转型是一场革命

马蔚华说，招行是深圳特区改革的“试验品”。招行每一步“敢为人先”的尝试，都是深圳推动体制改革的产物

《财经国家周刊》记者 王玉光 张庆源 http://www.ennweekly.com/newsview.asp?id=1254

在人们的印象中，“金融家”似乎高高在上，而马蔚华凭借其招牌式的笑容和谦逊，成为深圳家喻户晓的明星。在深圳特区成立30周年之际，马蔚华被评为深圳“十大创新人物”。

马蔚华说，招行是深圳特区改革的“试验品”。招行每一步“敢为人先”的尝试，都是深圳推动体制改革的产物。

在深圳锐意改革、“再出发”的前夕，招行因时而变，大刀阔斧地提出并践行“二次转型”。对于正在致力于打造“曼哈顿”和“金融城”概念的深圳前海，马蔚华也以其金融家的视角有着自己的憧憬——他希望前海可以是“深圳的土地，香港的政策”。

马蔚华力求通过招行的“二次转型”，完成全行一次全面的管理革命。这并非无谓的激情，他说，他时刻能感受到“危机感”，这不是危言耸听，而是一个真实的现实。这份危机感，成为他保持改革激情的源泉。




用好香港金融优势

《财经国家周刊》：深圳目前正筹划在毗邻蛇口的“前海”开发出一片区域，以促成香港和深圳在金融领域更深的合作。有人将其类比为“曼哈顿”或“金融城”。你有什么建议？

马蔚华：关于前海，我有一个最基本的看法，就是“深圳的土地，香港的政策”，如果能做到这一点就行了。

过去深圳最重要的优势就是毗邻香港。没有一个城市像深圳和香港这样关系密切。虽然金融危机使得香港的金融市场受到一些影响，另外上海国际金融中心的崛起，也对香港构成威胁。但是香港本身的优势仍是不能替代的，它是另外一种制度，是国际市场的一部分。

香港有全球最著名的金融机构，有一大批的金融人才，分布在投行、评估和律师等现代服务性行业，香港还有良好的金融秩序和金融信誉，以及优越的生活环境。这些都是内地很多城市无法比拟的。

那么，深圳下一步如何用好香港的金融优势呢？除了人们之前探讨过的金融结算、人民币离岸中心等，我想还应该包括怎么样让深圳和香港的金融制度密切连接。大家都渴望这样的前景。但现实层面的障碍是，两个市场该如何连接？因此就有了前海的规划设计，在这个地方，可能会给大家这种美好愿望的实现，奠定一个连接点。

我认为，前海规划是在目前情况下深圳利用地缘优势，进一步放开政策，做一些未来可能做的、现在试验做的事情。无论对香港还是对深圳，都是有利的。过去两边合作能做的都做了，现在剩下的都是不能做的了。因此在前海这个地方，中央只要同意，那么两种（金融）制度就可以在这个区域内统筹。

《财经国家周刊》：招商银行过去在蛇口开发中做出巨大贡献，下一步是否会考虑继续参与前海的开发建设？

马蔚华：招行目前已经直接参与到了前海的开发中。前一段时间我们与深圳前海管理局草签了原则性协议，一是进行信贷支持，二是进行项目合作，作为金融顾问提供咨询。




特区“试验品”

《财经国家周刊》：一些人认为，前海开发会成为深圳特区转型的重要一步。在你看来，深圳转型会对招行产生怎样的影响？

马蔚华：当然有影响。招行的总部在深圳，在深圳还有很多业务。而且我们又生活在这个城市，有感情，很喜欢深圳。深圳转型是招行转型的大环境。深圳转型会给招行本身的转型带来很多动力、压力和机会。所以我们也希望借助深圳的转型，提升自己的发展。

另外招行本身的转型也会是深圳转型的一个组成部分。招行也会以自己的转型来加快深圳的转型。我想，如果深圳所有企业都能转型，那深圳转型就非常快了。我对深圳的转型充满信心，因为深圳已经有了基础，最重要的基础是深圳的人民希望改变现状，希望创新。

