招商银行A+H配股价不低于每股净资产

对于招商银行未来的发展，行长马蔚华信心满满。
　　对于市场关注的招商银行配股价格及进展，招行行长马蔚华2日回答本报记者提问时表示，该行A+H股配股价格将基于四项标准来确立，其中包括配股价不低于最新一次披露的每股净资产值。招行配股方案已获得中国银监会批准，并已向中国证监会递交申请，目前正在等待审批结果。
　　10月下旬，招行股东大会审议通过了总融资额不超过220亿元人民币的A+H股配股议案。随后，市场传闻称招行配股价可能会低至每股5.41元。就配股定价依据，马蔚华说，将参照以下四项标准。第一，参考A股、H股近期可比交易价格、并给予适当折扣；第二，不低于发行前最新一次披露的每股净资产值；第三，发行前需要与保荐人承销商共同确定；第四，A股、H股配股价格经汇率调整后价格要相同。招行三季报显示，截至9月30日，招行每股净资产为4.58元。
　　对于配股时间问题，秦晓称“需要等待监管审批，目前暂无时间表”，对于配股后是否会影响招行派息比例，秦晓表示，该行仍将维持上市以来一直保持的派息比例，并保持现金分红方式。
　　马蔚华表示，短期内，配股确实会对招行股本回报率产生摊薄效应，但是长期而言，配股融资会有助于加快招行业务发展，最终有助于提升该行股本回报率。
　　对于招行是否有收购保险公司计划，马蔚华表示，第一，招行仍将继续代理销售其他保险公司产品，以提升中间业务收入。第二，收购招商信诺保险公司50%股权的计划也正在审批之中，此收购目的也是为了加快交叉销售，增加非利息业务收入。
　　在昨日招商银行第三季度业绩说明会上，招行行长马蔚华表示，随着净息差的见底回升，中间业务增长势头延续，在配股完成资本金得到补充后对招行未来发展充满信心。对于市场此前监管部门即将取消房贷7折优惠政策的传言，招行管理层表示并未接到相关通知。
　　据第三季报显示，前三季度，招行贷款额比年初增长34%，马蔚华对此表示，前三季度贷款投向大多还是零售业务，70%以上是个人住房按揭贷款，前三季度零售业务和按揭贷款都在同业中居于领先地位。对于政府平台贷款则积极参与，适当增加了中长期贷款的比重，整体呈协调发展的态势。
　　中金公司昨日发布研究报告认为招行改善趋势已经确认，其中净息差弹性开始显现。而按照期初期末余额，招行3季度单季净息差2.15%，较2季度的2.00%上升15bp。招商银行副行长李浩对此表示，对于第四季度息差回升的预期比较乐观，虽然对于具体数据还无法预测，但回升的势头将是肯定的。
　　随着配股方案获股东大会高票通过，招行A股股价也持续走高，在10个交易日内涨幅达到13.14%，远强于大盘。对于招行的配股价，招行行长马蔚华表示仍未确定，最终确定还是会根据二级市场交易价格以及相关政策。对于配股完成后，中金报告认为，未来配股完成后资本压力消除，资本运用的高效率优势将逐步发挥。

招商銀行領導力培養:好企業是挖不垮的

支撐招行「挖不垮」哲學的是其強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備
　　在過去的一年多裡，招商銀行最漂亮的人才戰略案例當然是引進工銀亞洲的前董事總經理朱琦。在2008年金融危機引爆前夜，招行斥資363億港元收購了香港的家族式上市銀行永隆銀行，引來一片「買貴了」、「得不償失」的質疑與指責。隨後，朱琦在招行行長馬蔚華的力邀下加盟，同時擔任招行副行長與永隆銀行行政總裁，擔綱永隆整合。

　　朱琦曾經的勝績是，用14年把位於香港的工銀亞洲從無到有地變成了2000億元資產、1500人規模的上市銀行。他在永隆銀行身上施法術的時間比這要短得多：截至今年6月30日，永隆銀行的總資產增長到1108億港元，半年度稅後利潤同比增長30.7％到4.58億港元。而同一時期內，包括匯豐、星展、渣打、東亞、創興、富邦、恆生、中銀香港、工銀亞洲、永亨在內的10家香港上市銀行的2009年上半年平均利潤增長水平同比下降了近20％。

　　「專家型人才」正是朱琦被招行行長馬蔚華看中的原因。「因為(一些新進的市場和領域)我們不懂。」招行人力資源部總監王萬青坦率地對《中國企業家》承認，「沒有經驗的領域，一線的理財經理、客服人員我們可以培養，但如果管理人員一開始不懂就沒法領導。」對應的解決之道是，找到對的人，把他擺到恰當的位置上。「招行未來的戰略是希望做一個在跨境金融服務上非常有特色的中國商業銀行。」今年4月，朱琦曾向記者表示，招行的發展方向恰跟自己的強項與興趣相合。而在招行早年開掘中國零售銀行業務時，同樣也借助了台灣的中國信託商業銀行顧問團隊的力量，並在合作結束後從中挑出了自己的信用卡中心總經理。

　　但在招行十幾人規模的核心管理團隊裡，朱琦實在是一個特例。在去年的中資金融機構出海抄底人才大潮中，招行並未隨波逐流，反倒是給銀監會搭了座橋。「我們給他們介紹了一個全美金融協會的負責人，後來他們還確實通過這個協會招到一些人。」王萬青說。

　　實際上，除了朱琦和2007年由銀監會引薦而來的廣發行前行長張光華，其他幾位副行長都是有十多年招行工作歷史的「親軍」。例如主管零售業務的副行長唐志宏從1995年加入招行之後，歷任瀋陽分行副行長、深圳管理部副主任、蘭州分行行長、上海分行行長、深圳管理部主任、總行行長助理等。

　　「行領導們都是在行內做了很多年，各個崗位都經歷過，對招行的運作模式、經營方式特別是文化都很瞭解。」王萬青說。按照這個邏輯，招行近幾年推行的人才戰略是「培養自己的幹部、引進專家型人才」。

