文／吳琬瑜
如果你最近踏上中國大都會北京、上海、廣州，就好似參加一個舉世盛宴。最頂級的全球精品、引人入勝的高級餐廳、空前盛大的建築設計，都誕生在中國大舞台。
中國的都會消費方式不像台灣或北歐隨性閒適的巷弄生活，低調奢華；而是特意裝扮的盛宴與排場，一定要人瞧得見，爭奇又鬥艷。
中國北京。由香港首富李嘉誠投資的東方廣場，去年馬上被朝陽區的新光天地百貨較量。新光天地裡有一個日本松下電器（Pansonic）的未來生活體驗館，耗資七十億日幣、佔地四千平方公尺，台灣或其他亞洲首都還沒有，北京人已經與日本同步體驗未來尖端科技。
感性消費 要吃巧，不是要吃飽
各國高級飲食持續進駐。大陸人要吃巧、不一定要吃飽的感性消費，已日趨成熟。北京長安大街上的康師傅私房牛肉麵，最頂級的「彈牙嫩排牛肉麵」一碗一○八元人民幣（約四三二元台幣），大陸人仍然趨之若鶩。每天每家店供應限量十碗，以精品類的限量行銷手法，吊足大陸消費者胃口。
台商這兩年紛紛以早於中國二十年的產品創新、魅力行銷、服務真諦、經營能力，將「以客為尊」的服務精神貫徹到每一個細節，搶攻今天在世界嶄露頭角的十三億中國消費者，尤其是住在城鎮的七億三千萬人（表一）。其中北京、上海、廣州三大超級城市的服務業，產值已經超過五○％。
中國現在正是歷史上的好年冬。雖然今年初湖南發生嚴重雪災，事後證明，二○○八年中國第一季的經濟成長率仍然強勁，達到一○．六％。五月份又發生四川大地震，估計死亡人數將超過五萬人，是一件不幸的社會災難，但預測對經濟火勢正焰的中國，影響不致太大。美林證券指出，四川並非中國製造業中心，生產總值僅是中國ＧＤＰ的三．九％，對中國經濟影響遠比雪災小得多。
北京大學中國經濟研究中心教授巫和懋指出，中國二○○三年到二○○七年被喻為中國改革開放三十年以來表現最好的黃金五年，每年經濟成長率都超過一○％，躍升為全世界第四大經濟體。（表二）
中國也從世界的工廠具體轉型為世界的市場。二○○七年「消費」對中國經濟增長的貢獻率達到三九．七％，首度超過「投資」的貢獻率三八．八％。中國國家統計局副局長謝鴻光分析二○○七年的經濟穩健成長，和過去不同的是「內需外需共同發力。」
火熱中國內需，造就一個世界級的消費市場。中國社會消費品零售總額五年平均增速一○％以上，去年創造了一個將近九兆人民幣（約三十六兆台幣）的內需市場，令世人垂涎。（表三）
這一片火熱的內需市場中，台商如何以品牌魅力行銷中國？現代中國大陸消費者的面貌是什麼？內心渴望什麼？和上一代又有什麼不同？
向享受靠攏，追求好生活
例子之一是二十三歲的韋小冉。她長得甜美，又落落大方，小時候在安徽合肥長大，北京科技大學外貿英文系畢業後，現在任職一家外商駐北京辦事處，負責政府關係。
父母的職業都是中學老師，已經幫她在北京四環邊購屋。她一年收入六萬人民幣，也已經是中國城鎮人均收入的四倍，農村人均收入的十五倍。（表四之一）
韋小冉陪著到北京的客人一起到新落成的國家大劇院看戲，站在氣派的鈦金大圓頂建築前，圍著春色絲巾，穿著黑絲襪，蹬上高跟鞋，她年紀輕輕，舉止得宜，穿著時尚。
韋小冉的年收入與有房階級，是中國新世代的寫照。「我不是特例，大學班上三分之二的人都和我差不多，」她說。
她形容一九八○年代出生的同世代，就是想「向享受靠攏，追求好生活」。例如她坐火車回安徽，一定是選有私人空間的軟臥，不想睡眾人共享的硬臥。「兩代的不同，就是我會選軟臥，我爸媽肯定是選硬臥，大概要少一百人民幣，他們捨不得，很重視儲蓄。」
像韋小冉父母重視積蓄的上一代，去年已經攢下十七兆人民幣的存款，蓄勢待發（表四之二）。因為腰纏漸豐，也協助子女添屋。
智融集團董事長施振榮指出，台灣服務業或飲食文化要外銷中國、要做一個世界級的品牌，最根本的競爭力還是微笑曲線最左端的研發創新。
產品的研發創新又是從市場需求出發。然後以說故事的方法，讓消費者真正認識到創新價值。「要讓他可以炫耀，如何與眾不同。一但消費者產生認同，口碑相傳，品牌穿透力、傳染度就會更好，」施振榮說。
鼎泰豐就是一個飲食創新、又會說故事的好榜樣。
在以北方麵食著稱的北京與以狗不理包子著稱的天津，來自南方台灣的鼎泰豐卻以細膩每個十八摺的小籠包征服北方人的胃。
如果鼎泰豐在台北信義路上的總店是週轉率快的、訴求中價位的美食，北京與天津的鼎泰豐則是走精品路線，「定位就是高檔，」合資伙伴、大成企業集團副董事長韓家宸說。從空間陳列、食譜設計、菜色創新，都把小籠包做成精品規格來賣。
北京地域俗稱「東富西貴」，東邊盡是出入金字塔尖端的企業人士，西邊則是政府部委與軍系辦公室所在地，鼎泰豐在東西區各開一間店面。許多人將鼎泰豐當作宴客的第一首選。
讓消費者可以炫燿
韓家宸觀察，在中國請客一定「食物要巧、面子要足」。韓家宸深諳中國大陸人請客要做足面子的道理，「從小菜開始，不能只準備烤麩與青菜，所以一共開發了二十種不同菜色。」
身寬體胖的韓家宸熱愛美食，他擱下筷子，說起蟹粉小籠包的故事，台灣如何創新研發傳統的中國食物，成為米其林評鑑的全球美食。
薄又有彈性的外皮是大成食品進口的小麥，特別製作給鼎泰豐專用的麵粉。小籠包外皮薄、又能包含湯汁而不破，關鍵就在麵粉。
內餡的蟹膏與蟹肉是由陽澄湖巴城的養殖基地，每天空運大閘蟹北上（除了五、六月缺貨外），當天現場拆蟹膏與蟹肉，現場師傅以巧手捏成十八摺小籠包供應上桌。
從生產到食材到師傅做工，透過韓家宸有聲、有色、有畫面的描繪，頓時有了生命。一顆袖珍蟹黃小籠包要價八元人民幣（約三十二元台幣），一籠十顆八十人民幣。今天的大陸人已習慣「要吃巧，不是要吃飽。」
北京鼎泰豐一家店每人平均消費是一百五十元人民幣，約六百元台幣，是台北總店每人平均消費三百元台幣的二倍。
中國大陸客人的消費實力不只是規模取勝，也講究創新與品味。
頂新國際的成功可以說明中國消費者的變化，一個從平價、到嚐新、到高檔的新事業成長計劃。
頂新國際旗下在香港上市的康師傅控股公司，以方便麵、茶飲料、水飲料在中國市佔率第一名的優勢，去年賣了九八．五億包方便麵，一○八億瓶飲料。
中國十三億人口平均每人消費康師傅七包方便麵與八瓶飲料，就讓康師傅控股公司的營業額衝上九八○．一億台幣，毛利三一％。這是一般人最耳熟能詳的故事，中國十三億的「大量」市場，只要每人吃一碗泡麵、喝一瓶茶飲料、吃一塊蛋糕，營收就是聚錢成勢的壯觀。
但是大家沒注意到頂新已快速擴展新版圖，是老四魏應行負責的餐飲連鎖事業，已以創新與品味取勝，打下中式、西式連鎖速食餐廳。分別是西式速食德克士與中式康師傅私房牛肉麵。
德克士家數將超過麥當勞
今年德克士展店家數將達到九百家，預計超越麥當勞在中國的家數，與世界級競爭對手的規模競爭，後發先至。康師傅私房牛肉麵則是企圖打造一個全世界中式速食的先發品牌。
施振榮指出，微笑曲線的最右端是品牌形象，如果是連鎖系統，品牌形象最大的挑戰就是如何管理直營或加盟店的標準化系統，顧客等待的時間、氣氛的塑造、現場的服務，背後依靠的是生產科技的標準化，以及人員訓練的標準化。
天津頂新總部旁的德克士速食，橘紅與黃色配色的裝潢，乾淨明亮，如同五星級的陳設。店內設計兒童遊戲區，吸引父母帶中國兒皇帝上門用餐，平均每份套餐二十六元人民幣（約一○四元台幣）。
速食連鎖店最大的挑戰就是系統與標準化作業流程的建立。頂新國際的餐飲事業群總經理王雅鈴指出，「零售業的關鍵就在細節裡（Retailing is details）。」
光是讓九成以上的加盟店、二萬三千名員工、服務每個月一千六百萬人次的消費，能夠百分百執行標準動作，就是王雅鈴最花腦筋的工作。中國土地幅員大，各地人情不同，為了落實細節，王雅鈴培訓內部一百多個講師，外加企管顧問公司，巡迴中國三百五十八個城市進行教育訓練。
德克士歷經十二年風霜，這兩年的規模效益如同滾雪球擴大。每天八百多家店收銀機叮噹響，去年一共收入了二十五億人民幣，約一○○億台幣，每家店的獲利率是一七％。
德克士剛發揮效益，頂新就同時展開中式速食的連鎖品牌。位於北京長安大街的康師傅私房牛肉麵，單價最高的頂級彈牙嫩排餐，點餐後十分鐘上菜，純白瓷盤盛上整塊牛肉嫩排，加上咬勁十足的麵條，將台灣牛肉麵推向極致的高檔地位。平均每位客人來店消費三十八元人民幣（約一五二元台幣）。
即使挑戰大，四十八歲的總經理王雅鈴指出，「頂新企圖要達到直營一萬家店的目標，希望創造中式速食的先發品牌。西方人可以，為什麼我們不可以？」體驗式經濟是服務業獲益的最高哲學。百貨公司所營造的氛圍與體貼是為客人創造美好的體驗。
去年新開幕的新光天地百貨如何成為北京人新寵？如何以融會台日混血的經營know-how，提供中國大陸客人一個全新的百貨購物體驗？競爭優勢可以維持多久？
魅力行銷好生活新光天地是由中國華聯集團與台灣新光三越合資股份各五○％的百貨公司，年初歷經爭執、衝突，如今各就其位。目前由台灣負責營運。
韋小冉有時和朋友相約去新光天地逛街，「因為貨色比較齊。」新光天地副總經理甘添信表示，新光天地一年之內招商九十家國際一流精品入駐，其中有二十四家是第一次到大陸。還包括第一次到日本之外設立未來生活館的松下電器，這在中國也是少見的大手筆。
在北京創業的泰登汽車服務總經理魏朝瑞說，新光天地從來店禮、商場設計、動線管理、型錄行銷都操作很細膩，對中國消費者都是很新奇。
一家百貨競爭力從看得見的服務精神，串連著看不見的招商能力、管理知識與科技系統。
「我們不怕抄襲，」甘添信舉例，「誠信是無法抄襲的，光是公司對廠商從未延遲貨款的誠信，就令廠商很感動，」甘添信指出準時付款的能力包括背後的誠信文化與金流制度。只有透過有效的管理，點點滴滴建立起頂級的品牌形象。