《财经国家周刊》：招行正在推动“二次转型”，这是一个与深圳转型保持同步的“跟随战略”吗？

马蔚华：先说深圳的转型。深圳发展到今天，应该说初步形成了现代化城市的基础，比如高科技、物流和现代服务业等，逐渐形成了自己的特色。但深圳同时也面临一些挑战。这些挑战同时也是我们国内许多城市共同面临的挑战，比如说转变生产方式，改善原有的出口、投资结构性失衡问题；再比如高耗能产业，人口红利的减少，刘易斯拐点，等等。全国也面临这样的问题。因此，深圳现在提出转型战略，要发展高端的现代服务业，比如金融、咨询和中介。我觉得深圳具备这个条件，因为这些年深圳逐步建立了金融体系的基础，在国际上也具有一定知名度。

再说招行的转型。招行实际上就是深圳特区的一个“试验品”。

那时候中央想从体制外推动体制内改革，就诞生了经济特区这样一个产物。而在这之前，银行基本都是大一统，都是国有的，招行是中国第一个完全由企业法人做股东的银行。而且也完全没有政府财政投入，后期也没有引进战略投资者。

因为毗邻香港，所以招行很多架构是依照香港建立的。可能今天我们看起来很平常的东西，在那个年代还是不容易的。

比如说招行当年的六能机制——“干部能上能下，员工能进能出，待遇能高能低”，就是打破铁饭碗、铁交椅。现在看来所有的银行基本都在这样做了，但是在20多年前做到这一点很不容易。从某种意义上说，招行是按照西方的体制机制建立起来的。




转型就是革命

《财经国家周刊》：能否对招行所说的“二次转型”做一个阶段性的特征描述，现在进行到哪一个步骤了？

马蔚华：二次转型是一次转型的接续。所谓一次转型是招行6年前提出的，针对当时中国银行业的同质化现象。

当时中国的银行大都以做批发业务为主，都做大企业客户，收入都以利差为主。当时我们就预见到，中国银行业发展的未来不会是这样，必然要走差异化的道路。

所以当时招行提出以“调整结构”为主旨的第一次转型，发展零售业务，发展中小企业，发展中间业务，以这三大业务板块为目标。到去年为止，我们零售业务比重已超过30%，中小企业接近50%，非利差中间业务也超过了20%。虽然这个结构和西方成熟银行比还有差距，但是在国内来说已经比较优化了。

但是，在一次转型的过程中我们发现了一些问题：一个是风险理念的问题，就是不良率在不断降低，但是定价能力也在下降。这意味着我们还是习惯于找低风险的大企业做贷款，同时忍受他们下浮利率的要求。

另外还有两个现实的问题，一是资本的约束越来越严，得到资本的途径很难；二是我们预测中国将来必然要利率市场化，必须培养员工适应市场化规则，不能等。

所以，招商银行认真检查了自己的管理，流程是不是顺畅，人力资源是不是最有效的发挥。所以我们就提出，二次转型主要是“提高效率”。以较低的资本消耗获得较高的回报率。主要做法是降低资本消耗，提高定价能力，风险可控，降低成本，最终实现银行资本回报的最大化。

第二次转型表面上看都是一些经营性的指标，但是实质上是管理水平的提升，是一场管理的革命。我想招行未来三五年如果能做好这几点，还能再上一个台阶。

《财经国家周刊》：听说你很喜欢一副对联：鸟在笼中，关羽不能张飞；人在世上，八戒尚需悟空。这副对联与招行的转型战略何关联？

马蔚华：我今年春天去福建，看到了这幅对联。我把它用在招行的管理理念上。

针对行里当时搞小企业贷款业务，我提出的一个观点是，不能把自己的翅膀关在笼子里，所谓“关羽不能张飞”。

至于“八戒”，我们理解为“制度”。但光有“八戒”还不行，招行有个“一三五理念”，其中提到制度和文化的关系。

因为银行是高风险的，所以制度是非常重要的，很多制度都是血的经验和教训换来的。

所以制度一定是铁的，必须坚决执行；但是制度又是认识的产物，它是落后于实践的，任何制度哪怕是法律，都是落后于不断变化的实践的。此外，制度又是被动的，在被执行的过程中，往往会“上有政策下有对策”。所以要想让制度自觉地执行，就要赋予文化，所以我们认为“悟空”就等于文化。招行非常重视自己的文化。

我将之作为对中小企业的看法。人们习惯思维中总是对中小企业贷款不放心，所谓“八戒”重重。但是招行认为，可以把中小企业贷款权力下放到每个客户经理身上，他脑子里只要有风险文化意识，他就会自觉把握。相反，通过审贷会层层上报，也不一定有用，因为没有责任。