　　從早年開創國內信用卡業務開始，招行一直是中國零售銀行業務的領跑者，在國內同業裡並無滿意的現成人才可以直接任用；而到了現階段，各家銀行都已經開始在零售業務上發力，從招行挖去了不少精良的管理人才，中信銀行(601998,股吧)以行長陳小憲為代表的「招行系」三人組、平安銀行副行長陳偉、浦發銀行(600000,股吧)副行長姜明生就是其中的典型。

　　中層管理者中被挖走的更多。「深發展和平安都是對著我們挖。我們的一個副總經理過去就能做總監，職位升兩級，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。」王萬青說，「用馬行長的話說，你好人家才挖你；好的企業是挖不垮的；我們也算為中國的金融業發展和改革做貢獻了。」馬蔚華曾半開玩笑地說，如果中國的大多數銀行都有招行人在那裡做行長，我們也就成了「教父」了。頗有些苦中作樂的意味。

　　支撐這種「挖不垮」哲學的是招行強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備。在這方面，招行有一個強大的目標：「131人才工程」，理想的人才庫配置是：100名後備管理骨幹、300名業務專家、1000名客戶經理和產品經理。2009年初，在金融危機壓力下，招行仍保持了較高的培訓預算，對各級管理層的培訓強度和密度並未改變，只在一些細節上稍作調整——例如，把40多位高管赴劍橋大學培訓的商務艙改成了經濟艙。

　　為了培養未來級CEO，招行在培訓上也做了不少新嘗試。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的幾十位招商銀行總行部室總經理和分行行長們意外地發現，第14期的管理研討班課程表上添了一門新奇的「時尚、奢侈品與消費心理」課程；更沒想到的是，講師之一是《時尚芭莎》的主編蘇芒，燈光一打，投影幕上顯示的標題是「時尚的江湖」。他們本來的心理預期是探討行長馬蔚華不久前剛提出的「第二次轉型」話題，聽到的卻是時尚美學、奢侈消費心理。

　　在馬蔚華的計劃裡，招行在未來三年的第二次轉型中，要大力發展財富管理等資本需求較少業務，提升非利息收入比重。時尚課程正是轉型中的一環。王萬青解釋說：「安排這種課程的用意主要是，教一把手們怎麼去認識、欣賞時尚。如果領導不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就會在資源和條件提供上得不到足夠支持。」

　　輕鬆話題並非培訓的全部。馬蔚華親自提出了績效管理、產品定價、管理流程優化等11個課題，要求各個副行長分別認領回去進行為期3個月的調研，「不但要發現問題、還要有解決問題的針對性措施」。他在會上還特別強調，調研報告要由牽頭部門的領導自己來寫，不能讓員工代筆。

　　這種CEO培養計劃貫穿了招行的各個層級：每年兩期的一把手管理研討班是針對分行行長與總行部室總經理；與清華合作設置的高級領導力研討培訓班是針對分行副行長與總行部室副總經理，側重於培養儲備領導力；針對基層支行行長、高級經理，與復旦大學、人民大學及香港、新加坡的高校有長短不一的培訓合作。

　　此外，實踐鍛煉的重要性也被一再強調。今年8月，招行在全國範圍對十幾名分行行長做了輪崗調動，「濟南的去上海，青島的到了天津，蘭州的到了青島……這樣大範圍的輪崗好處是適應不同的環境，另外也防範風險。」王萬青說。

　　總行的經理級幹部享有名為「金獅計劃」的加速培養計劃，用管理者素質測評、導師輔導、高層對話等方法，力求把副手們打造成隨時可接班的准管理者。在分行層面，參考金獅計劃模式推出了針對分行經理人員的「金鷹計劃」，正在濟南與長沙分行做試點。

　　當然，理想狀態是金獅和金鷹們長久的留在招行。馬蔚華本人每年春節給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長們也開始在各自的培訓課程裡學習情感留人的方式方法。在招行的「倦鳥/眷鳥歸巢」計劃裡，每位臨走的離職員工都會被告知，如果願意回頭並有合適崗位，招行的大門永遠敞開。

中國乳業：沒有新聞

隨著中國消費者對去年9月爆發的那場三聚氰胺風波的遺忘，一度危立懸崖的中國乳業似乎已經恢復了元氣。在懲處了玩忽職守的官員和讓一家主要責任企業破產后，人們曾紛紛預測一個新行業格局的誕生：波及甚深的伊利、蒙牛兩大巨頭將不得不讓出部分市場空白，幸免于此的三元乳業等將有望借此上位，而一些基于二線城市發展，擁有自建牧場的乳業品牌將獲得更多發展空間，其中一些或成為全國性品牌。同時，在液態奶市場，以蒙牛、伊利為首的常溫奶（瞬間高溫滅菌奶）陣營的霸主地位將逐步被巴氏奶（低溫殺菌牛奶）陣營的佼佼者取代。

但是，中國幾大乳業公司最近公布的上半年財報已宣告了后一種預言的破產。伊利延續了一季度財報的不錯表現，上半年凈利潤2.54億元，同比增長117.57%；主營業務收入122.17億元，同比增長6.69%。蒙牛則實現銷售收入120.976億元，同期下降11.71%，但實現凈利潤6.619億元，增長13.55%。仍處于恢復期中的上升期。

相比之下，巴氏奶陣營的領軍者三元乳業上半年僅獲得凈利潤3673萬元，雖然同比增長138%，不過其中有3493萬元（占95%）是由參股公司北京麥當勞貢獻的。光明乳業上半年實現凈利潤4533萬元，同比下降67.8%，公司解釋說，表現在財報中的盈利下滑的主要原因是在上年同期確認了達能公司補償款收入。但顯而易見的是，巴氏奶陣營并未如預料中那樣撼動蒙牛、伊利的霸主地位。

在另一方面，一些在區域市場有很強影響力的乳業品牌（特別是奶粉品牌）在中國乳業必將觸底反彈的心理預期下，表現活躍，并成為風險投資的新寵兒。8月，雄踞東北市場的飛鶴乳業獲得紅杉資本6300萬美元注資，并轉至紐約證券交易所主板上市成功。被看做嶺南地區奶粉第一品牌的雅士利則在9月引入復星集團和凱雷集團作為戰略投資人（詳見本期《亂中取勝》一文）。但是，考慮到蒙牛伊利兩大巨頭200億元(各類產品合計)的銷售規模，這些幾十億銷售量級的品牌還很難在短期內撼動前兩家的霸主地位。