人才是成功的核心。除了新光天地總經理吳昕達，五十八歲的老臣甘添信帶領十七位平均四十歲、年資平均十五年以上的台級精銳幹部，全部單身赴任北京，沒有人攜帶家眷，每三個月只回家一趟，「就是為了要成就一個領先的領導品牌。」目前新光天地假日人流二萬人，平常一萬五千人。去年四月十九日開幕到年底，八個月營收十億人民幣。今年一到四月營收就已經達到七億人民幣。
中產階級的運動時尚
如果有一種消費，能夠引爆社會生活趨勢，那無疑是行銷的最高境界。
捷安特在台灣引爆環島自行車的風潮，自行車也不再是窮人的交通工具，而是中產階級的運動時尚。
捷安特可以在大陸複製成功嗎？一九九三年，生產捷安特自行車的巨大集團董事長劉金標與總經理羅祥安決定進軍中國。「從第一天開始，我們就是看重中國的內需市場，而不是成本優勢，」巨大集團發言人許立忠說，巨大落地中國，一開始就是拿到內銷中國五○％的內銷權。去年巨大合併報表三三○億台幣，其中一四％營收來自中國，約四十七億台幣。
自行車在中國是交通工具，如何引爆為休閒時尚的風潮？「這需要時間醞釀，」許立忠說。
巨大先建立捷安特的專業形象。過去巨大贊助環法自行車賽，以運動行銷打響捷安特在頂級客戶的專業形象。如今捷安特也贊助二○○八奧運中國女子自行車國家隊一百萬美元（約三千萬台幣），遠赴歐洲比賽，複製過去成功經驗。
除了影響專業運動選手，巨大也建立綿密通路，開啟中國第一家自行車專賣店的風潮，親近大眾。即便如此，仍是走過多年艱辛的歲月。
捷安特在中國門市分為直營與總代理兩種，總代理都是經過嚴格挑選，就是像日本汽車到台灣找經銷商，選擇有資金、有經驗的總代理商。北京台資企業協會會長林清發就是北京捷安特京商貿董事長，他在北京有十二家店，員工六十七人。他位於北京朝陽區北土城西路的三角窗店面，是捷安特自行車專賣旗艦店。過去中國的自行車店面就是把十幾種的品牌堆在一起，一輛挨著一輛擺著，消費者通常只是注重價格。但是林清發把店面陳列當作一個舞台，頂級自行車有獨立的空間陳列，附上材料、功能、設計的說明。旗艦店並且附設自行車維修部，就像汽車維修中心，有穿著制服、受過專業訓練的維修師傅，為消費者更換零件或檢修服務。「以前中國只會賣大眾車，拚價格，我開第一家專門店，還被大家笑，」林清發說起當年進入市場的辛苦談。
少數的中國顧客也開始購買頂級自行車，並且注重配備與打扮。以北京為例，去年林清發銷售五十輛一萬到二萬人民幣（四萬到八萬台幣）的捷安特自行車。一萬人民幣幾乎就是中國城鎮人均所得一年的所得。台商的服務業開始可以具有規模，也可以外銷，也可以複製成功。研發創新、魅力行銷、經營管理成為台商的絕活，在火熱中國的內需搶下灘頭堡。
根據麥肯錫全球研究院的報告，二○二五年中國將誕生八個超級城市──北京、上海、天津、深圳、武漢、重慶、成都和廣州。人口上千萬，人均ＧＤＰ在二到二．五萬美元之間。
「追求好生活」成為中國大陸的新人民運動。相信有更多企業覬覦這些城市人口的消費能力，前仆後繼搶灘中國。
2008年5月31日 星期六
火熱中國內需
專業專精 深耕大陸市場
【經濟日報╱官如玉】 2008.05.16 03:17 am
和中國大陸同文同種，西進經商應該較易進入狀況，是台商普遍的迷思，不過鎩羽而歸的也不乏其例，顯示台灣經驗移植到大陸仍有所不足，台商要成功轉戰大陸，仍須補修一些學分。
康師傅控股公司總裁辦公室幕僚長柯元達表示，兩岸之間存在明顯差異，一個是島國，一個是大陸國家，人口、幅員差異極大，「20年前、十年前，把台灣經驗移植到中國大陸，或許綽綽有餘，如今反而是一種障礙。」他日前對前來參訪的中山、長庚大學APEMBA學員分享大陸經商12年的經驗和心得。
首先是大陸幅員廣大，戰線勢必拉得很長。柯元達舉例，從上海到南京辦事就花掉一天時間，移動非常沒效率，成本相當高。不久前，康師傅舉辦行銷、業務部門主管受訓，交通成本就要花掉人民幣30萬元，「因此每次受訓起碼安排兩天的課程，否則交通費用比訓練成本高，不划算。」
康師傅在中國大陸設有4.7萬個據點，擁有五、六千家經銷商，柯元達形容「分布的密密麻麻的」。組織從事業群本部拉到零售點，零售點分布從城市延伸到鄉鎮、偏遠地區，戰線拉得很長。
管理細緻化
狀況很多，制度要訂得很細
幅員大提高管理的難度，人的管理必須借重系統。柯元達說：「業務人員有2萬多人，這些人受訓後就分發到經銷商，總公司完全看不到，若全部用人管，不但成本高而且無效率。只有靠系統、制度來管他們。」開會也得利用視訊會議，不然要開一小時的會，就得花掉大家一天的時間。
管理細緻化，是台商的另一個課題。柯元達形容，在變化大的大陸經營企業，每一次的策略、操作面調整，動作都很大，「訓練好再做很難，先訂好標準作業流程（SOP）、靠視訊會議很快的訓練，然後上陣。」不過要落實執行，康師傅靠的是後續查核，總部也會指派稽核人員給予輔導。柯元達強調，「因為狀況很多，因此制度要訂得很細。」
面對這些差異性，康師傅以專業專精策略深耕大陸市場。
康師傅現階段產品聚焦於速食麵和飲料，兩類產品占總營收近93%。柯元達說：「沒有機會成為業界第一名、第二名的產品就脫手，或者不去碰，力求坐穩本土市場龍頭地位。」
專業專精
先坐穩龍頭寶座，再進軍海外
他解釋這和經營台灣市場的思維，截然不同。台灣市場小，唯有靠多角化帶動成長。康師傅曾試圖多角化，跨入蛋捲、麵粉、配件等領域，跌跌撞撞後才發現「寬耕窄收」，營收成長、獲利卻衰退，不如先鞏固速食麵和飲料業務，深耕中國大陸市場，穩居龍頭之後，再進軍海外。
由於麵有很深的飲食文化，柯元達認為，台商進軍中國大陸速食麵市場具有絕對的優勢，「外國人做方便麵沒有機會，連發明方便麵的日清來中國都失敗，」他說，台灣有大陸各省的人，各省的口味都有，最能掌握中國人的口味，「因此台商做麵最有優勢。」
近年來，台灣在茶的製造、烘焙技術方面有長足的進步，也講究喝茶，轉戰大陸茶飲料市場，也能占上風。
心無旁鶩 專注在地市場
目前，康師傅糕餅營收占比低於2%。柯元達解釋，因為糕餅的品項很多，量不大，又要靠手工製作，更因為是零嘴，價格不能訂得太高，但無法機器量產就無法壓低售價，因此，暫時不會列為主力產品。
在其他食品業者向外開彊闢土之際，康師傅則心無旁鶩的專注在本土市場，「賺到錢才有實力拓展海外市場。」柯元達說。
職務升遷 一個功能到底
專業專精，也體現在職務升遷的「一個功能到底」，不同於企業常見的輪調作法。
柯元達舉例，康師傅曾想訓練總廠長當總經理，安排他輪調不同的功能部門，後來發現時間不允許，「在中國大陸，45歲不當總經理，以後就沒有機會，因為工作壓力太重，體力負荷不了，而且投資那麼多，當個十年、55歲就退到第二線，太不划算了。」
落實產銷分工思維
產銷分工思維，是康師傅專業專精的另一個內涵。
在中國大陸，企業營運勢須產銷分開，廠房設在郊區，公司設在市區，以接近消費者。康師傅讓事業群負責規劃，交給地方公司執行，先把事業群的人丟到地方公司去歷練，再回來訂遊戲規則。
柯元達解釋，如此可以精簡事業群本部的用人，也不需要賦與地方公司太高的權力，可望降低成本。
大陸內需市場大，則讓康師傅可以充分發揮知識產權效益。
柯元達舉例，台灣投入R&D，推出新產品，通常賣個2、3000萬，賣3、5億量就很大，研發費用占營收比率很高，相較之下，在中國大陸，產品很容易締造數十億銷售佳績，研發占比小，企業比較捨得投資、創新，買先進的設備、投資人才培育。
深耕通路
服務好，別的競爭者就沒機會卡位
為了提升高爭力，康師傅對深耕通路不遺餘力。
要讓產品被看到、買得到，很方便買到，柯元達說：「通路很重要，尤其是通路服務。」康師傅的助理業務代表長駐經銷商，公司貸款給經營商買車，由助理業代陪同經銷商司機到零售點鋪貨，固定路線一周跑兩、三趟，「一發現鄉下的爸爸媽媽店沒有貨就塞，讓店家沒有機會去想別的品牌。」
此外，總部和經銷商電腦連線，訂貨後確定貨款進來就出貨，訂貨到出貨只要一、二天，「服務好，別的競爭者就沒有機會進來。因此，通路管理、布建很重要。」柯元達說。
量大為美 創造成本優勢
在中國大陸，「量大為美」更是康師傅的一股助力。
柯元達說，規模經濟在中國大陸是很大的競爭優勢，因此大者恆大。
康師傅2006、2007、2008年光是飲料生產設備就投入3億美元，柯元達表示，投資效益要好，就要大量生產，達到規模經濟，「三年3億美元的投資，一年可回收多少現金！有錢也是很大的核心競爭力。沒錢投資，競爭就輸掉。」
量大也可以創造成本優勢。康師傅的七家麵粉廠，若有某家進貨價高於平均水準，就要想辦法降下來。生產量大，小改善也可以創造可觀的效益。
康師傅的飲料瓶子從24公克降為15公克，光是去年從16公克降到15公克，減少1公克塑料，就省下人民幣1.2億元。
儘管中國大陸商機誘人，「市場大、機會大，但不要自以為是老大，」柯元達提醒。
2008年5月26日 星期一
國際大行拋棄SOHO中國 潘石屹身家縮水160億
來源：21世紀經濟報導
潘石屹的最大痛苦莫過於手握重金卻短時間內難以找到為炊之米，更令其不快的是，國際大行紛紛唱空SOHO中國，其一度高達317億港元的身家，不到半年縮水過半。
從王石的“拐點”論到潘石屹的“百日劇變”說，從任志強“小型房企與其硬撐，不如低價轉讓股權”的公開勸降，到馮侖“小房企資金鏈吃緊賣兒賣女不失好選擇”的最後通牒，地產大佬們殺氣騰騰、聲色俱厲的表演，充分預示著中國房地產格局血腥洗牌的日子已為時不遠。