危机感是创新的动力

《财经国家周刊》：招行本身就是创新的产物，是深圳特区的“试验品”，那么在新一轮改革当中，招行是否还能继续提供创新和引领？

马蔚华：招行应该承担改革引领任务。对中国银行业来说，一般的产品和服务没有问题。这方面和西方的银行差别不是很大，因为世界是平的，信息是透明的。西方能做的这些金融业务，我们也都能做，只不过有些风险很大，比如金融衍生品。那些东西我们可能要总结经验教训，之后，设立了防火墙，不至于再出问题。

我觉得最大的改革任务，是中国的银行业怎么提升自己的管理。我们虽然在这一轮金融危机受的损失很小，在经济复苏过程中我们也很显眼，很多第一，排在前面，但平心而论，我们这三十年发展虽然是翻天覆地，但是金融本身是需要非常扎实的管理基础的，而我们恰在管理方面还有很大差距。

很简单，比如说我们对风险的管理，还是在一个有利率管制的条件下进行，利差还很高，我们还不适应在完全市场化的情况下能够稳健地盈利。所以必须建立这样的管理体制。

招行的转型也是这样。过去看客户强调“双优”，不论大企业还是小企业，都要优质的。但是现在优质企业都会让你价格下浮，你如果牺牲了定价，你可以得到一个非常低的不良率。但是一个企业不光是要保持非常优的质量，还要盈利。为了保持过低的不良率，牺牲了盈利，也不是一个好银行。

《财经国家周刊》：中国银行的国际化问题，是你常常强调的。你认为国际化最重要的方向是什么？

马蔚华：虽然这次金融危机中国的银行业损失很小，但是这也同时说明，中国的银行业国际化程度还很低，没有去过大海里游泳，怎么样迎风斗浪，并且经得起考验，这需要培养。所以，国际化最大的问题是管理，完善管理体系。

至于提升管理的路径，有体制上的探索，有方法上的学习，但更重要的是优化管理的理念和思想。对招商银行来说，这是一个更为长期的追求。因为在中国，银行追求规模和速度，这些都是潜移默化的。我们都是“傍大款”，利差收入为主。

我想在未来完全市场化的情况下，这些理念都要改变。就比如说风险的观念，银行业本身就是把双刃剑，没有风险也就没有收益。关键是怎么样能够在风险和收益之间取得一个最佳的平衡。如何实现在一定风险容忍度内，收益能够最好。这些对中国银行业来说都是新的挑战。所以我们要转型。

《财经国家周刊》：在深圳特区成立30周年之际，人们似乎更为关心改革、创新的激情和动力如何继续。就招行本身而言，前30年创新基因特征明显，那未来如何保证激情和动力不下滑？

马蔚华：当你还是两手空空的时候，一无所有，你肯定会充满创新的激情。而当你有了一定的事业基础以后，再继续创新，动力和激情显然要比以前小一些。因为前一次创新是为了生存，后一次创新才是为了发展。如何让所有人认识到，不创新永远只是个生存层面的低层次问题，这很重要。

所以，招行的创新基因也是这样，我们开始不是政府出资建立，也没有政府优惠政策，完全是自谋生存。所以一定要通过创新，产品和服务比别人强，才能生存。

也就是说，创新不仅决定生存，也决定发展。作为服务业，客户如果不光顾你，你失去客户也就失去太阳了。世界是平的，也就意味着，你得到优势和你失去优势，之间的时差会越来越短。失去优势是很简单的事。一旦在竞争中不能走在前面，可能很被动。这次金融危急中，很多名声显赫的银行也都一夜倒闭了。

所以我总用一种观念教育员工，要有危机感。只要有危机感，创新的激情就不会减弱。危机感不是耸人听闻，而是现实。

神威：从“质变”到“量变

估计没有人能猜测出神威药业还能演绎出怎样的成长神话。这家总部坐落在河北石家庄南部的一个小县城—栾城县县城边上的企业在创立的18年里，以惊人的爆发力确立了自己的竞争优势，从不显眼的小字辈成长为可以与同城华药、石药这些大佬比试的药业新贵，其盈利能力和成长性甚至更优。

