。所以，他才会总是带头创新，才会敢于要求全行“因您而变”。因为从市场来说，不变是最有风险的，很快就会被别人淘汰；而从官场来说，也许不变是最没风险的，因为不变才不会犯错，这就是国有银行创新不足的病根。再加上招行机构小而灵活，容易贯彻执行。

　　同样，如果高层敢于“因您而变”，中层和基层自然不敢懈怠，否则就会被内部淘汰。这样，他们就能在组织上重视直接服务于客户的部门，在流程上通过这些部门来及时拉动和推动间接部门服务于客户，在监督上通过技术、流程、甚至发动客户来监督一线员工。只有理顺了这层关系，所谓“以客户为中心”才会变成现实的执行力。

　　联盟式服务

　　招行最近开始意识到传统的措施渐渐不灵了，站立服务、微笑服务，其他银行学会了；送鲜花、送牛奶，他们也开始了；网上银行、理财顾问，对手们也快赶上了……未来的服务怎么做才有竞争力？

　　从2005年3月开始，如果你是招行白金信用卡客户，只要你拨打4008885555，无论用手机还是固定电话，招行的客服人员都会马上认出你，然后简单的和您寒暄，并且还知道您最近买了些什么，甚至知道您到时候出差了，他会轻松地和您交流您感兴趣的话题，让您有遇到“老朋友”的感觉。这些都是招行转为白金信用卡开辟的VIP专线和后台系统的结果。

　　从招行的联盟举措来看，他们已经开始主动迎战“个性化”的服务需求，开始尝试根据客服部掌握的客户喜好，比如喜欢某名牌的衣服和化妆品，给客户量身订做一些产品等。而要想满足个人越来越多姿多彩的享受需要，仅仅依靠银行一家是不够的。为此，招行借势联盟产生的“联盟式服务”就是一种新的尝试。以招商银行白金信用卡为例，它为了给成功人士打造超凡白金生活，精心汇聚了包括新加坡航空、美国联合航空、维珍航空、国际SOS组织、HYATT君悦大酒店、洲际大酒店、LaneCrowford连卡佛等众多世界级服务名牌，以及全年国内24场一流高尔夫球场全免费打球，全国200多个城市及其半径100公里范围内、24小时私家车道路紧急救援服务……

　　此外，招行还与单一企业联盟推出联名信用卡。如招商银行携程旅行信用卡不仅具有招商银行信用卡和携程商旅贵宾卡的双重功能，还具备商旅查询、预订功能，可以享受全国近3000家携程特惠商户的打折优惠等。

　　点评：虚晃一枪的远见

　　招行主动回应未来个性化的趋势是值得肯定的。但要做好却是对企业的客户服务运营的巨大挑战。首先，客户的数据库要绝对准确，不然会张冠李戴，事与愿违；其次，业务流程要顺畅、明晰，保证信息的最有效传递；同时拥有强大的后端支持平台和商户网络；还需要在一段时间内给予客户适当引导，使之适应这个全新的服务概念，这牵涉到会有一个新的“游戏规则”的制定，在“个性化服务”与“客户隐私保护”间做一个衡量，把握适度分寸；更为重要的是，需要一批高素质高能力有着良好沟通技巧的一线员工，有效收集和运用客户行为情况的信息。

　　而从目前招行的一些做法看，虽然措施很新鲜、抢眼，比如提供道路救援服务、医疗服务、免费高尔夫球等，但是实际作用发挥不大。第一，提供的服务有点华而不实，难以给客户带来现实的利益；第二，招行提供的积分刺激力度不大，而竞争对手也一直在做，没有明显的突出优势，并且与合作企业存在潜在的利益冲突，比如携程、君悦他们就有自己的会员卡；第三，目前大众的现实需求不大，造成整合资源利用率不高，而每个使用者的分摊成本自然就高了，这又进一步压缩了需求；第四，成本与利益还不平衡。一个很简单的算术是计算招行总行的客服人员与信用卡的比例，会发现也许是1个人要服务几万人，即使再敬业，服务质量也是很难上去的，而如果要做到真正的个性化服务，投入之大，客服人员之多都将影响企业效益。所以目前招行的做法只能看作是为企业未来战略的预备行动，以及一种竞争策略而已，现实意义还不大。

　　结语：客服的三重境界

　　单纯的微笑永远不是“以客户为中心”的经营理念核心。对于招行来说，将面临由为客户的金融产品和服务的提供者，向长期支持伙伴的转变。

　　客户需要的是优质服务，而这种服务的内涵在不断地扩充与演进。

　　将现有的服务手段高品质地推给服务，让客户体味热忱、周到，用MOT感染客户，这是第一重境界。

　　“因您而变”，站在客户的角度，来设计服务流程，打造产品，这是第二重境界；

　　而主动引导客户，不断地推出新产品、新服务手段来牵引客户，不断创造兴奋点，这是第三重境界。

　　当未来更多的业务是在自助机具、网上银行、手机银行上完成时，对于客户来说，最关键的将不再是你为我办理柜台业务快不快捷之类，而是面对面的咨询，理财顾问。

　　招商银行算是走在了国内银行的前列，是国内个人理财业务的集大成者，以信用卡为导火索，以理财业务为平台，彻底改造银行传统业务，全面提升了银行的金融服务功能。招行真正具有典型意义的个人理财是“金葵花”理财。它标志着招行由提供理财工具客户自主理财，向细分客户、全面提供各种综合理财服务、主动代客理财的转变。

