中國人壽總裁萬峰: 我們不擔心今年投資收益

本報記者趙萍北京報道

　　速度與品質,中國人壽在業務發展“平衡木”上穩健前行。

　　3月18日,中國人壽發佈公告,2008年1-2月未經審計累計原保險保費收入約597億元,同比增長38.8%,與全國壽險業今年1月高達67%的增長速度相比有一定差距。

　　“我對中國人壽(601628.SH,2628.HK)業務發展的結果,應該說比較滿意。增速對於不同的公司有不同的意義,而我們的發展戰略是要保持適度、可持續的增長。”自稱“26年來一天也沒有離開壽險”的中國人壽總裁萬峰如此表示。

　　萬峰2007年初開始主持中國人壽工作,至同年9月,正式接掌帥印,這是他第一次接受媒體專訪。

　　保障性保險需求最大

　　《21世紀》:今年頭兩個月全國壽險保費增長迅猛,對此您怎麼看?

　　萬峰:年初以來,在股市出現大幅震盪和繼續實施從緊貨幣政策的現實背景下,壽險業的發展形勢相對較好,我覺得行業應該抓住這個時機,發展保障程度高一些、持續發展能力強一些的產品,借機提升自身的實力。

　　從消費者角度來看,目前中低收入階層的人仍佔大多數,他們對保障型保險的需求是第一位的,他們需要在發生意外或不幸時,可以從經濟上穫得援助。從風險角度講,老百姓現在已經可以接受股市有風險的現實,但大多數人還不能接受保險也有風險。

　　《21世紀》:應如何提升行業實力?

　　萬峰:目前市場上出現了很多壽險產品,但歸納起來無外乎是對生、老、病、死、殘的保障,所有產品都是這五種保障的組合。簡單的舉個例子:死亡責任加一個疾病保障,就是終身保險附加疾病保險,如果加上傷殘保障,就是附加意外險。

　　首先看“生”和“老”的保障,在壽險裏體現的就是返還型和理財型的產品,這兩個產品,保險公司是在與銀行、證券和基金公司共同競爭,保險公司在這兩個領域的競爭優勢並不明顯。而對於“病、死、殘”保障,其他金融機構都做不了,正是發揮壽險公司特長的地方,我們應該大力經營好這三類領域。

　　《21世紀》:由於中國人壽堅持走“保障+分紅險”的路線,一直沒有推出投連險,導致2007年的增速低於行業,對此您怎麼看?

　　萬峰:增速對於不同的公司有不同的意義。我們的發展戰略是要保持適度的增長,同時注重業務結構的優化,因為優化的結構可以帶來持續發展的能力。當然,我們也會非常關注市場份額,要確保始終主導壽險市場。我們的策略是,中國人壽將來不僅要大,還要好,要有一個穩健、持續的發展能力,才能對整個行業的持續穩定發展發揮好引領作用。

　　近年我們的原則是堅持以分紅險為主,適度發展投連、萬能產品。去年,我們已經在20個城市推出萬能險,實現保費收入20億左右。今年我們計劃在4到5個城市試點銷售投連險,但我們主要目的是測試系統、豐富產品線,並不把它作為主打產品,相關試點工作也是選擇市場化程度比較高、經濟比較發達的地區。

　　優秀業務結構“三要點”

　　《21世紀》:中國人壽2007年的投資收益非常好,但股市在2008年開局就變了臉色,有人認為熊市來臨。您對今年的投資收益心嗎?

　　萬峰:我不擔心。因為在中國人壽近萬億資產裏,基本上已經做好了資產負債的匹配,形成了穩定的收入。實際上,當年度保費去掉滿期給付,去掉費用開支,真正沉澱下來可用於投資的資金,佔全部可投資資產的比重已經很低,新增投資資金對整體投資回報的影響已經越來越小。因此,資本市場變動對我們今年以及明年的影響不會很大。

　　《21世紀》:受次貸的影響,國際市場上不少金融類企業紛紛陷入危機,被認為湧現出投資機會,中國人壽是否會借機進軍海外市場?

　　萬峰:國際上確實有一些大型的銀行、保險公司受次貸影響需要注資,我們也有能力拿得出真金白銀。但是,考慮到國際環境變化莫測,次貸對國際經濟及對中國的影響現在還不太明朗,我們還需要觀察。我們不會放棄海外投資的機會,但要非常審慎,認真選擇。

　　《21世紀》:銀行投資保險公司股權的政策已經開閘,今後可能有更多的“銀行系”保險公司誕生,這些公司背靠銀行,令人不可小覷,那麼,中國人壽要怎樣與之競爭?

　　萬峰:一方面,銀行渠道銷售的產品多很簡單,另一方面,銀行的特性決定它主要在理財型產品上見長。因此,還是剛開始說的,我們要從保險的保障功能上找出路,充分發揮保險在保障“病、死、殘”上的優勢。

　　《21世紀》:近年,你們一直致力於結構調整,請問在您心中怎樣才算是好的業務結構?

　　萬峰:好的業務結構應該是,在全部當年的業務增長中,續期業務佔主要地位,保障性成分高的產品佔主要地位,長期性期繳業務佔主要地位,三個主要地位都要在60%以上。因為,只有長期性期繳業務才能形成持續的發展能力,不論當年度經營環境發生怎樣的變化,只要有續期保費,就能形成穩定的收入。

　　《21世紀》:您上任以來,我們看到中國人壽的改革力度很大,今年還有哪些改革舉措?

　　萬峰:今年是中國人壽改革的一個重要年份。我們的改革主要涉及四個方面,除了規范用工制度外,還有經營管理體系改革,即將現有的直線職能式管理體系,逐步轉變為矩陣式管理體系,實現展業與管理分離；完善現有的業績考核體系,逐步建立經營與管理兩條線的業績評價考核體系；此外,我們還將針對銷售人員和非銷售人員,分別建立與考核結果直接掛鉤的績效激勵機制。

　　計劃建立全員企業年金

　　《21世紀》:您前面提到壽險公司要重點發展個人營銷業務,這似乎已經成為了行業的共識。但去年國壽營銷隊伍的行業佔比有所下降,國壽今年有增員的計劃嗎?

　　萬峰:我們現在已經有60多萬人,每年新人進出、流動性都控制在一定比例上,今年的工作重點是加大對營銷員隊伍的建設和管理力度。我們計劃從營銷員隊伍管理“基本法”的核心利益分配入手,理順營銷員管理關係,利益分配關係好,隊伍就有凝聚力,就能夠迅速擴張,大家有積極性做業務,如果“基本法”不好,增員上不來,業務也上不來。

　　我主張靠利益分配機制使營銷主管有增員的熱情,進行健康、自然的增員,不主張搞“運動式”增員。

　　《21世紀》:您正好談到了對人的管理,前面也談到了今年要對用工制度進行改革,具體是如何打算的?

　　萬峰:我們的隊伍分為兩個部分,一部分是員工隊伍,另一部分是營銷員隊伍。對於員工隊伍,我們過去有幾種用工形式,包括正式員工、聘用員工等等。《勞動合同法》從今年1月開始實施,我們從去年下半年開始逐步規范用工,目前已經完成了這項工作。對於營銷員隊伍,公司一直與他們簽訂委託代理合同,也屬於規范用工的內容。

　　《21世紀》:這項改革會對公司利潤有影響嗎?

　　萬峰:對利潤影響不大。因為為規范用工付出的這部分支出原來也需要,隻是在不同的科目列支,而現在是統一規范為工資了。此外,我們已經正式向財政部提交報告,準備建立覆蓋全體員工的企業年金制度。