　　新世纪第一个十年是神威值得炫耀的十年。2004年登陆香港联交所无疑是一个标志性的时刻—甫一上市，股票就超额认购230倍；上市后3个月，公司即进入港交所市值最大的200家上市公司之列，领跑香港联交所医药板块。而接下来的几年，神威并未让加身的光环失色，而是渐入佳境，让自己的销售规模翻了两倍半—最新的数据显示，神威2009年实现产值同比增长45%，完成销售收入同比增长30%，销售收入突破20亿元。

　　7月27日，第二届“中国最具竞争力医药上市公司20强”发榜，神威位列20强企业第七。主办方给这家上市公司的颁奖词是：自从选择了中老年用药、儿童用药、抗病毒用药的目标市场，就决定了其高倍速的增长，而专注发展现代中药，让他成为新医改和市场扩容的受益者。


中药新思维
　　目前在中国的中药江湖存在风格迥异的两派企业：一派是盘踞京城的同仁堂和老牌的云南白药凭借传统产品优势过得异常滋润；另一派就是以神威等企业为代表的新生力量以创新的思维探索现代中药的方向。

　　然而，神威药业创立之初的产品并不是中药，而是十滴水、脚气水等简单的西药产品，年产值不足百万，经营惨淡。上世纪90年代初，神威药业的掌门人李振江敏锐地认识到本土药企发展西药的局限，决定重新寻找市场定位，最终确立了从西药转向中药的战略性结构调整。这一果断转身，为神威接下来创造成长神话埋下了伏笔。

　　怎样来做中药，这当中也有门道。神威当年并没有沿用丸散膏丹等传统剂型，而是颇具前瞻性的引入了软胶囊、注射液等当时非常高端的剂型，陆续开发出软胶囊、注射液、颗粒剂等三大剂型50多个品种。三大剂型的突破使神威迅速发迹，并逐渐建立了品牌，在群雄并进的中药行业中脱颖而出。

　　差异化的思维和新技术的“质变”换来的是市场的“量变”。目前，在神威的7个销售超亿元的现代中药大品种中，神威牌清开灵注射液、参麦注射液、舒血宁注射液占据了同产品国内70%以上市场份额，五福心脑清软胶囊占据了90%以上市场份额，藿香正气软胶囊、清开灵软胶囊、小儿清肺化痰颗粒等产品畅销全国。

　　去年，现代中药产品线在新医改中再次捕获爆发的机遇。“随着新医改相关政策的实施，医药市场大扩容，结构调整也势在必行，神威大有可为。”李振江为此筹划了三大战役。

　　首先，“我们要加强品牌建设，重点规划清开灵注射液、参麦注射液、五福心脑清软胶囊、舒血宁注射液等亿元以上产品梯队。”为此，神威按照“变革创新、决胜终端”的指导思想，在全国变革
销售管理体系，彻底打破旧的营销模式，实行区域事业部制，责任下移、权力下移；积极开展第三终端业务建设，加大对终端投入，扩充销售队伍；并结合强势媒体的广告拉动，以达到迅速提高销售规模的目的。

　　与此同时，神威药业亦看准了当前行业重组洗牌的机遇，欲图通过收购快速弥补市场资源，迅速提高企业规模、盈利能力以及在同行业的地位。为此其还成立了专门的并购投资部，聘请专业人员在全国遴选优质资产。今年以来，神威已连下两城，收购了张家口长城药业和四川康利托制药的全部股权。

　　神威的第三大战役是解决产能不足这个制约发展的最大瓶颈。神威精心谋划了神威现代中药产业园项目，拟投资40亿元，建设新的生产车间和配套设施，进一步扩大神威在现代中药软胶囊、注射液、颗粒剂方面的领先优势。目前，产业园第一个投入建设的综合制剂车间已经完成，通过GMP认证后即可投产。

　　神威给自己订立的目标是，充分发挥神威的品牌、专业、质量、成本等优势，变“加法式”发展为“乘法式”发展，争取到2013年实现销售收入50亿元，2016年实现销售收入100亿元。

偏执质量观
　　神威的商业模式很大程度上立足于产品创新与成本领先的良性循环。其核心在于，随着市场份额的扩大，神威可以通过行业领先的成本，获取更多的收益或市场份额。但在这中间，有一个绕不开的矛盾点就是如何保证品质，而这恰是一家制药企业得以安身立命的准则。