中國乳制品工業協會理事長宋昆岡認為，乳業行業格局未變在意料之中，三聚氰胺風波損傷的是整個中國乳業，影響的是整個行業的市場信譽，并不是僅僅波及少數幾個企業。“所以不存在一部分壞，另一部分會好的情況。”他告訴《環球企業家》。

東方艾格乳業分析師陳連芳則看到另一種邏輯：在三聚氰胺事件早期蒙牛和伊利等乳品企業遭受的巨大損失中，一部分來自監管的強制性，比如強令倒掉未經檢測的牛奶。但隨后政府意識到這種一刀切的做法最終會傷害奶農的利益，因此事件后期，中央地方兩級政府對于受困企業采取了很多支持政策，包括鼓勵金融機構為其提供低息貸款。在這種情況下，原本根基雄厚的行業龍頭仍舊是最先恢復的企業，而被寄予厚望的三元乳業卻因收購三鹿資產而面臨巨大整合挑戰，失去了搶奪市場份額的時間窗。

中國乳業依然保持舊格局的現實說明，在伊利、蒙牛兩大巨頭多年的競爭逼壓下，很多二線品牌事實上還沒有做好抓住一閃而過的市場機會的準備。真正有益的改變是，那種曾被當做“大力神丸”的不健康的膨脹模式—“先有市場、后找奶源”可以終止了。為了不讓整個中國乳業重蹈覆轍，國家有關部門在“救市”的同時，亦在采取多項措施鼓勵甚至強制各乳品企業回歸行業根本，重視奶源基地建設。“如果全行業都明白應該追求速度與規模、效益與質量的統一，走可持續發展之路，這一意識上的轉變，才是真正的拐點。”伊利集團執行總裁張劍秋告訴《環球企業家》。

招行还能带来新惊喜吗？

马蔚华如何带领招行再次跨越，以抵御创新者宿命般的脆弱

作者：蔡钰 来源：《中国企业家》



最近让招商银行（600036.SH；03968.HK）行长马蔚华介意的一件事是，有人在招行不知情的情况下就写了本他的个人传记。作者疑似假名，全书内容大多来自公开报道，立场无敌意，事实方面虽有小偏差却无大害，但马蔚华担心外界误会自己掏钱做软宣传。他最近跟李嘉诚聊天时也提及此事，李超人答，咳，也有很多我不知道的人给我写书。

马渴望招行得到外界的关注跟认同，但又时刻担心自己是否太高调，这种纠结不是没有缘由。1999年之前，他是在政府体制里浸淫将近20年的官员；1999年之后，他是中国最新锐与进取的股份制商业银行行长。政府与市场，两套逻辑、两种气质同时留存在他身上，虽说有可能此消彼长，但前者之印记与现实影响从未真正消失。

但已近耳顺之年的马蔚华势必最终将作为银行家而不是官员被后来人记住。在他执掌招行的10年里，借助一卡通、信用卡、一网通、金葵花理财账户等招牌业务，昔日偏安于深圳蛇口的1000亿元资产小银行占尽中高端零售市场先机，变成1.6万亿元规模的中型银行，在亚洲134家银行排名中上升到第13位，多次在国内外各种有关零售银行的评比中斩获“最佳”称号。（“五年，我们中国零售银行历史才几年呀？也就六七年吧。”马蔚华说，眉头间有一丝得意，又迅速收住了。）

可有那么一些不妙的是，招行在市场上的创新性与光鲜度好像在减弱。

安邦集团首席分析师陈功说，浦东发展银行跟招行是很好的比较对象，长期以来，银行里开放最早的浦发行的表现并不能令投资者满意，但是浦发行在2008、2009年有很大的起色（浦发的净利润增幅是在已公布2008年报的上市银行当中最高的），相反招行的表现却“有一些沉重感”。他说，之前招行做个人金融服务的优势正在被其它银行关注和追赶上来。“比如你现在去招行看看，VIP、大户室在环境上已显不出什么优越性来了。”

在招行身后，大大小小的商业银行正沿着招行率先开拓的零售之路，向创新者迅速逼近：中高端客户的分级优质服务、庞大的理财产品数据库、便捷的网上银行、对信用卡市场的疯狂撒网。

马蔚华承认，“我们当年搞网上银行，别人可能追两年三年，现在一个产品别人最快可能一个月就追上来了。而且前面的开发者是很费劲的：后来者可以踩你的肩膀就上来了。”

被尾随者模仿、赶超，是拓荒者必然的风险，更何况，招行的对手除了中小银行，还有实力雄厚的大银行。来看看这个稍显悲壮的比例，就能知道招行现在在零售领域里取得的领先地位殊为不易。这家“中国最佳零售银行”，在全国的分支机构不足700家，而中国银行在国内的网点超过1万家，建设银行超过1.3万家，工商银行超过1.6万家；而招行去年销售的理财产品总金额达到5000亿元，仅次于工行排在国内第二。

大环境也不好。去年下半年的全球金融市场暴跌，也让招行收购香港永隆银行时出价过高而遭遇了十年来第一次根本性质疑。

问题还不仅仅出现在外部。当招行晋身成为中国第六大商业银行之后，如何防范大企业病、如何将招行对规模增长与新业务开拓的依赖转化为可持续、内生发展之道，成为摆在马蔚华案头的问题。招行不但得“新”，还要又“稳”又“新”。

关于马年届退休之龄的真假传闻在银行界内口耳相传。

“马蔚华退不了休，（招行）非他不可，”谈及招行，陈功说，“招行面临跨越一个大台阶的问题。这个大台阶可能马行长需要倾注自己所有的余热，能不能跨上去，还不知道。”



下一顿？

晚装、红酒、富人、女明星……衣香鬓影、觥筹交错。马蔚华很享受，当他看到招行私人银行客户新年聚会上高朋环绕、名流穿梭。

这样的聚会在时尚圈和财富圈里并不稀罕，但招行或者马蔚华却是一个新鲜的主人，迄今为止，它也就办过两三次类似的Party。接到马蔚华邀请函的，都是资产在1000万元人民币以上的招行私人银行客户。