　　但这还是远远不够的。

　　在这方面，花旗银行是客户管理的佼佼者。花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系；高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；对个人客户能提供全面的商业银行各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。花旗银行已实现从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者；花旗银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者、伙伴。

　　在国内个人理财服务日趋白热化、同质化的情况下，如何保持这一块的优势同时与国际接轨，将考验招行发展的后续力。

中国银行业忠诚度全球最低 品牌战愈演愈烈

2008年02月14日11:44　 来源： 和讯网 作者：洪娜 占向东
http://bank.hexun.com/2008-02-14/103617175.html

　　和讯特约

　　中国银行业从2006年12月5日开始全面对外开放，截至2007年8月已有12家外资银行在中国境内成功落地，意味着中资银行与外资银行开始了面对面的较量。同时，我们也看到，四大国有银行和新兴股份制银行之间早已展开了市场争夺战，加上外资银行的介入，银行间竞争日趋激烈已成业内共识。

　　CTR市场研究公司在2007年中国城市居民金融理财需求和金融品牌研究中，对八大城市进行电话随机调查，从消费者视角来量化评估中国银行(601988行情,股吧)业的竞争状况及格局，调查发现，中国银行业竞争主要在几大品牌之间展开，差异化将是银行赢得竞争优势的唯一选择。

　　中国银行业总体忠诚度全球最低

　　调查显示，目前中国银行业认知度很高，尤其是国有银行的认知率高达9成以上的比例，以招行为首等新兴股份制银行的认知率也在5成左右，同时，还发现不同收入和不同年龄人群在银行的认识率上存在显著差异，高收入人群对股份制银行的认知率超过7成，明显高于中低收入人群（56.5%，40%）；而年轻人对股份制银行的认知率也超过了5成，远高于中老年人的认知率。


　　但是，相对于高知名度来说，其行业忠诚度却很低，仅为30%左右。而全球平均的银行业忠诚度为57%，其中经济发达国家的银行业忠诚度水平均在50%以上，如：美国60%，加拿大51%，法国57%，澳大利亚53%。由此可见，中国银行业忠诚度水平远远低于世界其他主要国家，这也意味着对中国银行业来说挑战与机遇并存：一方面，现有银行维系现有客户能力弱，客户忠诚度低，导致大银行面临着客户大量流失的危险；另一方面，7成的银行用户对现有银行不满意，对于新兴的银行无疑是一个好消息，如能在满足客户需求方面优于目前银行的水平，将有望获得客户认同。

　　银行品牌竞争格局划分两大阵营，第一阵营竞争激烈

　　在本次调查中，CTR根据品牌转换研究模型，以各银行目前现有客户保持能力和新客户获取能力两个指标来评估竞争力状况，结果显示：目前银行市场仍是以工、农、建、中四大国有银行为首的稳定格局，招行作为唯一一家股份制银行，也已跻身于第一阵营中与四大国有银行并列为强势品牌；但是，其他股份制银行、城市商业银行均在第二阵营为弱势品牌，暂时还无法与第一阵营抗衡。而外资银行则由于刚刚进入中国市场，无论是品牌认知度还是市场渗透率均不足1成，尚在初步阶段，目前还未对中资银行构成危险。

　　进一步分析发现，目前的品牌之争主要发生在第一阵营内，各大银行之间相互竞争激烈，一方面从银行客户转换情况来看，不难发现，各家银行均有超过4成的非忠诚客户转换到第一阵营内其他各行，同时，其他银行也有不少非忠诚客户转换过来，说明在零售银行市场上，各品牌尤其是强势品牌正在进行激烈的客户抢夺战；另一方面，从居民未来一年选择银行品牌的意向来看，四大行和招行仍是最受城市居民青睐的品牌，可见这种竞争格局在短期之内将势必延续下去，并且有可能愈演愈烈。

　　四大行同质化程度过高，招行凸现差异化竞争优势

　　我们从竞争角度来看，这种激烈的竞争正是由于四大国有银行目前处于同质化竞争状态而导致的，其共同的品牌优势均体现在规模和实力上，而服务态度、服务效率、人员素质、理财建议及咨询等方面的问题也是这四大行赢得客户忠诚的共同瓶颈，亟需加强。

　　而招行正是采取了差异化竞争策略，利用四大行的弱势和空白区域，重点提升其服务品质和全面到位的理财服务，满足了银行客户高质量全方位的服务需求，从而实现差异化竞争优势，成功跻身于强势品牌矩阵。

　　品牌高同质化现象其实就是没有品牌，对于多数银行来说，品牌建设将是一个非常迫切的问题，而实现品牌差异化战略则更显重要，可以说，谁能最快做好品牌建设，打好品牌差异化这张牌，谁就能最快从竞争中脱颖而出。

　（CTR央视市场研究，是中国国际电视总公司和世界最大的提供定制服务的市场研究集团TNS合资的股份制企业。公司致力于提供专业的市场调查和在市场调查基础上的分析与咨询建议服务。）