　　李振江对此有深刻理解：“一支药两条命—一条是患者的生命，一条是企业的生命。”已经成为他的一句经典语录，也成为神威“严细”文化的根植点。

　　因而在神威，对于药品质量的关注已经到了偏执的程度。无论是在规章制度，还是管理流程，甚至在公司的各种内部材料中，亦不厌其烦的反复阐述和强调。

镜鉴有两个—

　　一个是两年前那场梦魇般席卷行业的中药注射液“安全门”事件。中药注射剂作为我国独创的新剂型，一向被认为毒副作用小、比较安全而更受患者青睐。然则，近年来屡屡发生的不良反应事件，却无可避免地引发了人们对中药注射剂安全性问题的信任危机，致使一些企业因此折戟沉沙。

　　在这方面，神威其实早已有许多超前的动作，如在中药提取方面，应用了动态逆流提取等领先技术并国内首家采用计算机集中控制技术，实现中药提取的自动化、智能化；在中药注射液用水方面，依据的标准是非常严格的“美国药典”标准；在注射液生产中，采用国际先进水平的电脑控制洗烘灌封联动生产线、全自动灭菌柜、膜微滤等设备，确保中药注射液质量稳定性达到100%；并采用指纹图谱等对所有中药注射液产品进行检验，确保产品质量。

　　另一个是三鹿奶粉事件。在质量管理中，进厂检验和供应商管理是产品生产过程中的重要环节，其工作质量的好坏对产品的质量有着重要的影响。“三鹿奶粉”事件就是一个由于对供应商管理不善、进厂检验控制不当而导致企业垮台的例证。

　　神威意识到对于中药行业，原材料的质量管理亦是重中之重。为此，其不仅对原材料进行严格的入厂检验，还将质量管理延伸到上游，独创了一套“飞行检查”法。要求对供应商从资质、规模、质量控制等方面进行不定期、事先不通知的突击检查，实施供应商黑名单制度。在采购过程中实行质量一票否决制，只要质量不合格一律不得采购。据了解，2009年公司共进行了50多次这样的检查，其中五、六家供应商被淘汰。神威还在业内首家召开供应商大会。

　　除了严格的质量管控，李振江更相信，药品质量是设计出来的，70%的质量问题隐藏在研发阶段。“神威药业在产品研发和开发阶段就注重质量设计，每年都投入不少于其销售收入5%的专项费用进行新产品开发和现有品种的质量标准提高工作。

　　神威参麦注射液是国内第一个进行上市后再评价的药品。目前神威通过在评价研究修改的标准已经提交国家有关部门。此外，其它十余个中药注射液品种的再评价工作也已相继展开，神威希望借此成为中药注射液行业技术标准的制定者，提升企业在市场竞争中的主动权。

中国生物制药：在两种企业类型之间

无论从哪个角度看，中国生物制药有限公司（以下简称“中国生物制药”），这个成立于1992年，以并购起家，且以对并购企业融合管理见长，隶属于正大集团的制药企业，已经进入了快速发展阶段。

　　第一个信号来自2009年的销售数据。2009年，中国生物制药实现销售收入32.43亿港元，比上年同期增长42.1%，应占盈利达3.96亿港元，比上年同期增长33.4%。

　　“这是一个必然性地厚积薄发，企业发展到一定程度后，只要其发展方向是正确的，必然要进入一个快速的增长期。”中国生物制药董事会主席谢炳对《医药经理人》说。

　　另一个信号来自中国生物制药逐渐拓宽的产品线。其2009年年报中显示，中国生物制药在心脑血管和肝病治疗领域的基础上，正在致力于发展治疗肿瘤、镇痛、呼吸道、糖尿病以及消化系统疾病领域的药物，且已经有部分产品上市，并表现出不俗的增长。例如，由其控股公司南京正大天晴推出的血液容量扩充剂天晴宁注射液，2009年的销售额为1亿港元，较上年同期增长101.4%。


　　很明显，这两种信号都来自对研发创新的不懈努力。谢炳介绍，中国生物制药董事会每年都要求控股企业按销售收入的一定比例用于研发投入，如果发现有企业没有按照规定执行，那么这部分费用将从当年的利润中扣除，以此提醒旗下控股企业必须重视研发。

　　不仅如此，中国生物制药十分关注研发过程中的仿创结合，这也是中国生物制药的产品在快速占领市场后，销售额稳步提升的有力保障。“我们不但有重磅炸弹式的产品，我们的产品也从剂型到制剂都有很多创新。”谢炳说。在中国生物制药的拳头产品中，北京泰德生产的心脑血管用药凯时注射液便是根据药物传输系统理论研制而成的脂微球靶向制剂，属于北京泰德独有的制剂技术，也是国内首个脂微球靶向缓释制剂，它能有效改善心脑血管微循环障碍，因此在占领市场上具有显著优势。