私人银行是马蔚华为招行零售业务描画出的新蓝海吗？（用马蔚华的话说，是“下一顿”吗？）

据招行零售部总经理刘建军说，招行现在私人银行客户总数在7000人。这数字在招行客户总数里虽然只占0.016%，但总资产占比却将近16%，其重要性可见一斑。

就在马蔚华接受《中国企业家》专访同时，2009年4月初，招商银行和咨询公司贝恩公司联合发布了《2009中国私人财富报告》。据刘建军说，这是业内第一份针对中国财富管理市场的调查报告。这份报告认为，今年中国内地可投资资产在1000万元以上的高净值人群将达到32万人，他们持有的可投资资产规模超过9万亿元。其中50%集中在广东、上海、北京、江苏、浙江。这正是招行早年重点布局的区域。招行还发现，随着外资银行陷入危机，有70％左右的高净值人群对外资银行的态度变得更加谨慎。这部分人群中，有些为了资金安全，撤资或正考虑撤资回中资银行，另一些表示在近两年的局势下，不会再考虑使用外资银行的私人银行业务。“目前的局势向市场提供了一个重新审视中外资银行优劣势的机会，对于中资银行来说，这是一个难得的市场机遇。”报告中写道，天平向中资银行倾斜的时间可能是2年。

对于2007年才刚开始起步做私人银行的招行来说，这个时间窗并不算宽裕。

海已不“蓝”，从前在零售业务上招招领先的招行这次并没有占到什么先机。在中国私人银行市场上，中外资银行早在2007年就已经拉开了对垒阵势。2007年3月，中行携手前股东苏格兰皇家银行合作设立的私人银行业务部在北京、上海就已经开业，河南、辽宁、澳门的私银部门随后跟进。2008年初，工行的私人银行业务也迎头赶上。在此前后，中信、交行、花旗、汇丰等中外资银行的私人银行业务也纷纷推出。而2007年8月起，招行才在深圳、北京、上海设立了私人银行部门。

而且，跟大力引进战略投资者的工行、中行等大银行不同，招行没有能够直接输入经验、可供学习的现成股东。

不过，可以让马蔚华和招行人引用的傲人证据是，当年招行的信用卡业务也是马蔚华拒绝了花旗时任CEO桑迪·韦尔合作的邀请而独立做起来的，而且在四年时间里实现盈利，打破了此前业界认为在中国做信用卡必亏的诅咒。

事实上，招行做私人银行有一个宝库，那就是它早年搭建的庞大金葵花客户群。在金葵花账户里，资产在50万元以上的就有42万人。2008年一年，招行私人银行客户数比过去整体累积的总数增加了35%，大多是从金葵花的高端客户转拨而来。

信用卡式的成功，这次还能重演在招行的私人银行业务上吗？在某些方面，招行借鉴了此前它在内部推进信用卡等零售新业务的打法。

比如，台湾经验。在深圳，零售部总经理刘建军组建了一个24人的私人银行后台团队，一些核心成员来自台湾。刘看中的是台湾成员在全球化产品方面的感觉，以及对大陆的文化认同。而招行的信用卡业务，早期正是凭借一支来自台湾中国信托商业银行的顾问团队做起来的。同时，主管零售的招行副行长唐志宏跟刘建军也直接到欧洲考察瑞银和瑞士信贷，研究团队管理模式、运营架构、服务体系，随后又派人到新加坡、香港接受培训。

还有，私人银行业务头两年的开发阶段，深圳、北京、上海私人银行中心所有花的钱，从人力到装修，一概不从分行的成本中列支，由总行全部负担。——这一点，也是这些年来招行在分行范围推行零售业务时一贯的策略，就是为了化解某些分行对新业务有意无意的抗拒。



与分行博弈

在此次接受《中国企业家》采访时，马蔚华首次对外讲述了招行这些年来推行零售银行战略时遭到的内部阻力。

实际上，当几年前马蔚华一开始在招行强调零售业务时，招行90%的利润是公司业务贡献的。零售战略一提出，公司业务部门立即议论：那我们不重要？招行北京分行公司业务部门的人去深圳开会，回来开玩笑地向时任北京分行零售部总经理的曾郁苒抱怨说，马行长张口闭口都是说你们零售。

为了安抚公司业务，在2004年决定招行的整体零售战略的南昌工作会上（这个会在招行内部至今被视作招行的“遵义会议”），马蔚华特意提出个口号以示平衡：“不抓批发业务眼前没饭吃，不抓零售业务将来没饭吃。”这一年提出的发展战略在完善后，加入了公司业务的影子：发展零售银行业务，发展中间业务，发展中小企业业务，发展批发业务中的新型业务。目前招行内部已经推行的两大独立核算事业部，一个信用卡中心，一个中小企业信贷中心，与其它部门平行，直接向总行汇报。

刘建军是最直接感受到马蔚华零售强烈诉求的人。“一个中国最佳零售银行，曾经是第一名、第二名，现在怎么跑到倒数第二了？！难道我们就如此脆弱吗？！”2008年2月，马蔚华在招行的资金分析会上对刘建军几近咆哮，他说的是招行当时的按揭贷款业务。

“那你有没有因为谁推进零售业务不力而将谁拿下的？”我们问。

马没有直接回答这个问题。他知道在满足媒体好奇心和维护招行团队的稳定和谐之间该把握何种平衡。事实上，如果后来刘建军团队没有把该业务在2008年年底重新做回业内第一，马也许都不会向我们讲述严厉批评刘建军的这个细节。

但是马承认，即便他本人在招行内具备足够的权威与强势，零售战略的落实仍有诸多地方付之阙如，这些年来，围绕零售战略的推进，总行与全国40个分行间的博弈无休无止。

分行行长在业务督导与管理方面有路径依赖，有时就会把分行的零售队伍抽调去做别的业务。为了解决这一个问题，招行内部多次研究，后来制订出一个三级会议制度：如果谁在这方面不重视，让零售总经理刘建军到分行开会、打招呼；如果刘也解决不了，那么分管零售的副行长开电话会议，召集所有分行管零售的副行长参加；如果还解决不了，马蔚华亲自上阵，组织全分行一把手开电话会议来解决问题。“千方百计，要使你的战略落实。”马蔚华说，“要靠两个手段，一靠文化与思想引导，二是对制度的强制执行，把所有的动作都要嵌入到制度中。”