中國房地產行業和市場風雨飄搖的調整前夜，SOHO中國掌門人潘石屹與那些憂心忡忡、度日如年的小房企一樣心力交瘁，唯一不同的是，中小地產商的痛苦在於日益致命緊縮的資金鏈條令其生存幾近窒息，而潘石屹的最大痛苦莫過於手握重金卻短時間內難以找到為炊之米，更令其不快的是，國際大行紛紛唱空SOHO中國（0410.HK），其一度高達317億港元的身家，不到半年即大幅縮水過半，頭上中國富豪的光環黯然失色。
國際大行變臉唱衰
高盛、瑞銀、匯豐等聲名顯赫的國際大行對SOHO中國成功上市功不可沒，高盛、匯豐為其聯席保薦人，瑞銀擔任聯席牽頭經辦人。
去年10月，在上述大行鼎力包裝推銷下，潘及其掌控的SOHO中國，以最具影響力的商業領袖和行業領袖的形象，閃亮登陸香港股市，並創下中國內地房地產公司赴港上市融資130億港元財富神話。
按去年10月8日的上市首日收盤價9.55元計算，潘及其夫人合計持股市值高達317億港元，並以此榮登中國富豪排行榜前列。
然而，成也蕭何敗也蕭何，僅在SOHO中國香港上市後兩個月後，高盛、匯豐、瑞銀便與潘石屹結束了短暫的蜜月期。
今年1月，匯豐發表研究報告認為，儘管SOHO中國在北京擁有最好地塊，屬同行盈利水準最高，但土地儲備面積非常小，包括前門專案在內共有132萬平方米，首次給予中性評級。
3月，瑞銀發表研究報告，雖然維持SOHO中國的買入評級，但把目標價由11港元下調22%至9港元，理由為SOHO管理層推遲注入天安門南專案，以致利潤貢獻將推遲入賬，因此把2009年的純利預測，由人民幣42億元下調至36億元。
5月，高盛證券發表研究報告稱，將整體內地房地產股今明兩年的淨利預測，分別下調42%和50%，同時將內地房地產股票目標價較資產淨值折讓的幅度，由20%擴大至30%。
而高盛從確信買進名單剔除的3只內地股票中，就有SOHO中國，其目標價亦由9.19港元降到5.27港元。
而去年11-12月，瑞銀給予SOHO中國的評級為買入，目標價13.00港元其理由為SOHO中國具有獨一無二的業務模式：向投資者或用戶出售商用物業，而不是建造並出售住宅單位給用戶。
同時，高盛發表報告，將ＳＯＨＯ中國納入研究股份並將其加入買入名單，目標價１２港元。
當時高盛看多SOHO中國的理由令人難忘：雖然市場對集團獲准興建北京天安門“南門”專案存有較低期望，及市場對集團的其他潛在收購寄望亦不大，不過，按目前公司股價而言，回報有上升空間，因收購整體天安門項目會刺激明年底資產淨值上升82％，由現時6.51港元，升至11.84港元，目前股價只反映有關項目只值1.2港元，屬過低，ＳＯＨＯ中國目前股價，已低於現有土儲的資產價值。
頗具諷刺意味的是，這些國際大行信誓旦旦看多SOHO中國的觀點言猶在耳，不到兩個月，就發生前述翻天覆地的變化。
受上述看空言論影響，潘石屹夫婦持股市值一路暴跌，從上市初期的317億港元銳減至今的157.89億港元，市值縮水近160億港元。
SOHO中國市值暴跌，對潘石屹來說絕不是個好消息。
不止一個壞消息
“上市以後，有人擔心我的頭髮會因為責任的增大而越來越少！”SOHO中國董事長潘石屹曾在上市儀式上輕鬆詼諧地自我調侃。
現如今，令潘石屹頭髮“越來越少”的原因可能已不再是社會責任首當其衝，而是公司捉襟見肘的土地儲備資源。
據SOHO中國2007年年報，為潘帶來無限光榮和財富的建外SOHO1-6期、建外SOHO7期、SOHO尚都2期、SOHO尚都3期、朝外3期等核心地產專案，已基本開發完畢，截至去年底，已售面積占可售面積比例分別為99.7%、97.7%、100%、100%、100%。
在建項目中，光華路SOHO的已售面積，占可售面積比例達96%，未開發面積僅余2354平米；三裏屯SOHO總建築面積46.6萬平米，可售面積36萬平方米。
即便規劃建築面積36萬平方米的北京天安門（前門）土地專案能夠注入，SOHO中國可供開發的土地儲備也僅約80萬平方米。
然而，天有不測風雲，今年3月中旬，潘石屹在上市招股說明中預告的天安門（前門）專案存在的不確定性風險終於應驗。
潘石屹現透過私人公司持有北京天街的49%權益，後者持有北京前門(天安門南)專案的33塊土地已取得土地使用證，並負責專案的開發，至於餘下11塊土地中的其中3塊土地，原定於2月29日招標，但突然於今年1月31日被有關部門撤銷招標。
業內人士分析，這意味著潘石屹遇到新的土地競價對手出現的可能性很大，潘獲得上述3塊土地的可能性正在降低。
如今，在北京CBD專案土地已開發殆盡、11塊前門土地注入時間陡生變數的情形下，精明的香港投資人自然不會拋開對潘石屹土地儲備不足的疑慮。
一位房地產業內人士指出：“成為北京CBD最大開發商，既為潘石屹贏得巨大財富，又為其在業內奠定了極高聲望，但北京的CBD、三裏屯等商業地產專案是高度稀缺的，一旦開發完在同一個城市內很難尋找第二個類似開發專案，潘石屹手中150億元人民幣現金如何花出去是個大問題。”
此前，曾有媒體報導潘石屹曾有擴展北京以外地產發展項目的打算,但經對重慶、南京、長沙和天津等多個內地主要城市考察後，他認為還是在北京發展的利潤較高，故未來仍會專注北京市場的拓展。
令人關注的是，中國最具影響力商業領袖稱號的潘石屹，如何能在北京把這150億元變成更多的塗滿厚厚奶油的商業土地專案蛋糕。
SOHO中國再出大手筆收購
2008年05月27日09:56
SOHO中國有限公司（Soho China Ltd.）週一以人民幣55億元（合7.923億美元）收購了北京中心城區一地產項目﹐其中包括承擔其所有債務﹐此舉讓人們看到﹕在房地產行業進行整合的這一年﹐資金充裕的開發商是如何擴大自己勢力範圍的。
據SOHO中國稱﹐這個總規劃面積為485,000平方米的項目將被命名為“朝陽門SOHO”﹐它沿北京交通主幹線二環路綿延500米﹐位於兩條地鐵線路的交匯點。
這也是SOHO中國自去年10月在香港進行首次公開募股、並籌集到16.5億美元後進行的第三宗大手筆收購﹐凸顯了資金充裕的開發商與那些勉強度日的同行間冰火兩重天的景象。
SOHO中國在中國股市大幅下挫前及時進行了IPO﹐而其它地產商卻因晚了一步而難以籌到資金。股市的下挫恰好趕上了中國大陸房地產市場人氣開始陷入低迷之際﹐也正是這些開發商痛感資金不足的時候。
SOHO中國在提交給香港交易所的文件中稱﹐項目出售方北京凱恒房地產有限公司去年淨虧損超過人民幣2,800萬元﹐資產淨值從2006年的4,600萬元降至2007年的1,800萬元。
作為收購協議的一部分﹐SOHO中國將承擔凱恒公司向第三方欠下的人民幣33億元的債務﹐另外的22億元用於買入股權。
SOHO中國主席潘石屹在一份事先準備好的聲明中稱﹐“憑借一直堅持審慎財務的原則﹐SOHO中國得以穩佔優勢﹐在如‘朝陽門SOHO’項目這等機會來臨的時候抓準時機。”潘石屹在週一的電話會議上表示﹐公司是該項目的唯一買家。潘石屹稱﹐在近期信貸收緊的情況下﹐像SOHO中國這樣資金充裕的地產開發企業並不多。
SOHO中國行政總裁張欣表示﹐公司的財務實力將為我們有效把握未來的收購機遇帶來強有力支持。公司目前現金頭寸仍有人民幣100億元。
分析師們曾把今年描述為中國小開發商艱難的一年。目前中國共有50,000家左右的活躍房地產企業。今年年初﹐潘石屹的一席話引起了人們對他的關注。他當時表示﹐在沉重的債務和從緊的宏觀政策影響下﹐房地產公司將迎來“劇變的100天”
這樣的劇變給那些有實力的買家帶來了頗具誘惑力的前景。標準普爾(Standard & Poor's)駐香港的公司評級副主管符蓓表示﹐對於資金充裕的公司﹐今年確實或是不錯的一年﹐有大量機會可以收購地產。而像SOHO中國這樣擁有大量現金的公司﹐此次收購無疑是符合其戰略規劃的
符蓓說﹐該項目的規模和中心位置都意味著﹐如果小開發商面臨的宏觀形勢不像現在這樣嚴峻的話﹐這一項目的轉讓費還會更高。據SOHO中國表示﹐該項目將分為三期﹐一期已經建成﹐並開始銷售﹔而二期剛完成結構封頂﹐三期則只完成了基本的土地平整。
朝陽門SOHO將成為SOHO中國在北京中心區開發的第九個商業項目﹐項目分為辦公、零售以及住宅三部分。潘石屹表示﹐與公司慣常做法不同的是﹐此次的零售區域將只租不售。
2008年5月18日 星期日
體育品牌"世紀之爭"劍拔弩張
2001年開始，我國消費階段從數量的擴張和質量的提升階段，進入消費結構的升級階段。受此推動，中國的運動品牌市場目前正處於一個增長迅速、群雄逐鹿、機會與挑戰並存的市場，除了有Nike、Adidas、Kappa、Reebok、Puma之類的外來品牌之外，還有本土的李寧、安踏、鴻星爾克、三六一度、沃特、匹克、特步等，以及正在崛起的眾多其他本土小品牌。
中國雖然擁有眾多的本土運動品牌，然而品牌自有程度較低，處於產業鏈低端，使得整體行業利潤率和無形資產附加值低下，不具有核心競爭力。
第一梯隊———「輕資產運營」模式
這一梯隊的代表是Nike和Adidas。其自身集中於設計開發和市場推廣等業務，將產品製造和零售分銷業務外包。市場推廣主要採用產品明星代言和廣告的方式。「輕資產運營」模式，很大程度上降低了公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，從而提高了資本回報率。
從產業鏈的角度看，「輕資產運營」模式較好的整合了產業鏈兩端，其核心競爭力也主要體現在兩端高投入研發帶來的產品推進速度快、附加值高以及較為成功的品牌和市場營銷。
第二梯隊———從模仿到超越