　　谢炳认为，中国生物制药在金融危机中对投资时机的良好把握，也是2009年业绩增长的原因之一。在过去几年里，中国生物制药投资十几亿元开展基础设施建设，去年恰是基建的完成时刻，一些因为产能限制而不能大幅度拓展市场的品牌，通过新产能的投入，对销售额的增加也起到很大的作用。

并购少而
　　但业界仍在好奇，中国生物制药这种以投资并购为扩张模式的制药企业，如何管理旗下众多控股公司，明确责权划分，形成竞争合力。

　　探究这一问题的关键点在于明确中国生物制药的企业类型。

　　制药行业中的投资并购大体可以分为两类，一类是产业投资，通常是拥有制药背景的投资者通过并购，将企业原有的管理模式和文化理念灌输到被并购企业，从而达到企业整体上的统一性；另一类是财务投资，即只对所投资的企业注入资金，至于资金的使用、未来的发展等都由被投资企业自行决定，而投资者的目的是实现资本的快速增值。业界公认，前者的优点在于能迅速做大企业，缺点在于灵活性不够；而后者的优点是选对企业后资本能迅速增值，缺点是风险巨大。

　　“我们显然两者都不是”，谢炳认为，“中国生物制药是介于二者之间的，专注于制药工业的投资管理公司，投资以与企业共同成长为目的，而非盈利后退出”。

　　独特的企业定位使中国生物制药同旗下制药企业的关系也很有特色。最让谢炳津津乐道的是，中国生物制药从来不更换麾下企业的领导班子，在原来经营理念的基础上协调发展，“给旗下企业一个充分授权的平台，走适合它自己发展的道路，这样的话企业自然发展的非常快”。

　　但前提是，这家企业的执行团队要有开放性眼光，乐于接受积极的新生事物，这也是中国生物制药选择并购企业的首要条件，“投资的一个基本原则是，首先看企业的班子、人才是不是有激情，有战斗力；研发能力，市场能力也会关注，但人是一切因素中最有原动性的。”

　　其实，这就是中国生物制药的核心竞争力所在，“打造核心竞争力，不外乎人才、创新、市场3个方面，旗下企业怎样围绕这3个方面，走出一条与其他企业不同的独特道路，并在中国生物制药的大平台上形成合力，而不是相互牵制，这是我们一直在做而且仍要做的事情。”

　　2007年控股当时海尔制药的合作就是很好的例证。海尔集团作为中国家电业巨头，其管理模式中有很多值得制药企业借鉴之处，比如其日清管理、资金的快速回笼等，“是我们肯定和值得借鉴的地方，我们会学习”。相反，制药行业和家电行业中的研发与市场队伍建设区别很大，这就需要正大海尔能虚怀若谷地加以学习，“与中国生物制药平台内的其他企业互相交流一些经验。”

　　虽然鼓励企业保留自身特色，但并不意味着杂乱无章，中国生物制药会在宏观层面对旗下企业进行一些方向性的要求与控制，主要体现在对研发领域及研发费用上的管理，目的是让所有在中国生物制药这个大平台上的企业能充分发展，且避免资源的浪费。最常见的应用是，在企业对研发课题立项时，如果中国生物制药旗下已经有企业在做，那么这项研究就不会再重复立项。

　　当然还有更深层次的思考，以全面权衡医药产业大环境的变化对旗下企业的影响，及时纠正旗下企业显现的战略偏差。新医改扩容让所有企业看到了普药的市场机遇，也许短时间内，旗下企业也会因难得的市场机遇而对企业未来战略做稍许调整，“对于经营者来说，脑子就会比较乱，搞不清楚是走普药还是坚持研发的高端路线”。其实两者并不矛盾，“最重要的是无论外部环境发生什么样的变化，坚持创新是制药企业本质当中最核心的部分”。

　　中国生物制药与旗下企业“非强制渗入、以磨合为主”的交流方式，注定是一项浩大且费力的工程，不过中国生物制药乐在其中，这似乎与中国生物制药以长期持有企业股份为目的的并购方式相称，“也与并购企业的少而精有关”。

