中国生物制药：在两种企业类型之间

无论从哪个角度看，中国生物制药有限公司（以下简称“中国生物制药”），这个成立于1992年，以并购起家，且以对并购企业融合管理见长，隶属于正大集团的制药企业，已经进入了快速发展阶段。

　　第一个信号来自2009年的销售数据。2009年，中国生物制药实现销售收入32.43亿港元，比上年同期增长42.1%，应占盈利达3.96亿港元，比上年同期增长33.4%。

　　“这是一个必然性地厚积薄发，企业发展到一定程度后，只要其发展方向是正确的，必然要进入一个快速的增长期。”中国生物制药董事会主席谢炳对《医药经理人》说。

　　另一个信号来自中国生物制药逐渐拓宽的产品线。其2009年年报中显示，中国生物制药在心脑血管和肝病治疗领域的基础上，正在致力于发展治疗肿瘤、镇痛、呼吸道、糖尿病以及消化系统疾病领域的药物，且已经有部分产品上市，并表现出不俗的增长。例如，由其控股公司南京正大天晴推出的血液容量扩充剂天晴宁注射液，2009年的销售额为1亿港元，较上年同期增长101.4%。


　　很明显，这两种信号都来自对研发创新的不懈努力。谢炳介绍，中国生物制药董事会每年都要求控股企业按销售收入的一定比例用于研发投入，如果发现有企业没有按照规定执行，那么这部分费用将从当年的利润中扣除，以此提醒旗下控股企业必须重视研发。

　　不仅如此，中国生物制药十分关注研发过程中的仿创结合，这也是中国生物制药的产品在快速占领市场后，销售额稳步提升的有力保障。“我们不但有重磅炸弹式的产品，我们的产品也从剂型到制剂都有很多创新。”谢炳说。在中国生物制药的拳头产品中，北京泰德生产的心脑血管用药凯时注射液便是根据药物传输系统理论研制而成的脂微球靶向制剂，属于北京泰德独有的制剂技术，也是国内首个脂微球靶向缓释制剂，它能有效改善心脑血管微循环障碍，因此在占领市场上具有显著优势。

　　谢炳认为，中国生物制药在金融危机中对投资时机的良好把握，也是2009年业绩增长的原因之一。在过去几年里，中国生物制药投资十几亿元开展基础设施建设，去年恰是基建的完成时刻，一些因为产能限制而不能大幅度拓展市场的品牌，通过新产能的投入，对销售额的增加也起到很大的作用。

并购少而
　　但业界仍在好奇，中国生物制药这种以投资并购为扩张模式的制药企业，如何管理旗下众多控股公司，明确责权划分，形成竞争合力。

　　探究这一问题的关键点在于明确中国生物制药的企业类型。

　　制药行业中的投资并购大体可以分为两类，一类是产业投资，通常是拥有制药背景的投资者通过并购，将企业原有的管理模式和文化理念灌输到被并购企业，从而达到企业整体上的统一性；另一类是财务投资，即只对所投资的企业注入资金，至于资金的使用、未来的发展等都由被投资企业自行决定，而投资者的目的是实现资本的快速增值。业界公认，前者的优点在于能迅速做大企业，缺点在于灵活性不够；而后者的优点是选对企业后资本能迅速增值，缺点是风险巨大。

　　“我们显然两者都不是”，谢炳认为，“中国生物制药是介于二者之间的，专注于制药工业的投资管理公司，投资以与企业共同成长为目的，而非盈利后退出”。

　　独特的企业定位使中国生物制药同旗下制药企业的关系也很有特色。最让谢炳津津乐道的是，中国生物制药从来不更换麾下企业的领导班子，在原来经营理念的基础上协调发展，“给旗下企业一个充分授权的平台，走适合它自己发展的道路，这样的话企业自然发展的非常快”。

　　但前提是，这家企业的执行团队要有开放性眼光，乐于接受积极的新生事物，这也是中国生物制药选择并购企业的首要条件，“投资的一个基本原则是，首先看企业的班子、人才是不是有激情，有战斗力；研发能力，市场能力也会关注，但人是一切因素中最有原动性的。”

　　其实，这就是中国生物制药的核心竞争力所在，“打造核心竞争力，不外乎人才、创新、市场3个方面，旗下企业怎样围绕这3个方面，走出一条与其他企业不同的独特道路，并在中国生物制药的大平台上形成合力，而不是相互牵制，这是我们一直在做而且仍要做的事情。”

　　2007年控股当时海尔制药的合作就是很好的例证。海尔集团作为中国家电业巨头，其管理模式中有很多值得制药企业借鉴之处，比如其日清管理、资金的快速回笼等，“是我们肯定和值得借鉴的地方，我们会学习”。相反，制药行业和家电行业中的研发与市场队伍建设区别很大，这就需要正大海尔能虚怀若谷地加以学习，“与中国生物制药平台内的其他企业互相交流一些经验。”

　　虽然鼓励企业保留自身特色，但并不意味着杂乱无章，中国生物制药会在宏观层面对旗下企业进行一些方向性的要求与控制，主要体现在对研发领域及研发费用上的管理，目的是让所有在中国生物制药这个大平台上的企业能充分发展，且避免资源的浪费。最常见的应用是，在企业对研发课题立项时，如果中国生物制药旗下已经有企业在做，那么这项研究就不会再重复立项。

　　当然还有更深层次的思考，以全面权衡医药产业大环境的变化对旗下企业的影响，及时纠正旗下企业显现的战略偏差。新医改扩容让所有企业看到了普药的市场机遇，也许短时间内，旗下企业也会因难得的市场机遇而对企业未来战略做稍许调整，“对于经营者来说，脑子就会比较乱，搞不清楚是走普药还是坚持研发的高端路线”。其实两者并不矛盾，“最重要的是无论外部环境发生什么样的变化，坚持创新是制药企业本质当中最核心的部分”。

　　中国生物制药与旗下企业“非强制渗入、以磨合为主”的交流方式，注定是一项浩大且费力的工程，不过中国生物制药乐在其中，这似乎与中国生物制药以长期持有企业股份为目的的并购方式相称，“也与并购企业的少而精有关”。

　　回顾中国生物制药十几年来的并购历程，尽管有几家企业因为各种原因脱离了中国生物制药的体系，但是，绝大多数仍就在中国生物制药的大平台上，健康发展着。

　　对于未来的并购计划，谢炳表示会更谨慎，仍然以制药工业为主，会考虑向制药工业的上下游延伸。他认为中国生物制药目前的首要任务是，不断壮大已经投资的企业，“因为它是现成的，与其下功夫培养新的，不把这些存量的资产做的更好，那显然是一种浪费。”