這一梯隊的代表是李寧、安踏等本土品牌。李寧在模仿國際大牌 「輕資產運營」模式下，保持了較為迅速的擴張速度，較高的毛利率和總資產收益率，公司的核心競爭力亦體現在產業鏈最兩端的研發和營銷。而安踏定位中檔品牌，專注發展鞋類產品，將會成為二、三線城市體育用品市場迅猛增長的受益者。
第二梯隊的本土品牌大多在自身實力較弱的時候，避免與國際大品牌的直接競爭，採取各個擊破的迂迴策略，依靠低端包圍高端、農村包圍城市的策略立穩腳跟。李寧、安踏、鴻星爾克等品牌，更是借助於資本市場宣揚自身優勢，借助中國的舞台，向多品牌和國際化發展，對抗來自國際品牌的競爭。
第三梯隊———「微笑曲線」弧底的晉江製造
晉江大部分運動鞋類製造企業處於「微笑曲線」的弧底部分，在為國際品牌做貼牌生產或者製造低端產品。晉江製造如何走出谷底，我們認為，增加微笑曲線兩端的附加值、提升公司永續競爭力，可通過以下途徑得以實現。
奧運風吹來，中國體育服飾市場的世紀之爭已劍拔弩張，國際大品牌和本土品牌的較量將更加激化。面對國際大品牌的環球市場品牌優勢、規模效應和已經頗為高效的產業鏈全球化運作優勢，本土品牌的應對策略和方法未免顯得捉襟見肘。本土品牌李寧、安踏借助自己的優勢走出了第一步，如何能從模仿到超越，我們認為，「向高端進發」和「國際化」，是中國本土運動品牌亟待攻克的兩大難關。而處於產業鏈低端的晉江製造，則需加大對研發和品牌的投入，增加微笑曲線兩端的附加值，提升公司持續競爭力。
我們看好在模仿階段中的中國體育服飾本土品牌，他們將借助本土市場的打響反擊戰，立足於自身的優勢，在這場體育服飾的世紀之爭中贏得一席之地，因此，我們給予體育服飾子行業「增持」的投資評級。我們重點推薦本土品牌李寧(02331.)、安踏體育(02020.)，和代理kappa的中國動向(03818.)。
百麗二線品牌收入增10倍
北京奧運已進入最後倒數百日，奧運氣氛愈趨高漲，近日奧運概念股份相繼炒作，除青島啤酒(00168)、北京首都機場(00694)先行起動後，正逐步伸展至體育用品股，當中百麗國際(01880)再現強勢，周一曾升逾5%。
受惠旗下鞋類業務整體收入增長33%，以及06年下半年才購入的運動服飾業務，於07年獲全年進帳帶動，百麗上年度純利19.79億元人民幣，按年增長1.03倍；期內營業額116.7億元，按年增長87%。撇除其他融資收入及開支，集團的經營溢利仍急增71%，其中集團的舊有業務鞋類業務續佔總收入90%，其中自有品牌按年增長32%，佔鞋類業務收入92%，另外分銷品牌收入更按年增長近61%，佔鞋類業務收入比例由06/07年度4.5%上升至5.5%，並帶動鞋類業務收入增長，另外集團OEM比例持續下降，由06/07年度3.3%降至2.9%。
集團的運動服零售業務的毛利較低，但此業務上年度收入大幅增長96%，其中源自一線品牌收入按年增長近73%，而源自二線品牌收入更按年大幅飆升逾10倍。管理層預期隨著二線品牌網點及佔收入比例持續增加，料續可帶動集團於體育用品的同店銷售增長維持於20%水平，並較本業同類數據增長為快，同時亦可帶動公司整體收入及盈利持續增長，與本業並駕齊驅。
計及旗下鞋類及體育用品銷售網店，集團現時分店網絡達6,000間，其中鞋類零售店佔總數61%，集團冀未來每年增開約1,000間分店，估計今、明兩年涉及擴充網點的資本開支約為14億元。百麗去年至今已宣佈多項收購，當中妙麗、江蘇森達及美麗寶的項目，若如期落實其代價都會在今年支付，合共至少逾40億元。百麗去年增加了2,280個零售網點，如包括併購項目，其網點數目已高達6,800個，除可藉收購擴大品牌組合，降低營運風險外，同時亦為擴展男裝鞋及便服鞋鋪路，進一步攻佔中高檔鞋類市場 (平均售價200美元)，料新業務可於毛利上軌道後有更快擴展速度。
2008年5月13日 星期二
招行:謀動公司業務戰略轉型
招商銀行正將財富管理增長動能從零售業務複製到對公業務上。
「今年一季度招商銀行對公理財計劃已賣出700億元，而2007年招行對公理財全年銷量540億。企業的需求和市場趨勢已經顯現。」招商銀行負責對公業務的副行長張光華對全年銷量表示樂觀，他預估：「今年招行全年對公理財的手續費收入將達到2億元。」
招商銀行2008年一季度財報顯示：「手續費收入大幅上揚」、「同比增長103.0%」，雖然手續費增長低於2008年同期，但仍然在銀行中處於較高增長水平。凱基證券分析師蘇皓毅認為：「較高的手續費收入將維持獲利並防止資產品質下滑的風險。」
變局
多年來，招商銀行零售銀行業務營造的「金葵花」光茫令人忽視了招行對公業務的調整和收益。而自去年下半年起，招行對公業務已悄然發生轉型，並開始了一系列動作，招行先將客戶對像做了細分，從客戶規模上分為國有大型企業、上市公司、民營企業，中小企業；從行業上鎖定電力、交通、電信、汽車、石油、紡織、進出口等行業。
「我們要對市場的變化先知先覺，做什麼都要快一點、早一點、好一點。」招商銀行副行長張光華強調，招行對公業務的根本性變革發生在整個市場已發生變化，他說：「資本約束限制了貸款利差收入的增長持續性、社會融資體系由間接融資向直接融資的變化、利率市場化進程加快使未來利差空間收窄，這都逼迫商業銀行尋找新的利潤增長點，從過去靠存貸利差收入為主轉變為利差收入和依靠財富管理等中間業務收入並重的軌道上來。」
對公業務是所有商業銀行的生存之本，招商銀行自2006年開始就重新定位。張光華介紹：「招商銀行較早進行了事業部改革，目前對公業務有八大部門，總行又有一個直屬的對公業務部負責協調和管理。無論是各業務部門的客戶經理還是各分行的對公客戶經理背後都有總行產品設計部門進行個性化的產品設計，內部的流程已成熟。
招行又強化其對公業務的相對優勢之處，如招行的離岸業務、中小企業服務、金融租賃業務。招行創新了離在岸聯動的一體化金融服務模式，可以實現了離岸金融服務和在岸金融服務的無縫對接。針對具體行業的服務品牌、流程和個性化的產品，比如推出物流金融，從供應鏈融資上推動公司業務；在賬戶管理和現金管理上推動中型企業業務拓展；而對於中小企業則推出針對性明確的「點金中小企業金融」、「點金成長計劃」、「點金成長版網上銀行」、「點金網上供應鏈融資」、「三兌融資產品」等一系列產品服務，同時還提供IPO和PE的融資與咨詢服務。
對於大銀行來說，他們原來的客戶基礎還能為他們在存貸差收入和利差收入上繼續提供穩定的業務收入，而招商銀行這樣的商業銀行就要在金融環境和市場變化中尋找新機會，招商銀行仍然選擇了在市場上「叫響」一個自家的品牌。招行零售銀行有一卡通、金葵花、財富賬戶等個人金融服務品牌，相對應的，招行對公業務上也有點金理財、財富立方的服務品牌。
發力
4月底，招行在全國推出「財富立方」對公理財的品牌，「財富立方的推出宣告著招商銀行公司財富管理由簡單的產品服務向顧問式綜合服務全面邁進。」張華表示：「起跑已經開始，現在是發力和加速的時候，並且要向企業強化招行對公理財的業務品質。」
比如，某大型製造類企業，年銷售額過百億，公司日常活期存款、通知存款保持在10億元人民幣左右，存量較大，同時賬戶日常收入和支出均較為頻繁，有部分資金可能三個月、六個月、一年都會長期閒置。企業財務總監希望活期存款不再閒置，增加更多的價值，同時，保持一定的資金流動性，以備臨時大額支付。這種情況被招行對公業務經理劉婷婷所瞭解，她會主動拜訪企業，瞭解企業的需求和資金狀況後，通過多種理財計劃和產品的組合，為企業設計一個專屬的財富「立方」－－如將債券投資、票據轉貼現理財、打新股收益、短期貸款、信託計劃等打包成一個財富立方，通過測算，招行為企業設計的財富立方，10億元資金一年可增加收益2040萬元。
與零售銀行相同的是，招商銀行在對公業務的流程梳理和產品服務上也植入了顧問式服務的財富管理的內涵。「其實機構客戶資金量大，需求更加個性化，更需要專門的產品設計和服務。」張光華說，「公司理財業務具有和存款業務、貸款業務、國際業務同等重要的地位。」據介紹，招商銀行的對公理財從2006年58億的起步，到2007年全年銷售540億，2008年一季度銷售700億，今年我們最大金額的單一理財額為130億元人民幣，是迄今金融市場上出現過的最高額單一理財項目。「預計今天招行公司理財業務創造的中間業務收入將超過兩個億。」
如果說公司理財是招行對公業務轉型的核心發動機，流動性管理則是招行公司理財的發力點。據劉婷婷介紹，機構客戶對企業資金的述求一是要求能保持很好的流動性，二是能保持穩健性的投資增值。目前客戶做得比較多的理財期限是3個月。對於短平快並且風險性低的對公理財計劃，招行把發力點定位在「流動性管理」上。
目前，投資增值在國際上是由投資銀行和財富管理機構來做，流動性管理則是商業銀行的「特長」。「在中國式的對公業務中，商業銀行結合自身的現金管理業務優勢，以及銀行綜合化經營發展中積累的經驗，可以將商業銀行和投資銀行業務合二為一。」以商業銀行形象出現的招商銀行在綜合化經營上已準備好了發力點。招行在香港有一家從事證券經紀業務和IPO的招銀國際，招行新成立了全資的金融租賃公司、招行還在企業年金、票據業務、基金、信託、保險等都有所作為。有分析師評析：「招行對公業務已有一個綜合金融的平台可以依托。」
張光華表示：「為企業提供資金管理、投資管理、資本管理的顧問式服務是我們中小銀行的擅長做的，也是能早到早做，有利於積累經驗的。」
2008年5月12日 星期一
內房股分析
這份報告太大了, 麻煩自己去以下的網站看, 不過它提了幾個有用的看法, 衡量一間房地產公司應該注意些什麼.