　　回顾中国生物制药十几年来的并购历程，尽管有几家企业因为各种原因脱离了中国生物制药的体系，但是，绝大多数仍就在中国生物制药的大平台上，健康发展着。

　　对于未来的并购计划，谢炳表示会更谨慎，仍然以制药工业为主，会考虑向制药工业的上下游延伸。他认为中国生物制药目前的首要任务是，不断壮大已经投资的企业，“因为它是现成的，与其下功夫培养新的，不把这些存量的资产做的更好，那显然是一种浪费。”

姜廣策:選股首看產品線 偏愛“救命藥”

　姜廣策：華南理工大學生物制藥博士後，中山大學有機天然藥物博士。曾任元大證券大中華區醫藥行業主管。2010年4月加入上海從容投資管理有限公司，擔任公司合伙人及從容醫療1期基金經理。

　　在執掌國內首只行業基金華寶信托‧從容醫療1期之前，姜廣策幹過8年醫藥研發、4年醫藥銷售。“從醫療行業轉入資本投資並沒有太大差別。”姜廣策日前在接受第一財經日報《財商》採訪時表示，“以前做藥品銷售的時候，最想的是找到好產品，現在做投資的話，我也是想找一個有好產品的企業。”

　　合理估值25~30倍

　　《財商》：作為首只行業基金，你們為何選擇醫藥行業？

　　姜廣策：事情緣起是這樣的。去年10月份，我和呂俊碰在一起，我向他建議“你為什麼不發一隻行業基金，比如做醫藥”。呂總一聽就很有興趣，我們當場一拍即合。當時我預計2010年上半年醫藥板塊肯定是一個高估的狀態，到了下半年肯定會有機會。所以今年4月底我來到了從容。

　　對於醫藥行業，未來十年的發展我都看好。首先是市場需求，人口老齡化越來越突出，2010年中國老齡人口可能就占到18%左右，老年人最顯著的特點就是多病，其次是供給方面，政府在加大供給，為農民、城鎮居民提供更好醫療保障。另外，現在人們的亞健康狀態也比較普遍。

　　《財商》：你如何看待目前醫藥板塊的估值？

　　姜廣策：醫藥板塊合理估值應該在25~30倍左右，目前估值整體偏高，投資者應該注意風險。但我預計三季度會有調整下來的機會，因為處於中報和三季報的真空期，沒有什麼能夠支撐如此高的估值。

　　到了三季報的時候，會有一部分醫藥公司業績很不錯，因為我們在持續跟蹤關注這批公司。比如有的企業募投資金建立了新的生產線，在中報期間建成，業績在三季報可以表現出來，但中報的時候還沒有反映在報表里。

　　我曾經說醫藥板塊的估值就像中年男人的腰圍下不來。中年男人的腰圍上去了是因為我們有龐大的慢性病人口，有如此大的市場需求支撐著醫藥行業的發展，所以醫藥股的估值肯定下不來。這兩者之間可以畫等號。醫藥行業會有一個高增長的時期，這段時間估值就是下不來。

　　《財商》：你一般如何挑選個股？有沒有一些具體的量化指標？

　　姜廣策：醫藥行業從上往下研究，往往找不到好公司，一定要採取從下往上的模式選股。最基本的門檻指標就是淨利潤增長速度，目前醫藥行業整體發展速度在25%左右，作為一個好的醫藥企業，必須連續兩年淨利潤增速在30%以上。企業必須跑贏行業，股票才能跑贏指數。

　　我一般通過三個方面來分析公司。首先是產品線，產品要有做大的空間，必須是大品種，像肝藥、心血管藥、糖尿病藥、腫瘤藥等。產品線的分析是基礎，也是我們最重視的地方。

　　第二是營銷模式，企業要有符合產品特色的營銷模式，也符合中國市場的實情。不論是自建隊伍還是代理模式，關鍵要適應產品。同時企業的營銷網絡覆蓋面要廣、團隊要夠大。

　　第三是政府關係能力。因為醫藥行業是高度依賴政策比如招標政策、定價政策，企業要有能力去要價、和政府談判，讓你的產品能夠中標、能夠維護價格。舉例來說，上海羅氏做的頭孢一支賣80元，東北制藥總廠同樣規格的一支只賣1.8元，為什麼羅氏可以賣這麼高，這麼多年一分都不降，這裡面大有文章。