他知道一线的微观利益方在计较什么。比如，“搞零售业务需要人，批发业务不用那么多人，增加人就要增加成本，增加成本就摊薄奖金。开始都是投入，所以收入甚少。作为分行行长，对这个事他们都不是太积极，一直到今天，这件事也没有完全解决。”比如，“做零售银行没有网点怎么办？但分行为了建网点就要付出成本，所以网点推进很慢。”再举一个例子，为了打造零售品牌，2008年起，招行着手推进为期三年的全国网点统一改造，要求各分支机构统一装修、员工制服、服务语言、服务流程，这又触及到行内某些既有利益。“比如做衣服，原来（分行）都有它自己的渠道和关系，你要统一做，他就抵制。”

马蔚华一件件去找解决之道。“后来我们想，我总行给你拿钱，你建网点，所有的网点开支总行拿。这样他不就容易接受吗？”；在分行招聘时，总行给零售部门的指标单列，不抢占分行招人总名额……

在招行内部，总行每年都向全国各分行灌输零售业务的重要性，专门设立平衡计分卡，要求分行重视利润结构当中的零售业务比重。总行和分行的相关人员也源源不断被送到香港、新加坡，学习零售业务体系与服务细节。“必须坚定不移地继续调整经营战略。有些分行业绩都是很好的，每年利润都十多亿、二十亿，结果现在在全国分行评优时却排到后面去了，因为它战略调整平衡计分卡没达到（要求）。”马蔚华说。

“无论如何，（零售）这件事你必须做。”



永隆悬案

马蔚华到底有多重视零售业务？他对刘建军要求：你三年赶上汇丰！他还向《中国企业家》承认：“我收基金、保险最终的结果都是满足（零售）客户的要求。”这两年，招行收购西藏信托、招商信诺等种种往金融控股方向的努力，都是在给零售提供配套服务。这其实是马蔚华另一个“最初的梦想”：2002年，马蔚华曾想将证券、保险、基金业与招行打包成全金融集团上市，但被当时新出任招行大股东——招商局集团董事长秦晓劝止。

说到这，永隆收购案该登场了。对马蔚华来说，香港永隆的价值除了众所周知的那37个香港营业网点，还包括了银行、证券、期货、保险、信托、资产管理等香港市场的全套金融业牌照和对应的人才团队。这是招行高端零售客户服务战略中不可或缺的一环。对招行来说，一次性买下永隆，当然要比逐个申请设立网点、逐个寻找人才、逐个申请业务牌照要一劳永逸。

鬼使神差，招行买永隆的时机太不好了。在去年收购敲定后不到3个月，全球金融业陷入深幅大跌，这笔交易引起投资者激烈的指责。按照招行去年第三季度自己的评估，永隆银行全部可辨认净资产公允值为154.68亿港元，分析师认为，按照整体收购花费的363亿港元减去可辨认净资产公允价值，招行该计提的商誉损失为208.7亿港元。

4月10日，在招行公布2008年业绩快报后，国信证券银行业首席分析师邱志承推测，招行在去年四季度大致为永隆的投资计提了80亿到90亿元的损失准备。他并不认同招行这笔“挥霍”：“这反映出股东和经营层利益的不统一之处。从经营层来看，实行境外扩张在长远战略上是有利的，但作为股东，它需要考虑成本和收益的对比。短期而言成本过高，买太贵了。”

不过至少，大股东支持马蔚华。包括此前对中间业务的推动，招行董事长、招商局集团董事长秦晓也是马蔚华不遗余力的支持者。今年2月底，秦晓曾对媒体承认，去年招行提购永隆银行时，作价确实偏高，但他又为马蔚华辩称，如果招行不是提出这一个价格，卖方也未必愿意让出股权。

整合永隆的重担交到朱琦身上。去年7月22日，卸下工银亚洲董事总经理头衔后，朱琦回北京狠狠休息了一两个月。8月，他看奥运会，开幕式、田径、篮球，和研习招行。9月30日，他以永隆CEO的身份，带领招行团队，一个猛子扎回了香港。

在工商银行工作的22年当中，朱琦有14年驻守在香港。在他的决策和推动下几经并购，工银亚洲在香港迅速壮大。1994年，工行在香港连朱琦在内只有2个员工，由零开始。14年后他离开时，工银亚洲有了1500人和2000亿元资产，是一家市值300亿港元的上市公司。

接手76年历史的永隆给朱琦提供了一种新鲜感。一次饭局让朱琦印象深刻，“永隆银行安排我跟他们一个客户吃饭，客户是三代，爷爷、儿子和孙子都在做不同的生意”，一家三代在几十年风浪里对这家小银行的忠诚与信任，是朱琦在工银亚洲从来没有体验过的。

马蔚华看中朱琦哪一点，明显到无需回答。马对他寄予的厚望是，把从无到有的魔术再演练一次。

那么开始。如何在风暴中稳住一家底盘不见得扎实的老银行？招行团队接手后，随即发现了永隆在金融风暴中暴露出的损失和漏洞。“特别是在市场交易、投资方面，是影响永隆去年业绩的主要方面。”朱琦说。调整管理的同时，为了防止类似恒生银行挤兑的事件发生，招行安排了永隆专项应对资金，同时对内承诺180天内不裁员。

“我们的一个既定目标，就是头3个月要保持稳定。”招行在总行层面成立了整合领导小组，副行长张光华任组长，朱琦任副组长，战略发展部许世清及总行其它几个部门的总经理组成专职办公室，协调总行和永隆的资源整合。同时，还外请了波士顿咨询公司，给永隆整合做下一步方案。

香港大大小小的银行有300家之多，港人最为熟悉和接受的内地银行也不过是中银香港和工银亚洲。进驻之后，招行对永隆的自我介绍要从最基本的身份和文化开始。“我们对招行的文化进行了大规模宣传，让所有员工认识到新的股东是中国第六大的商业银行。”朱琦说，向员工和客户介绍招行，描绘永隆融入招行后未来的发展空间和整体战略，是前100天过渡期里做得最多的事。

2009年1月8日，招行与永隆开了个高规格酒会庆贺永隆平稳过渡。随后，3个月的平静被打破。朱琦按照批发、零售等主要业务领域，将永隆划分成7个独立核算的利润中心，把盈利要求层层细分到每个人。第一次内部工作会上，朱琦明确跟永隆员工说：“我也不是老板，我也是打工的，做不好我也要丢这份工作，所以我对你们的要求也是一样。”