“中国最具竞争力的房地产企业分析”课题
http://www.bbcer.com/special/004/5922/
房地產企業競爭力構成
正如邁克爾波特所指出的那樣，“粗糙的產業分類對商戰實務沒有意義，因為不同產業的資源或競爭優勢，本來就有很大的差異”。不同產業之間存在著巨大的差異，難以形成一以貫之的分析與研究準則。因而，在參照企業競爭力基本分析框架的同時，必須充分考慮到特定產業的基本特徵，才能提出正確的分析評價標準。總結比較關於房地產企業競爭力構成的各種研究成果，我們認為，房地產企業競爭力應該由以下方面共同構成：
第一，跨區發展競爭力
由於住房的區位屬性，導致房地產企業具有很強的區域性，因而跨區域的市場拓展是企業規模化發展的重要途徑。可以說，跨區域發展是房地產企業規模化的必然選擇。跨區域發展首先可以提高房地產企業規避區域性市場風險的能力，如當一個城市的房地產處於上升週期，另一個城市的房地產卻處於飽和狀態的情況下，跨區域發展有利於規避區域房地產市場波動所帶來的不利影響，降低風險，實現穩定的投資回報。其次，跨區發展還能提高公司治理結構，通過管理制度、組織模式和行銷創新等多種方式提高企業效率和開發專案品質，最終使企業在競爭中處於有利地位。企業進行戰略性的地域擴張以尋求更多的利潤來源，在國內的企業中已日漸流行。例如萬科地產，業務涉及27個城市，屬於跨地區發展的典型企業。
第二，資源佔有與規模化競爭力
新經濟增長理論認為：資金、勞動力、土地是生產的投入要素。對房地產企業而言，土地等稀缺資源的重要性更是不言而喻。房地產開發具有專案週期長、土地資源難以永續開發等特點，掌握大量的土地資源是房地產企業進行長期投資、滾動開發的前提條件。圖2-4 是依據上市公司2006年年報匯總的企業的土地儲備與總資產規模之間的關係，不難發現二者成同向變化趨勢，表明房地產企業的資源佔有能力在很大程度上提升了企業的規模競爭力，資源佔有與規模化競爭力是房地產企業實現跨越式發展的必然選擇。
第三，品牌競爭力
品牌資產是企業無形資產當中的重要組成部分，是企業競爭力的直接體現。品牌建設和管理本質上就是使品牌資產保值增值，使其充分發揮在市場上的影響力，進一步開拓市場，提高企業綜合實力。就房地產商品自身的特點而言，企業必須通過品牌為客戶提供先期品質、可靠、權威性的感知保證，品牌對房地產企業競爭力的重要性尤顯突出。房地產品牌的提煉過程實質上是企業文化、樓盤價值提升的整合過程。可以肯定，未來我國房地產市場的競爭將是品牌的競爭，企業必須在公司形象、產品品質功能、樓盤外觀、社區環境、售後服務等各方面不斷努力，才能塑造出自己的品牌。正是由於品牌對企業競爭力的重要作用，以及房地產市場的獨特特點，加上品牌對房地產企業佔有資源、融資、規模開發等方面的能力都有相當的正面影響，成功的品牌建設將逐步成為房地產企業競爭取勝的核心要素。
第四，融資競爭力
房地產是典型的資金密集型行業。房地產開發活動所需要的資金量大，資金使用週期長。從前期以招牌掛方式獲取土地到工程施工建設環節，房地產企業都需要維持穩定而靈活的資金鏈。世界各國房地產企業的發展經驗也都表明，為了最大程度地獲取開發利潤，幾乎所有成功的房地產企業都能夠成功地使用財務杠杆這一基本資本運營工具。合理有效的負債，可以讓房地產企業利用較少的資本金獲得盡可能多的經營利潤，並且擴大企業投資和生產規模。在國內日益開放的資本市場環境中，採取何種資本運營方式，如何利用外部資金，成為影響房地產企業發展的關鍵問題。具備較強融資能力的企業可以獲取足夠的資金，用來擴大規模，提高產品的市場佔有率。而企業對融資模式的選擇，影響著企業的治理結構，對企業的經營管理效果產生間接的作用。因此，融資能力是房地產企業競爭力的核心因素之一。
根據房地產企業綜合競爭力的比較分析，可以將我國房地產企業分為三類競爭力水準和未來提升競爭力趨向各不相同的企業：
第一類：行業領先企業。
這類企業是近年來推動中國房地產行業集中度提高的重要力量，所以共同的特徵是企業規模大。其中，萬科、北京首開、合生創展三家企業總資產均已超過400億元，而淨資產超過100億元的企業有中海地產、新世界中國地產、萬科、上實地產等。
作為標杆企業，萬科無疑是行業內的榜樣。目前的萬科跨區域經營能力出眾，全國化的戰略格局已經形成。萬科品牌深入人心，其在全國多個城市開發的眾多專案為品牌的推廣奠定了堅實的基礎。同時，巨量的土地儲備和超強的融資能力讓萬科未來幾年的發展前景一片大好。
中國海外發展集團保持了良好的企業盈利能力，其在全國各大城市均有經典專案開發，而在香港上市和其良好的資信評級使其融資能力大大提升。規模化開發，集團雄厚的資金實力和品牌文化積澱使得中海在行業內有著極強的競爭能力。
新世界中國地產有限公司是香港新世界發展有限公司中國物業旗艦，目前在中國業務涉及41個物業專案，分佈于20個高增長城市，土地總儲備達到1700萬平方米，作為香港最大的房地產開發企業，良好的品牌形象，多年的房地產開發運營經驗，是新世界中國最大的競爭優勢。
華潤置地、越秀投資等擁有資金實力和良好背景的企業，其品牌建設和行銷策略等軟因素還可以進一步加強。
除去萬科、新世界中國、中國海外發展集團三家，其他如富力地產、合生創展等也具備行業領先企業的競爭優勢，其規模性、盈利能力、品牌建設程度均已達到行業先進水準，有較大潛力提升自身素質，為中國打造具有國際競爭力的優秀房地產企業。
對這些處於行業領先地位的房地產企業來說，未來發展將集中在以下幾個方面：
第一， 推行品牌建設。在現今的房地產行業，產品品質和服務差異逐漸縮小的情況下，品牌有利於參與市場的競爭，提高市場佔有率，擴大企業的經營規模；
第二， 進一步擴大企業經營規模，提高市場佔有率；從國外成熟市場來看，行業領先企業都能夠在市場中佔有相當的分額，美國最大的房地產企業普爾特（Pulte Homes）公司占全美國住宅市場份額的4%，萬科目前僅為1％左右。我國企業的規模程度還有待提高。
第三， 拓展多元化業務，促進企業向房地產投資集團角色轉變。國外成熟房地產企業在其發展後期均已發展成為集開發，金融投資等多項業務一體的多元企業，國內企業應在發展現有業務的同時進一步發展多元業務，培育房地產投資集團。
第二類：追趕型企業。
戰略重點為融資與創新並舉。差別化戰略是追趕型企業趕超行業領先者的有效途徑。一方面，通過行銷手段創新與房地產產品設計創新，迅速提升企業品牌和認可度，以滿足特定人群的需求為市場切入點，實行快速擴張。諸如陽光100等企業的差別化戰略是快速成長的經典案例。另一方面，加強融資能力是增強企業硬實力的根本途徑。碧桂園自上市以來，投資者對碧桂園的數千萬平方米的規劃土地儲備量顯示了極強的投資信心。在資本市場獲得大量資金之後，碧桂園今後的發展應是走出其立足的根本珠三角地區，轉向全國範圍的經營開發，其前輩富力地產正是在成功H股上市之後走出廣州，一躍成為全國範圍的一線開發商。
第三類企業：競爭實力較弱的企業。
其戰略重點應為發揮自身優勢，尋求戰略合作。對於中下游房地產企業，首先必須立足本地市場建設區域品牌。在於進入企業合作的過程中做到“有錢出錢”，“有地出地”，積極運用本土優勢發展優質樓盤，提升自身競爭力。
目前中國房地產企業數目眾多，企業面臨的競爭形勢嚴峻。房地產企業應結合自身特點和發展階段，選擇合適的發展戰略，以應對未來幾年房地產行業內部調整與市場競爭。
等待招商證券招行金控下一動作
5月5日，招商銀行以1.41億元成功收購招商信諾人壽保險有限公司50％的股權。至此，除卻招商證券，招商銀行已將招商局集團旗下的所有重大金融資產歸置在自身的金融控股體系當中。
在招行精心打造的銀行金控「圓桶」中，涵蓋了銀行、保險、基金、信託及金融租賃等多種金融牌照，但唯獨缺少證券這一「短板」。此時，同為招商系的招商證券成為了填補「短板」的現實選擇之一。
招商銀行副行長唐志宏在接受本報記者專訪時表示，「招行一直都是混業經營的倡導者，通過收購招商證券來完成金控平台搭建的方式我們會認真考慮。」
銀行金控VS集團金控
在唐志宏的觀念當中，混業經營有三種，即集團式金融控股、銀行式金融控股和戰略合作夥伴式集團金融控股。第一種模式以中國平安為代表，而招商銀行則要走第二種模式。
一位招行人士告訴記者，集團金控的模式值得學習，但由於發展歷史的不同，招行選擇的銀行金控模式同樣具備有效性，渠道之間的交叉和溝通不存在任何管理流程上的障礙。
唐志宏表示，銀行的發展可分為自我積累式發展和外延併購式發展，在各種時機都比較恰當的情況下，併購是實現銀行跨越式發展的有效選擇。
在對招商系金融資產加速整合的同時，招行把觸角延伸到了對城商行的收購。2007年年底，招行與平安聯手各購得台州商業銀行10％的股權，並列成為其大股東。
據瞭解，在長三角和珠三角一帶經濟比較發達的地區，招商銀行甚至在二、三線城市都設有分支行，但在欠發達的中西部地區，除中心城市設支行外，其他城市招行則幾乎沒有網點。
唐志宏表示，全國性銀行的競爭實質上是經濟發達地區的局部競爭，招行不會因為哪個地方還沒有開分支行就跑過去收購當地的城商行。
「中國GDP增長維持在8％以上可達20年，現在僅過了5年。中國的市場已經足夠大了，招行會堅定以本土市場為主的發展戰略，國際上可以進行合適的佈局，以適應國際業務的需求。」唐志宏說。
一位不願透露姓名的金融業研究員表示，本土市場為主的戰略會指引招行展開一系列的收購行動，因為中國銀行業的競爭很大程度上取決於網點的規模。相信，招行對台商行的股權併購不止於財務性投資。
收購招商證券
記者獲悉，一季度15家創新類券商中，招商證券淨利潤排在前8位。其優良的資產狀況和強大的盈利能力，使其成為招商局旗下除招行之外，最為重要的一塊金融資產。
在招商證券的股權結構中，第一大股東集盛投資、第二大股東招融投資、第七大股東招商局輪船皆為招商局集團所屬公司，合併持有股權51.93％。這一股權結構與此前招商信諾、招商基金極為相似。
作為金控平台的重中之重，證券牌照的含金量僅次於銀行，而招行在這一業務上卻遲遲沒有出手。
「以招行的實力，可以輕鬆收購任何一家中小型券商，除了政策方面的限制外，招行沒有對任何一家券商的股權進行過投資，這對於一直提倡混業的招行而言太不正常了。」研究員說。
而招行所等待的，不是別家，正是招商證券。
唐志宏表示，「完善的金控體系對於招行長遠的發展非常好，通過收購招商證券來完成金控平台搭建的方式我們會認真考慮。」
另一位招行高管對本報記者表示，「如果能收購成功的話，招行將更為強大，而且銀行方面一些信用卡等產品也可以交由證券經紀人來交叉銷售。」
根據招商證券年報，2007年共實現淨利潤49.16億元。而同期，招商銀行共實現淨利潤152.43億元。假設雙方財報合併，招商證券將對合併報表總淨利貢獻近25％。
2008年5月10日 星期六
中國消費革命帶來投資機會
對投資者而言﹐“中國製造”的吸引力正讓位於“中國消費”。
隨著消費意識在這個世界上人口最多的國度逐漸形成﹐許多專業投資者正將關注的目光從中國的出口製造商轉向以國內為重點的商品和服務提供商。
中國的消費正在快速增長﹐特別是上海等商
業中心城市中國的三個股票交易所──香港、上海和深圳──均從去年10月左右的高點大幅回落﹐跌幅在17%至31%之間。策略師說﹐對於希望在投資組合中配置部分活躍的新興市場資產的投資者而言﹐這無疑帶來了買進價格一度居高不下的中國消費類股的機會。