　　《財商》：能不能具體講講A股哪些公司在這三方面都做得不錯？

　　姜廣策：比如譽衡藥業（002437.SZ）是三者俱全，這樣的公司在A股里不多。分別來講的話，產品線上比較好的企業如恆瑞醫藥(600276.SH)、雙鷺藥業(002038.SZ)；營銷見長的公司比如天士力(600535.SH)、中恆集團(600252.SH)；政府關係特別好的沒有，天士力算一個吧。

　　《財商》：能不能透露一下你們股票池里個股的構成和數量？

　　姜廣策：所有的藥在我看來就兩類。一種是救命藥，比如抗腫瘤、心血管藥，醫生和患者必須要用的藥，這種藥可以賣高價、賺暴利。另一類是不痛不癢的，不是救命的藥，比如消化、咳嗽、感冒藥之類的。我們偏愛的企業是生產救命藥的這種，最典型的代表就是恆瑞醫藥。

　　目前我們股票池的股票集中在一批我們認為未來三年都能夠保持高速增長的企業，或者是業績反轉的企業上，主要是一些生產化學藥品的企業。

　　持股數量我們採取適度集中原則，一般集中在6~8只個股上。因為分散沒有意義，一隻基金配進去很多股票，風險敞口很大。一跌的話，可能二三十隻都跌；而漲起來的話呢，每個股票貢獻的盈利又小。巴菲特說過，分散投資是毫無道理的。我也非常認同他的觀點。

　　板塊輪動機會很多

　　《財商》：你覺得醫療板塊投資風險主要來自哪裡？你們如何進行風險控制？

　　姜廣策：最主要的風險是估值，必須考慮到要有充足的安全邊際。我們會精選個股，通過倉位來控制風險，輕易不會滿倉，一般保持在五成上下。在最主要的升段倉位會加上去，可能瞬間加到90%，等這波利潤拿到以後倉位立馬降下來。最低的時候可能空倉，像從容醫療一期6月30日成立的前半段時間都是空倉，本周一（8月16日）我們已經開始降低倉位，降到五成以下。

　　《財商》：你覺得你過去的經驗對你現在做投資最大的幫助在哪裡？

　　姜廣策：從專業方面講，我們現在基本上看一下公司的產品線，就可以知道這家企業的未來成長空間如何。另外在過去4年做醫藥銷售時，認識了很多朋友，現在的很多信息來源都是一手的。

　　《財商》：有觀點認為，行業基金可能會受限於投資範圍過窄，你如何看待這個問題？

　　姜廣策：其實投資範圍不會窄，醫療板塊目前接近160只股票，輪動的機會很多。每波醫藥行業的上漲是有規律的，最先漲的都是那種“白馬”或者說質地最好的公司。像7月2日由於發改委的政策，醫療板塊跌到谷底，最先反彈上來的是恆瑞醫藥、雙鷺藥業等，這些都是好公司。但到了這周一的上漲，漲幅排前十的很多股票是沒有業績支撐的，只是淪為游資的籌碼。炒到這種情況下，醫藥股行情已經接近巔峰，需要開始小心風險。

　　同時醫藥股最大的特點是差異性很大，企業有不同的發展階段，有的企業可能是年初業績已經出來，上半年漲得特別好；有的企業可能要到下半年業績才會出來，下半年能夠漲起來。這是醫藥行業本身的規律，我們基本上採取的是行業內輪動的操作手法。但是不會參與題材性的股票，必須要有業績支撐。要把風險控制放在第一位。

　　《財商》：你覺得未來醫藥企業的主要競爭焦點會集中在哪裡？

　　姜廣策：未來醫藥企業的競爭首先是產品線的競爭，醫藥企業必須要有後續源源不斷的產品線出來，才能支撐企業持續的發展。目前整個中國醫藥行業研發投入相當低，美國平均研發投入是銷售收入的15%~20%，中國可能連5%都達不到。反過來，中國是營銷廣告費用占15%~20%，醫藥行業還是低水平競爭時代。

　　中國未來很難出現像輝瑞制藥這樣的公司，這和我們國家的科研體制有關，能夠把仿制藥做好就不錯了。我們沒有原創的研發能力。但這一點也並不會制約未來中國醫藥行業的發展，因為目前可抄的東西還是很多的。到2012年左右，會有大批的專利藥到期，這意味著我們有更多機會可以開始做仿制藥。