连同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成员在内，永隆银行的老员工们从这句从未听过的话里，感知到了快节奏整改的发生。永隆被要求，业务与风险要分离，业务前后流程要区分。以前既做业务又管风险的，被明确划分为只做风险控制；做业务的人也感受到了前所未有的盈利压力。在招行方面，对永隆的支持也被列入对各分行的考核，根据其给永隆带来的收入计分。招行战略发展部部长许世清举例说，如果一笔由永隆的贷款是由上海分行推荐过来的，那么这笔贷款则会同时计入上海和永隆的业绩。

4月6日，合并后的永隆在香港德辅道西开设了第37家分行，银行店招仍是“永隆银行”，LOGO已经换成了招行的。按照计划，永隆今年总共将新开3家机构，另外改造3家原有机构。朱琦希望，永隆在香港的网点布局达到50家。除了配合招行业务联动，朱琦对永隆的独立发展也有所期待。永隆银行现在基本上将近14%的资本充足率，贷存比例也才50%左右，有大量的资金来源。而借助招行的背景，以往只面对本地中小企业客户的永隆，也开始尝试打开优质蓝筹公司市场。

招行可给不了朱琦另一个14年。“一年初见成效，三年高速发展，五年收购整体成功。”在朱琦的工作日志上，每一个时间点旁边都标注有明确的财务要求。

这个期限，足够永隆真正与招行发挥协同效应，抹去那363亿港元高价给招行带来的影响吗？

“他（马蔚华）给了自己一个很宽松的期限。”安邦集团首席分析师陈功认为，招行并不是一家强大到随时随地可以摆平永隆的银行。真要有协同效应的话，3年——而不是5年——就该看出结果。“我不知道招行董事会会不会给他这么长的时间，我也不太清楚投资者会不会同意他的规划。”

来看看招行的偶像，以并购见长的全球最佳零售银行汇丰的历史。汇丰同样在1980年借美国经济滑坡的时机，以3倍PB高价收购了当年巨亏的美国海丰银行（Marine Midland Bank）51%的股权，并于1987年收购剩余的股权。海丰在汇丰手中转而盈利，整合完成后，汇丰银行美国分行成为美国第十大银行。

“3倍PB（市净率）收购成功的肯定有，不成功的可能更多。”分析师邱志承说。永隆会是另一个海丰吗？这个问题应该问问朱琦。



抵御：创新者的脆弱

不管是发力私人银行业务，还是收购永隆，马蔚华深知，他必须不断为招行的零售业务加码，才可能巩固已经打下来的江山。眼下，国内各家银行的零售业务品类已经高度同质化。除了信用卡业务，各家在理财方式、中高端客户划分与服务细节上，都已经严重趋同。

要走在前面，中型银行付出的代价更大。现在，招行的后台数据系统处理速度已经跟不上暴增的发卡规模。中小银行的先天弱势在此时显现出来。“每天进卡量那么大，又要审核授信，客户服务什么的又要跟上，那可不是容易的事情。综合数据，包括信用额度的管理，那确实需要终控台强大的功能，所以终控台慢了，跟不上前台的发展，越往下走，会越不行。”刘建军说。

信用卡跑马圈地的年代必须结束。2008年起，招行有意识地调整其零售业务的招牌产品信用卡的经营战略——不再一味追求发卡量。比起2007年上半年416万张、下半年617万张的新增量，2008年上半年招行只发了314万张信用卡。招行北京分行私人银行中心总经理曾郁苒说，招行现在全国有将近3000万信用卡客户，如果你没有很好的服务与风险控制，一是满足不了这3000多万人的需求，二是透支和恶意欠款的风险会越来越大。“所以现在招行信用卡的重心已不放在拓展客户群上。”

而对现有客户个人理财需求的满足，成为招行零售的重心。除了向高端私人银行业务拓展，今年4月，招行在原来的50万元资产金葵花客户和1000万元私人银行客户级别之间再细分出500万元级别的“金葵花钻石”客户群体，架构起金葵花的细分客户梯队。这些客户，正是消费西藏信托、招商信诺及永隆可提供的境外理财产品的最终对象，也是招行中间业务收入的最大利润奶牛。

刘建军给记者算了一笔账。“2007年我光是理财业务就赚了32亿元。就算市场不好，去年我还赚了20多个亿呢。这个收入可不是贷款换来的，贷款息差现在是1个点，你放贷1000亿，一年也就赚10个亿。一个银行放1000亿贷款容易吗？招行一般一年就千把亿、900亿左右的贷款。但是我光是做财富管理就贡献了20多个亿的收入，还没有风险呢。”顿了顿，他又强调一回，“一点风险都没有。”

但是，盈利模式与结构的调整并不能掩盖招行内部人才流失之忧。2004年，有“马蔚华第二”之称的招行常务副行长陈小宪离开，到中信银行出任行长，并带走了原招行总行个人银行部总经理曹彤，到中信银行任行长助理兼零售银行总经理。招行的金葵花理财服务正是由曹彤一手推动。两人进驻中信银行后，大举推出了中信银行的贵宾理财服务。2007年，招行另一副行长、“一卡通”产品的灵魂人物陈伟转投平安银行任副行长，一年内为平安银行发出信用卡100万张。

对此，长于化解刁钻问题于无形的马蔚华解释道：“大家来挖招行的员工，是对招行的肯定。招行骨干员工的流失率不超过3％，普通员工，国外银行都认为15％以下正常，我们则在10％以下。”

“你要想做一个创新的银行，做一个走在前面的银行，必须得承受这些。”他说。

作为“承受”的一种方式，马蔚华习惯每年春节写一封信给这群“抢饭吃”的前同事联络感情，感谢他们对招行曾经的付出。

官需和股需

好久未与《Value》的专栏作者高田胜巳联系了，前几天终于和他通了一会儿电话。

张志雄(以下简称“张”)：高田先生，现在日本的情况如何？

高田胜巳(以下简称“高”)：经济不景气，日本的不少房地产商都破产啦，拥有几亿、十几亿美元的日本私人投资者趁机圈地收购。 　

张：为什么机构不干这事？
　
高：金融危机，外资机构不进来，而日本机构需要“集体决议”，缩手缩脚啊。
　
张：日本的房产地产商拖了这么多年，最后还是撑不住。你对中国房地产市场怎么看？