百貨商店運營商金鷹商貿集團有限公司(Golden Eagle Retail Group Ltd.)、青島啤酒(Tsingtao Brewery Co.)﹐甚至還有在華業務不斷擴大的倫敦銀行業巨頭匯豐控股(HSBC Holdings PLC)都出現在許多專業投資者的買進清單中。與此同時﹐由於美國和其他主要經濟體增長減速﹐中國的出口商正在失去吸引力。
休斯敦基金經理吉姆•特里龐(Jim Trippon)管理著一家中國投資基金﹐他還是《中國股市文摘》(China Stock Digest)的編輯。他已經拋出了太陽能產品製造商尚德太陽能電力有限公司(Suntech Power Holdings)和珠海炬力集成電路設計有限公司(Actions Semiconductor)等出口商的股票﹐買進了匯豐控股和互聯網公司前程無憂(51Job Inc.)等股票。
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廣告對美國投資者來說﹐從中國消費熱潮中分一杯羹越來越容易了。電信巨頭中國移動有限公司(China Mobile Ltd.)、中國東方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corp. Ltd.)、中國人壽保險股份有限公司(China Life Insurance Co.)等大型消費類公司現在都在紐約證券交易所上市交易。
李寧有限公司(Li Ning Co. Ltd.)、東風汽車集團股份有限公司(Dongfeng Motor Group Co. Ltd.)、寶姿時裝有限公司(Ports Design Ltd.)等其他一些消費導向型公司則在香港上市﹐投資者投資這些股票也很容易。E*Trade Financial Corp.去年推出了一個新功能﹐可以讓美國戶頭直接在香港等幾個市場交易。InteractiveBrokers LLC旗下的InteractiveBrokers.com也可以讓人們直接涉足香港市場。
投資者可以通過幾家外國中介公司直接在所謂的B股市場進行交易﹐B股即在上海和深圳上市、允許外國人買賣的公司股票。但雖然散戶也有了一些機會﹐專業投資者卻警告說﹐這些上市公司所受的監管程度不如香港、新加坡和美國上市的股票﹐因此B股市場可能會極不穩定。
雖然有這些擔憂﹐同時中國股市在全球市場低迷之下也出現調整﹐但中國的消費經濟一直強勁增長﹐中國股市也已經開始從最近的低點反彈。商品零售額經通脹因素調整後的年增速為13%﹐薪水也在快速上漲﹐經濟學家們認為會出現增加開支的趨勢。
位於舊金山的Matthews China Fund投資組合經理Richard Gao說﹕“消費的長期增長將在經濟中發揮越來越重大的作用。”Matthews China Fund長期關注中國消費類股﹐其重點持股包括中國移動、東風汽車、中國主要商業和消費者銀行招商銀行股份有限公司(China Merchants Bank Co.)﹐以及香港中華煤氣有限公司(Hong Kong & China Gas Co.)﹐這家公司從中國迅速城市化、向以更為清潔的天然氣為燃料轉變的過程中受益良多。
衡量中國人收入水平的年人均國民生產總值當前為2,000美元左右﹐瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)認為﹐這個收入水平標誌著消費支出成為一國經濟增長最重要的動力這一具有歷史意義時刻的到來。據中國政府今年早些時候發佈的報告﹐國內消費七年來首次成為最重大的經濟因素。
當然﹐像美國飲料巨頭百事公司(PepsiCo Inc.)、法國奢侈品經銷商LVMH集團(LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA)等在中國開展業務的境外跨國公司也得到了不少好處。而越來越受歡迎的當地品牌也可能會有更出色的表現。《中國股市文摘》的特里龐說﹐畢竟跨國公司只是在中國開展一部分業務﹐並不是專營中國市場。
3月﹐瑞士信貸將“中國品牌”列為2008年的10大關注主題之一。瑞士信貸以消費類股為重點的投資組合中不乏中國地區的投資﹐比如香港航空運營商國泰航空有限公司(Cathay Pacific Airways Ltd.)和消費類巨頭華潤創業有限公司(China Resources Enterprise Ltd.)。華潤旗下產品包括主要啤酒品牌之一雪花啤酒(Snow)。
一個問題是﹕即便股市下滑了﹐許多中國股票的估值仍然過高。被瑞士信貸列入品牌榜的中國蒙牛乳業有限公司(China Mengniu Dairy Co.)股價雖然較去年10月的高點下滑了33%﹐但基於2007年收益的本益比仍高於35倍。
但一些投資組合經理還是認為﹐這些中國公司的增長十分強勁﹐足以為高昂的本益比提供充足的支持。在蒙牛﹐奶製品需求的增長促使其銷售額在過去四年中增長了5倍﹐每股收益也增加了兩倍。
Matthews China Fund長期持有香格里拉（亞洲）有限公司(Shangri-La Asia Ltd.)的股票﹐後者是一家香港酒店運營商﹐在亞洲各地經營豪華和中檔酒店。香格里拉的股票已經較紀錄高點下跌了19%﹐目前的本益比為22倍﹐仍然高於香港證券交易所本益比的平均水平14倍。不過﹐香格里拉還將在中國增加至少17座酒店﹐從而將實現多年的增長。世界旅游觀光委員會(World Travel and Tourism Council)預計﹐未來十年﹐中國旅游業的年增速將保持在9%以上。
AIM China Fund駐香港經理Samantha Ho說﹐中國人的品牌意識正在迅速增強。中國消費者以前從未注意過商品標簽上的品牌名稱。
隨著中國對高品質名牌服裝的需求日漸增長﹐寶姿的銷售額從2002年的人民幣4.70億元猛增至2007年的近14億元（約合2億美元）。雖然該公司股價從去年的31,50港元（合4.04美元）高點下滑了23%﹐但寶姿3月公佈的業績顯示其2007年每股收益增長了52%。寶姿的本益比為31倍。
另一個大有希望的品牌是總部位於上海、在香港上市﹐有“中國耐克”之稱的李寧公司。李寧運動鞋出現在了幾位美國NBA球星的腳上﹐該公司還簽下了奧尼爾(Shaquille O'Neal)。就在最近﹐李寧還在耐克的後院、俄勒岡州的波特蘭設立了設計室﹐或許是為在美國市場展開競爭作好準備。
從2003年至2007年﹐李寧的銷售額和利潤年增長率分別為28%和33%﹐讓其47倍的本益比顯得不那麼刺眼。
並非中國所有消費類股都估值很高。《中國股市文摘》的特里龐特別點出了北京的中國石油化工股份有限公司(China Petroleum & Chemical Corp.)等公司。
由於政府對油價實施控製造成利潤告警﹐中國石化的股票在過去六個月中下滑了將近一半﹐目前的本益比為12倍﹐與埃克森美孚(Exxon Mobil Corp.)相當。特里龐說﹐由於中國開車族越來越多﹐汽油需求也節節增長﹐中國石化的（收益）增長也相對較快。
Jeff D. Opdyke
2008年5月8日 星期四
潘石屹:北京"地主"很著急
從4月份以來，無論是北京還是外地的「地主」都急於將手中的籌碼拋出。昨天，SOHO中國董事長潘石屹向媒體透露，近期其所接觸的「地主」(特別是北京地區)都急於簽訂土地出讓合同，土地的交易市場越來越趨向寬鬆。
「2007年起，特別是3、4月份，北京房價一直上漲，房屋成交量及價格都不正常。」潘石屹表示，因此房地產市場出現調整是正常的。對於北京房價走勢，他分析認為，由於8000元/平方米以下、90平方米戶型的住房供應量大，其價格下調壓力更大。
潘石屹分析指出，去年三項政策對房地產市場影響最大。其一，是去年下半年二套房貸款限制；其二，加強保障性住房供應；其三，90/70政策。他分析認為，其中後兩項政策今年將顯現。
而且，「目前開發商資金鏈非常緊張。」他進一步分析指出，根據國家統計局的數字，去年全年房地產的銷售額是2.9萬億人民幣，而去年中國房地產公司購買土地的資金就超過了3萬億，資金鏈緊繃是肯定的。據他瞭解到的情況，目前銀行基本停止給開發商貸款，使得房地產企業資金鏈更是雪上加霜。
值得注意的是，潘石屹還透露，近期其所接觸的「地主」(特別是北京地區)都急於簽訂土地出讓合同，土地的交易市場越來越趨向寬鬆。
成本上升加速洗牌康師傅(00322)鞏固壟斷地位
成本越上升，行業龍頭企業的壟斷地位越強。這一效應在康師傅身上充分體現。
昨日，康師傅控股(00322.)發佈2007年度業績報告稱：雖然由於成本上升，去年公司毛利率為31.58%，下降0.69個百分點；但總營業額增長37%，達到32.15億美元；利潤也增長30.83%，達到1.94億美元。
就在上周，康師傅最大競爭對手統一企業中國(00220.)也發佈業績報告，總營收與利潤同樣大幅增長，毛利率甚至穩中有升。而根據相關資料，2007年，康師傅與統一的拳頭產品方便面是其原材料成本上升最快的產品類型之一。
根據康師傅的介紹，方便面主要原材料棕櫚油和麵粉的價格在去年第四季度同比上升了66%和10%。業內人士稱，方便面附料成本，如豬肉、蔥、姜、蔬菜甚至包裝成本也上漲較快。
成本上升的同時，行業龍頭企業的營業額與市場佔有率卻直線上升。據瞭解，去年康師傅方便面營業額同比增長41.5%，達14.88億美元。而根據AC尼爾森的統計，2007年康師傅方便面的銷售額和銷售量分別拿到了47%和34.5%的國內市場佔有率，高價容器面和袋裝面的銷售額市場佔有率甚至高達66%，康師傅繼續蟬聯市場領先位置。
對此，康師傅的解釋是，「儘管去年國際原材料價格持續高漲，使中國食品產業環境嚴峻，但生產效率低且不具備生產規模的小廠紛紛退出市場，給了行業領先企業極有利的契機，得以持續推出創新產品，累積品牌影響力。」
除成本上升帶來的行業洗牌效應，2007年康師傅方便面銷售額大漲的另一個動因是產能提升，公司分別在重慶和高碑店增建方便面工廠，此外，天津、成都、南京等地的擴建工廠則計劃於今年和明年投產。
除方便面外，康師傅茶飲料繼續領跑市場。數據顯示，去年康師傅飲料銷售額15.19億美元，同比升38.9%。其中茶飲料市場佔有率51.9%，居行業首位。包裝水市場佔有率15.4%，成為全國第一品牌。
「鑒於2008年奧運會契機，食品飲品事業將迎來發展高峰期。」康師傅表示，加大研發力度、優化結構、推出新品等仍是公司強化市場佔有率的主要方式。
2008年5月5日 星期一
商业地产的升值其实构不成诱惑
持有商业地产最直接的诱惑是升值。不过，尽管国内地产商大量持有商业地产早已有先例，但根据已经公布的2007年年度报告来看，规模最大的4家A股地产上市公司依次为万科、保利地产（600048.SH）、金地集团（600383.SH）和招商地产（000024.SZ），其中只有招商地产持有的投资性房地产产稍多，但也不到10%。
对为什么持有投资性房地产，在招商地产3月14日举行的投资者交流会上，公司总经济师王正德先生曾这样解释，“如果把我们的鲸山别墅当初开发完之后就卖的话，当初可以卖8千元/平方米，现在是12、13万，如果把升值的速度和当时开发就卖的话，至少从历史上看，我们现在的回报是高的。如果当初卖了其实有一个很大的风险。长期持有的话，可以涨15、16倍。就像炒股票一样，有的人老是折腾，还不如长期持有。当然这个必须要建立在一个对这个牛市有认识的情况下。我们现在对这个环境是看好的。所以我们有信心我们物业会升值。”
应该承认，鲸山别墅的房价从平方米8千元上涨到12万元确实很有诱惑力，不过，房地产牛市会一直持续下去么？如果鲸山别墅的价格再上涨同样的幅度（14倍），每平米180万元的价格我们何时可以见到？王正德以股市作比喻，我们不妨看一下股神巴菲特在今年写的《致股东的信》中如何降低人们对股市长期收益率的期望值，“假设你指望你本世纪的股市年收益率达到10%，而你的收益中，2%来自分红，8%来自股价上涨，那么你就是在假设道琼斯指数在2100年达到2400万点（目前是13,000点）。如果你的财务顾问向你保证每年两位数的股市收益率，你可以和他讲讲这个题目。”类似地，假设鲸山别墅2007年末每平米价格为12万元，如果每年上涨8%，则2100年其价格将达到每平米1.54亿元。这可能么？
因此，房价和股价一样，不可能总是快速上涨，然而每年8%的投资回报是远远满足不了投资者的期望的。我们知道，万科实施股权激励的一个前提条件是净资产收益率达到12%。
就近三年来的财务指标作一个对比会发现总体而言万科的净资产收益是相当高的，而以持有优质商业地产闻名的中国国贸（600007.SH）反倒是极低。因此，持有商业地产的收益对万科形不成诱惑。 (過去怡和, 太古跑輸新地, 長實)
有读者可能会有这样的疑问，A股上市公司多采用成本模式计量投资性房地产，这样是否会低估了持有大量商业地产公司的盈利能力？其实，采用公允价值模型计量投资性房地产，如果当年该地产没有较大幅度的升值，与采用成本模式相比公司的净资产收益率反倒会大幅度降低，这是因为净资产收益率的计算公式中分母（净资产）会数倍、甚至十数倍、数十倍地变大。
唐志宏:內地中資行私人銀行業務已在外資行前面
招商銀行私人銀行業務在開業半年多後，其客戶數已經達到6000人，管理的資產已達1200億元。近期又在上海頂級奢華的外灘16號開設了繼深圳、北京後第三家私人銀行中心。招商銀行副行長唐志宏日前接受《第一財經日報》專訪，特別談及內地最高端客戶的理財話題。
《第一財經日報》：有人認為內地金融機構在衍生品交易和信託業務上有諸多限制，談不上發展私人銀行業務，這個問題應該怎麼看？
唐志宏：人們對私人銀行的觀念還存在著誤解。私人銀行的「私人」是群體與個人的區別，私人銀行是專為個人服務的銀行，不是開百貨商店賣產品，而是要幫助僱主如何最好地採購最適合的產品組合，是幫助客戶來管理財產，而不是提供具體的產品和交易。
認為沒有衍生品就不能做私人銀行是錯誤的，私人銀行已經有了上百年的歷史，而金融衍生品卻只有短短20年歷史。私人銀行的客戶也未必偏愛高風險的衍生產品，事實上，他們很多都比較保守。
《第一財經日報》：為什麼說私人銀行不是賣產品而是賣服務？
唐志宏：過去中國內地的投資產品非常貧乏，人們靠具體產品來區別銀行。但現在各種基金、理財產品已經非常多，去年僅招商銀行就有172只理財產品，當財富不斷積累，面對眼花繚亂的各類產品，人們感到很難管理自己的財富。私人銀行就在這時出現了。
因此，我們提倡私人銀行是管家式的服務，不是過去一直強調的保值增值，而是管理家庭財產及事務的各種風險，比如說，如何避免以後的養老風險，如何避免子女的教育風險，如何避免遺產在繼承過程中的損失風險，如何避免在通脹環境下財富貶值的風險，如何避免投資組合配置不當產生損失的風險。
最重要的是為客戶提供一個便捷的平台，當客戶需要某些服務的時候，他不需要自己去打理，而由我們幫他去做，銀行本身不能做法律、信託等，但我們可以尋找最好的渠道來幫客戶做，也就是說，你要買一樣東西，你不需要考慮上哪買、找誰買，這個都由我們來幫你完成。與普通的零售銀行相比，私人銀行的概念是完全相反的，一定要把觀念轉過來，我們已經轉變了。外資銀行還在賣產品，很快也將轉變。
《第一財經日報》：中資銀行在私人銀行業務上已經走在外資銀行前面了嗎？
唐志宏：僅僅在中國內地吧，外資銀行的全球化和專業化優勢還是明顯的，不過內地的外資銀行現在做的還是原來的財富管理工作，這也是由於它們對中國的文化環境不瞭解，這不是簡單的問卷調查就可以弄明白的。境外的私人銀行給客戶投資組合的建議後，不在乎是不是自己銀行的產品，一般說來，外購的他行產品都佔到組合比例的30%，香港匯豐銀行的這個比例甚至在70%，這也說明，私人銀行注重的是提建議的能力。
《第一財經日報》：中資銀行也在紛紛搶佔私人銀行市場，去年3月，中國銀行率先在北京啟動了私人銀行業務，今年3月，交通銀行(601328)又啟動了覆蓋5個城市的私人銀行業務，日前，工商銀行也在上海宣佈啟動私人銀行業務，你對這之間的競爭怎麼看？
唐志宏：客戶要選擇銀行，這不能迴避，我對招行的服務很有信心。
《第一財經日報》：招商銀行私人銀行的客戶是零售銀行積累的原有客戶嗎？
唐志宏：不是的，客戶的慣性是會打破的，我可以提供一個數據，我們北京的私人銀行中心開業的時候，主動來找我們的客戶占新進客戶總數的80%。
中國人壽嘗試理財服務新模式
近幾年出現的分紅險給付高峰是對保險行業的一次重大考驗。繼2007年大規模滿期給付後，2008年河南省預計分紅滿期給付金額為52億元，其中占比較大的為中國人壽河南省分公司。為應對分紅給付壓力，同時進一步拓展市場，中國人壽河南省分公司積極創新營銷模式，探索針對滿期客戶二次開發的有效途徑，推出理財服務新舉措，取得初步成效。
一、工作思路及試點情況
2007年7月，中國人壽河南省分公司本著積極探索、穩妥推進的原則，選取了分紅險資源較為豐富的洛陽等七個地市作為試點，組建了理財服務中心，主要功能是：針對分紅險滿期客戶，提供跟蹤服務，加強二次開發，並在此基礎上為廣大銀保客戶提供各種保全及理賠服務，挖掘即將釋放以及更深層次的保險資源。
經過半年多的試點，中國人壽河南分公司已經摸索出一整套以二次開發為目的、以優秀人力為基礎、以資源整合為手段、以產品說明會為載體的理財服務運作模式，並已在全省系統內鋪開。截至2008年3月14日，各理財服務中心專職人力已達542人，實現保費收入2198萬元；1.5萬多客戶轉保，較去年同比增長2248%；轉保率14.77%，較去年同期提高了14.3個百分點。
二、主要做法
(一)以高標準要求選育人才。公司對理財服務中心的人員素質高度重視，按高標準進行人才選拔培育。具體表現在：一是提高人員准入門檻，在人員選擇的學歷、年齡、從業經歷等方面嚴格要求，以保證其基礎素質。二是安排各方面優勢力量，對初步確定使用的人員進行封閉培訓，使其在短時間內瞭解服務理念、展業技巧、產品體系等情況。三是通過實戰篩選優秀人才，只有經過市場檢驗後業績較好的人員，才能正式進入理財服務中心。
(二)以優質服務為二次開發打下良好基礎。為更好地進行二次開發工作，公司著力提高了對現有客戶的服務品質。一是對市區銀保客戶資料進行分類整理，安排人員為其進行一對一的保險服務。二是在對客戶進行保全、滿期領取等保險服務過程中，通過電話回訪、填寫需求問卷等方式延伸了服務流程，提高消費者的滿意度和信任度，進一步瞭解客戶的理財需求和保險需求。三是根據收集到的客戶需求，以現有產品為依托向消費者提供相應的保險建議。
(三)以產品說明會的方式進行展業。相比上門推銷而言，將客戶邀請到公司，通過召開產品說明會的形式集中介紹公司產品，可以更好地展示公司實力，容易得到消費者認同。通過對客戶資料的初步篩選，公司對優質客戶進行電話預約，邀請其參加產品說明會。在得到肯定答覆後，理財服務中心經理會再次電話確認客戶是否參會，體現了對客戶的充分尊重，也有效提高了客戶參會率。在產品說明會上，公司安排組訓、營銷等部門的優秀人員，向客戶全面介紹公司情況和主打產品，並進一步洽談投保意向。會後公司及時與客戶聯繫，進行保費收取等各項後續服務。
三、有益經驗
中國人壽河南省分公司的探索嘗試，為行業進行保險資源的二次開發提供了一些有益經驗。
一是應著力提高營銷人員的內含價值。鼓勵營銷員選擇與自身條件趨同的群體作為營銷切入點，進行深層次的保險資源開發和佔有。
二是應充分尊重消費者的心理需求和保險需求。不論是在產品供給、保險服務，還是業務開拓方式上，都要以消費者為中心，提供群眾需要的產品和服務，才能得到消費者的認可和支持。
三是應高度重視對現有保險資源的保護和深層次開發。服務好現有客戶、維護好現有資源不僅是實現行業功能的要求，也將是行業發展新的發力點。
四是應全面整合行業主體的優勢資源。中國人壽河南省分公司不論是在新人育成、客戶篩選還是產品說明會上都整合了公司優勢資源，取得了良好效果。行業目前處於發展的初級階段，這要求各主體應減少無用內耗，建立起有利於資源整合的體制機制，不斷優化現有資源利用效果。
房貸也可以透支刷卡 招行首創“透支”房貸
招行武漢分行介紹，該行首創“透支”房貸業務，從銀行拿到房貸額度後，每月可像刷信用卡那樣進行刷卡消費，每月免息額度最高為5萬元，免息期最長達50天。
據武漢晚報5月5日報導，從銀行拿到房貸額度後，每月可像刷信用卡那樣進行刷卡消費。4日，據招行武漢分行介紹，該行首創“透支”房貸業務。
隨著房貸的逐月歸還，空出的房貸額度越來越多，招行推出的透支房貸業務，就是使房貸用戶可以把這部分多餘的額度直接用於刷卡消費。每月免息額度最高為5萬元，免息期最長達50天。一旦無法及時歸還透支款，透支款可以100%自動轉為消費貸款，享受基準利率， 不會產生逾期罰息，更不會影響個人信用。
據介紹，申辦這項業務手續也很簡便。只要是招行的新、老房貸用戶，在其房貸額度中有未用滿的多餘額度，就可以申請開通房貸“消費易”，將未用滿的額度變為免息透支消費額度，用於一卡通刷卡消費或網上支付。
招行1.42億人民幣購招商信諾50%股權
招商銀行公佈，向母公司收購從事內地人壽、意外和健康保險產品業務的招商信諾50%股權，代價為1.42億人民幣。
招商銀行(03968)5月5日發佈公告稱，斥1.42億人民幣向母公司收購從事內地人壽、意外和健康保險產品業務的招商信諾50%股權，而招商信諾的其它股東包括美國保險集團信諾(CIGNA)旗下公司。
招行表示，招商信諾07年12月底未經審核淨資產2.85億人民幣，於07年度除稅後淨利潤4,010萬人民幣，06年度虧損1,472萬人民幣。
招行稱，招商信諾董事會將由6位董事群組成，該行將有權委任3位董事，其中一位將擔任董事會主席。
招行表示，一直從事與招商信諾銷售保險產品的代理服務，加上過去數年市場對保險產品需求增加，認為有關業務潛力可觀。
2008年5月2日 星期五
用连锁零售企业的眼光分析银行企业
作者： ljjtt8
连锁企业做为现代服务业最经典的业态形式，其天生就与资本市场有着最为密切相关的“血缘”关系。在我的心目中，国外的顶尖的、同时国人又耳熟能详的连锁服务型企业有沃尔玛、麦当劳、星巴克、7——11、等等，国内的优秀连锁企业有苏宁、国美、李宁、百丽、俏江南、小肥羊。顺便提一下浴足的良子，我不知道这家企业是不是真的直营连锁，反正它太赚钱了，我在北京、杭州、西安、深圳等地良子店里，到了晚上9：00后，老板点钱都点到发抖，太好生意了，但与店里的人交谈，很难得到准确的企业信息。（第一部分）