高：我跟你说过许多次啦，比起日本，中国房子的综合质量与环境都不行啊。

张：我认同，除非来场地震，谁都不会在意房子质量的，可那时就来不及了。希望这是个玩笑吧。我最近又去看了浦东花木附近的一处别墅，香港上市公司造的，一边是轰隆隆的高架路，到处是噪音和灰尘污染；另一边是密密麻麻的高压线，但照样有人买。我还跑到附近的一处大盘别墅去看，有幢楼房正对着四道高压线，我站在阳台上观望，像只被网罗的鸟儿，天空被彻底割裂了。且不说高压线是否对人的生理有害，心理已被严重挫伤了。可你知道吗？它照样可以卖1,400万元左右。这还是卧室朝北的，若朝南，房东开价2,000万元。问题是，反正房东是投资，他们自己不住。最近，由于金融危机，《华尔街日报》登出一些待售的美国楼房图片和介绍，那个性价比啊，比起中国房子，太值了。我经常想，要是我不得不买下这种被高压线和高架网罗的别墅，儿子长大了，一定会说老爸当年发了神经病，哈哈。你对中国经济怎么看，跟20世纪90年代初的日本像不像？

高：中国还没到那个阶段吧。我看过一份日本野村证券的报告，说日本在20世纪70年代末以后，城市与农村的经济水平发展得差不多了，也就是城市化运动结束。而中国城乡差距很大，农民仍要进城啊，经济会继续增长的。还有一个不同，中国的居民没有日本人手中那么有钱。

张：这叫藏富于民，难怪日本萧条了这么年，人民的日子过得还不错啊。我们一直在对老百姓口袋里的一点钱打主意，搞内需啊，什么家电下乡、汽车下乡。有位香港财经媒体人很刻薄，说怎么没有船舶下乡啊。

高:你们现在的政策是搞“官需”。


张：官需？我第一次听到这词儿，日本人可真会发明。我昨晚读到一本书，说中国人原来把science翻成“格致”，上海也有个叫“格致中学”的。日本人当年很崇拜中国的北宋，推崇“科举之学”，简称“科学”。中国甲午战争失败后，失去了文化上的自信心，什么都学日本，把“科学”这个名词也引入了，没想到自己正准备废科举哩。

高：你们只注重官需，却忽略了民需，尤其是不推动有活力的民营经济，太注重一小部分人的利益啦。

张：我完全赞同，那又怎么办呢？
　
高：哈哈，这说明你们中国有腾挪的余地嘛。一旦走不下去了，还可以改变政策啊。

张：不像日本啥招都没有？高田，你是不是和我们一样，中学时候学过辩证法啊。不过，你刚才不也在说，日本的房地产商终于崩溃，市场可以出清了嘛。当然，时间还是拖得太长了，一代人过去了。

高：中国的股市如何?还有黑庄吗？

张：2006年春，我们两人开始合作日文版的《中国股市真相》(中文版即《中国股市十七年》)，到2007年春才搞定。真是件浩大的工程。不过，看来你还真把握住中国股市的要害了。不幸的是，中国股市的庄家又回来了，当然这次黑白分不清，官家在鼓励吧。　

高：是吗，那就太遗憾了。

张：2006年和2007年中国股市还是比较“干净”的，现在又重新回到中国股市的老路上去了，而且有过之而无不及。如果你比较一下2000年左右和目前的中国股市，会发现走势惊人地相似，大盘变成了一只大庄股，下面各种控盘力量惊人地默契。通俗地说，控盘力量又把一只只股票变成了赌桌，来回玩弄股价，吸引赌徒来赌。　　

高：为什么会这样？ 　

张：历史告诉我们，只要官家为了某种原因而放松监管，大量的资金就会从银行冲进股市等投机市场，收益来得快而保险，也不会因“腐败”而被人发现。即便今后出现了“窟窿”(坏账)，私人早把好处拿走了，就让纳税人的钱来补吧。其实，美国这次暴露的金融问题也有相似处，钱早就被私人瓜分完了，等到出了问题，和谁都没关系。　　

高：金融监管机构不知道吗？ 　　

张：我认为他们知道，但认为情况最终不会太糟糕。最近，美联储前主席格林斯潘为自己辩护，说不是由于2003年时的大幅降息造成今天的美国房地产市场崩溃，后者主要是全球低利率资金的结果。不管格林斯潘辩护得对不对，我从他的自传看出，他也是身不由己，只不过他一厢情愿地认为美国经济是有“弹性”的，能抵御恶性的结果出现。现在我们的金融监管机构说查不出大幅增加的银行贷款流入了股市，真是巧妙啊。钱一旦流到了社会中，你还分得清它究竟是为了实体经济的需要还是用来炒股？但是，钱总是往容易的地方走，现在实体经济如此难做，泛滥的流动性不往股市和楼市等投机市场走，往哪儿去？我也模仿你的“官需”，把这种现象称之为“股需”和“房需”吧。不说也罢，你现在干嘛呢？

高：我不是在今年的2月刊上发表过《利用地球的利息生存而不是消耗地球的资本》一文吗？我正在向上海政府有关方面推荐东京的地区供热供冷中心。地区供热供冷中心是指对两幢以上的大厦供热供冷，通过集中供热和高科技的节能系统，比单独的中央空调节能50%以上，换成二氧化碳排放量的话，可减少60%。这个项目现在快签下来了。

张：造福于人类啊，比投机有意义得多。你过去也在日本银行系统任职吧，恭喜你转行成功。我想起来了，你2007年介绍的那位日本投资家与中国那家高校上市公司合作成了没有？　　

高：最终还是没成。 　　

张：这是好事。你当时要我帮忙调查一下该上市公司的情况，我在网上一查，这家公司的历史问题太严重了。你们日本人一听到它打着北京最著名大学的旗号，就颇有诚信感。殊不知这是古老的传说啦。90年代末，中国股市也有一批高校上市公司被热炒，他们骗取了股民的信任，最终却惨不忍睹。我告诉你一个故事吧。《Value》在2002年创办后，我曾想和上海的一家最著名的人文高校的金融系合作，搞点讲座或课题之类的。没想到那位负责老师对手下的研究生说：“《Value》有没有钱啊，能从张志雄那儿搞到多少钱啊？”好玩的是，那研究生正巧是《Value》的读者，他告诉了我。师道尊严，荡然无存啊。我记得那位日本投资家看了调查后，仍是信心满满，还要合作呢，看来最后他还算聪明。这也说明，你不管在股市中玩得多好，最终是无法逃脱时间检验的。

高：我们还是做些晚上睡得着觉的事吧。我在今年3月的《Value》上写了一篇《社会福利的技术引进》，介绍日本人正在上海普及老年痴呆症的综合治疗法，完全是义务的，我也参与其中，希望你也能一起来做些事。

张：可以啊。

招商銀行(600036-CN)國有股東擬轉讓1.7億股

據《第一財經日報》報道，處於業績壓力與融資風潮中心的招商銀行(600036-CN;03968-HK)近期不僅受到外資股東的頻繁減持，就連一直看好該行前景的國有股東也有意向減持其股份。據相關知情人士透露，近日有1.7億股招行國有股份正在通過深圳一家券商尋找買家。

該知情人士稱，上述1.7億股招行國有股9月22日起通過大宗交易平台轉讓，交易價格按當天交易加權平均價格計算。不過，該人士並未透露具體是哪家國有股東有意出售招行股份。

此外，對比招行半年報數據以及港交所披露的數據後發現，近3個月來，包括瑞銀、JP摩根、巴克萊銀行與旗下巴克萊投資，以及韓國未來資產在內的外資股東也在頻繁減持招行H股。

對於內外資股東減持該行的消息，招行董秘蘭奇昨日在接受采訪時表示，招行近期已經與部分大股東對配股融資一事進行了溝通，很多大股東對融資的態度都比較正面，但是否有國有股東要減持該行股權屬於“市場行為”。

附表-招商銀行前十名股東和前十名無限售條件股東

序號 股東名稱 股東性質 期末持股數(股) 佔總股本 股份類別 報告期內增減(股)

1 香港中央結算(代理人)有限公司 / 2,612,590,901 17.76 H股 -3,042,613

2 招商局輪船股份有限公司 國有法人 1,818,912,594 12.37 無限售條件A股 191,790

3 中國遠洋運輸總公司 國有法人 947,548,668 6.44 無限售條件A股 0

4 廣州海運(集團)有限公司 國有法人 565,359,590 3.84 無限售條件A股 0

5 深圳市晏清投資發展有限公司 國有法人 433,484,335 2.95 無限售條件A股 0

6 深圳市楚源投資發展有限公司 國有法人 378,715,868 2.58 無限售條件A股 0

7 中國交通建設股份有限公司 國有法人 261,024,805 1.77 無限售條件A股 0

8 上海汽車工業有限公司 國有法人 250,564,996 1.7 無限售條件A股 0

9 中海石油投資控股有限公司 國有法人 205,305,070 1.4 無限售條件A股 0

10 秦皇島港務集團有限公司 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

10 中國海運總公司 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

10 山東省國有資產投資控股有限公司 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

10 廣東省公路管理局 國有法人 175,950,157 1.2 無限售條件A股 0

“石油怪杰”：保罗盖蒂

30年代，美国经济出现了大萧条，股票市场崩溃。当大多数投资家和商人纷纷退缩和躲避的时候，盖蒂却逆流而上，断定这是他施展才华、创建一个大型石油综合企业的良机。

　　当时许多石油公司的股票已跌到相当于原来几分之一的价格，而股票的持有者们仍继续抛售。盖蒂看中了加利福尼亚的两家石油公司，它们是墨西哥海滨联合石油公司和太平洋西方石油公司，这两家公司在凯特尔曼山油田拥有宝贵的地皮。特别是太平洋西方石油公司每股价值3美元，但市场价仅售0.4美元。但他的母亲萨拉反对购买股票，盖蒂就绕开母亲，设法说服公司的董事们，用贷款购买了300万美元股票。

　　但市场严重衰退股价甚至下跌到0.09美元，当时股价的下跌让保罗的压力十分沉重，在这段期间，保罗的胆量和毅力得到了前所未有的考验，为此，他不得不放弃了海滨联合石油公司，专心对付太平洋西方石油。他曾这样说：“如果这次失败，我将身无分文，一无所有了。”而为了完全控制太平洋西方石油公司的股份，到1931年，他用完了自己的全部存款。

　　终于，掌握大量资金的母亲松开了紧紧掌握在手中的资金，给儿子以援助，帮助保罗渡过了难关。这时，海滨石油公司已经被当时的石油巨头——美孚所控制，面对巨头的挑战，保罗表现出他极大的勇气和持久的耐力。他的表现让整个世界都为之震惊！

　　起初，和美孚交手了几个回合的保罗总是处于劣势的一方，但他毫不气馁，等待着机会的到来。1934年，美国总统罗斯福要对全国最有权势的家族财产进行审查，而作为美孚的最大股东——洛克菲勒必须坦白他的所有股份，为了免去高额遗产税，洛克菲勒决定出卖一部分股份。保罗没有放过这个机会，通过朋友，他得到了洛克菲勒在海滨10%的股份。

　　这只是开始，在后来的10多年里，盖蒂又不断地扩大他的股权，到50年代初，海滨联合石油公司的董事会里除一人之外，其他的董事都是在盖蒂的股份下产生的，这也就是说，盖蒂那时已经完全控制了这家公司。

盖蒂相信成功的投资者一生中只需抓住少数几次投资机会就足以致富。1929年做了一次精彩的抄底之后,他就一直耐心等待新的入市机会。1962年,股市又出现了一次大的调整,短短几天内从700多点跌到600点以下。当专家、学者、股评家们在报纸电台长篇累犊地进行事后诸葛式的分析时,盖蒂却在暗暗地买进。他的理由很简单,当时的美国经济运行健康,决大多数上市公司经营良好,股市的下跌只是对前一阶段过度上涨的修正,股指再拾升途是迟早的事。结果盖蒂判断正确,此役中斩获了数亿美元。