下面的问题是，银行业是不是也可以看作是典型的连锁企业呢？众所周知，银行总行下面的各种类型的分支机构网点，如分行、支行、分理处、储蓄所等都是企业直营的，不存在全资加盟或部分加盟的情况；所有的业务流程都是统一的，考核指标也是统一的；分行、支行、分理处、储蓄所都不是企业法人，只有总行才是法人，也就是说只要分支机构出了事，理论上总行负全责。比方讲，我们到民生银行办业务，不管在北京、上海、广州还是成都，我们进去的这家民生店，应该讲是没有区别的，唯一的差别就是在我们耳畔响起的是京腔、沪语、白话和川音，话谈到这里，我想我认为银行业是典型的连锁企业了。（第二部分）
在美国的资本市场上，沃尔玛和百思买（一家主营家电零售的企业，与中国的苏宁、国美相似）一直是两只大牛股，在我国，苏宁自2004年上市以来到今天，肯定是绝对涨幅第一，这几年能穿越大熊市的大牛股如烟台万华、盐湖钾肥、贵州茅台、张裕a、万科等都还是不如它。为什么呢！但斌先生对沃尔玛有一个分析值得我们高度借鉴：那么到底是什么推动沃尔玛在过去30年上涨了1343倍的呢？我们的理解：一个是业务规模，以1996年到2005年为例，沃尔玛从3054家店增加到6141家；一个是内生性增长，同店纯利从100万美元增加到179万美元，所以导致沃尔玛上涨这么多倍的根本原因，是业务规模和企业内生性增长，不是我们说的“庄家”，而是企业本身。（第三部分）
于是我按照对零售商业的研究办法去研究银行业，选取了营业网点数目、年度月平均存款余额（注意：绝对不能用年末存款余额这个数字)、拨备前利润、净利润等数据，进而计算出单个营业网点平均存款余额、单个营业网点拨备前利润、单个营业网点净利润......；选取的对象为民生、招行、浦发、兴业、中信、华夏、深发7家单位，时间从2002年度开始，因为从这一年开始大部分企业年报能找到。但在研究年报中发现，民生在2005年以前从来没有对风险贷款做过拨备（会计科目：资产减值），兴业也同样如此，这是我无法接受的！并且兴业在2007年报以前的各份年报中都不能提供准确的平均存款数据，只有年末时点数据，再有其存款中还包括了财政存款、同业存款、央行借款等项目，非常不规范。华夏找不到2002年年报数据，中信找不到2006年年报，深发的利润极不真实，好几年不良贷款率很高，但拨备很低，严重违背了谨慎性原则，最后完整的、各类数据没有挑剔的只有招行了。（第四部分）
从2002～2007年，招行营业网点从328家发展到576家，网点平均存款余额从8.02亿增长到13.72亿（这里的存款：企业活期＋企业定期＋储蓄活期＋储蓄定期），单个营业网点拨备前利润从0.1114亿元增长到0.4205亿元，单个营业网点净利润从0.0529亿元增长到0.2646亿元，这一增长速度，尤其是利润的增长速度十分惊人，它已远远高于沃尔玛的成长。这个分析法最大的好处在于我们得出了这样一个结论：招商银行盈利不单是总体规模上的，而且其单位赢利边际能力一直保持大于1的速度，这一点非常非常重要。由于时间关系，我没有研究苏宁、国美，它们能否做到总体盈利能力的加强，并且单店的盈利能力也持续提高呢？至少我的了解，早几年前，麦当劳、肯德鸡、马兰拉面、金象药房、海王星辰、大娘水饺、天福茗茶等单店获利能力已开始逐渐下滑，而同样是银行业，工、农、中、建、交五大银行从2004年开始就一直在调整关并其各自下属的营业网点。（第五部分）
谈到招行，我还想谈这样一组数据，就是在总存款中活期存款占比、储蓄存款占比。几家银行比较，招行从2002年～2007年，活期存款占比基本上保持在55％，大体上比兴业低一些，这个数据能反映出招行、兴业的获取资金的成本是同行中最低的。储蓄存款占比这一块，招行最高，大体上在40％左右，其它银行全部在20％以下，差距很大。我个人非常看重储蓄存款占比这一数据，这是因为今后银行的比拼，主要是零售业务、财富管理业务的竞赛，这是由人的工资收入的刚性所决定的。同时，人的财富管理的复杂性，其业务可以延伸到基金、保险、黄金交易、外汇交易、国债、企业债、房产投资、以汽车消费为主的消费贷款等，而这一切业务使得各个门类的专业公司无疑都得利用银行门店这一平台来开展，对他们而言这是经济上的最佳选择。再有，财富管理的时间是持续的，跨代的，比如买保险，你每年都得买。假如你是中产阶层，你为了后代有稳定的生活保证，你有可能为后代买他作为受益人的类似年金的投资保险产品。比较一下民生，它目前搞的事业部，有冶金、交通、能源、地产，再加上贸易、中小企业两部，实际上还是在搞企业的存贷款业务，建租赁公司也只是把单纯的对企业赚利差业务变成了综合收费业务，即延长了融资服务的产品链，这并没有在零售业务上有什么大的举措。所以我说，从战略上我没有看到民生超越招行。（第六部分）
发布者 ljjtt8
2007年上市银行储蓄存款情况（一）各家上市银行支付储蓄存款的年利息率比较：
兴业银行 1.41、招商银行 1.55、浦发银行 1.59、深发银行 1.65、建设银行 1.71、华夏银行 1.81、中国银行 1.83、民生银行 1.85、交通银行 1.91、工商银行 1.96、中信银行 2.27。
2007年上市银行储蓄存款情况（二）活期活期储蓄占储蓄存款比例％
招商银行 55.55、兴业银行 50.60、深发银行 43.07、建设银行 40.31、浦发银行 34.87、工商银行 34.79、华夏银行 32.57、中国银行 31.28、民生银行 29.07、中信银行 25.53。注：交通银行2007年报没有提供储蓄存款类中活期和定期的数据。
2007年上市银行储蓄存款情况（三）网点平均储蓄存款余额 亿元/个：
招商银行 4.9712、民生银行 2.8804、浦发银行 2.3325、工商银行 1.9838、交通银行 1.8636、中国银行 1.8011、中信银行 1.7583、建设银行 1.7032、华夏银行 1.5304、深发银行 1.3942、兴业银行 1.1374、平均水平 1.8845。
2007年上市银行储蓄存款情况（四）年储蓄存款平均余额（亿元）：
工商银行 32679.64、建设银行 22905.20 、中国银行 18272.65、交通银行 5050.43 、招商银行 2858.42、浦发银行 951.64 、民生银行 939.00、 中信银行 851.01、兴业银行 443.58 、华夏银行 439.23 、深发银行 352.72 、合 计 85743.52 。
注：1、缺少农业银行、光大银行、广发银行2006、2007年年报数据。
2、2006年12月末（时点数，区别上述的时段平均数）农行储蓄存款余额27753.79亿元，拥有营业网点24798个，网点平均余额为1.1192亿元/个。
北京地区15家主要商业银行平均网点人民币储蓄余额情况表（2006年九月末储蓄数据，2007年年末各银行机构网点数目 单位 亿元/个）：招商银行 9.61、工商银行 5.90、建设银行 4.18、民生银行 3.99、中国银行 3.95、北京银行 3.00、交通银行 2.98、中信银行 2.33、光大银行 2.30、农业银行 2.08、浦发银行 1.94、华夏银行 1.47、广发银行 1.33、兴业银行 1.17、 深发银行 0.66、平均水平 4.02。
北京地区15家主要商业银行2006年三季度储蓄存款情况表：余额 亿元； 市场份额 ％。工行 3310.00 44.20 ；建行 1183.80 15.81 ；中行 798.10 10.66 ；农行 644.70 8.56 ； 北京银行 381.30 5.09 ；招行 374.80 5.00 ；交行 271.00 3.62 ；民生 179.70 2.40 ； 光大 89.60 1.20；中信 74.70 0.99 ；浦发 54.30 0.72；华夏 52.90 0.71；广发 32.00 0.43；兴业 29.20 0.39 ；深发 13.20 0.17 。 *注：06年9月末储蓄存款数据未包括北京市农商行、北京邮政、部分外资银行。最大看点：招行在京储蓄占比超过交行，与庞大的北京银行旗鼓相当；民生在京的储蓄超过光大和中信之和。
我提供几组数据给大家：全国性股份制中小商业银行净利润复合增长率％：
2000～2007年8年间：兴业银行 59.99、招商银行 54.93 、民生银行 46.90、中信银行 36.80 、浦发银行 31.80 、华夏银行 27.50 、深发银行26.69 、平均增幅 42.55 。
2001～2007年7年间：兴业银行 61.61、招商银行 49.32 、民生银行 46.28、中信银行 43.60 、浦发银行 31.53 、深发银行 36.56 、华夏银行 21.90 、平均增幅 43.58 。
2002～2007年6年间：兴业银行 78.29、招商银行 54.45 、民生银行 48.02、深发银行 43.99 、中信银行 42.40 、浦发银行 33.74 、华夏银行 24.39 、平均增幅 47.67 。
2003～2007年5年间：兴业银行 71.85、招商银行 61.70 、深发银行 58.01 、中信银行 52.23 、民生银行 46.08、浦发银行 36.90 、华夏银行 27.24 、平均增幅 52.77 。
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2000年）
净利润（亿元） 占比％
中信 92449 22.71、
浦发 79703 19.58 、
招商 71137 17.47 、
深发 50591 12.43、
民生 42917 10.54、
华夏 38356 9.42 、
兴业 32000 7.86 、
合计 407153 100.00。
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2001年）
净利润 （亿元） 增长率% 权重%
招商 137531 93.33 24.74 、
浦发 106188 33.23 19.10 、
中信 94533 2.28 17.00、
民生 64652 50.64 11.63、
华夏 64026 66.93 11.52、
兴业 48200 50.63 8.67、
深发 40826 -19.23 7.35、
平均 555992 36.56 100.00。
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2002年）
净利润亿元） 增长率% 权重%
招商 173427 26.10 25.00、
中信 141600 49.76 20.41 、
浦发 128531 21.04 18.53、
民生 89154 37.90 12.85、
华夏 70553 10.19 10.17 、
兴业 47653 -1.13 6.87 、
深发 42808 4.76 6.17、
合计 693726 24.77 100.00。
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2003年）
净利润亿元） 增长率% 权重%
招商 222991 28.58 24.94、
浦发 156609 21.85 17.51、
中信 154400 9.04 17.27
民生 139125 56.05 15.56、
兴业 98455 106.61 11.01 、
华夏 80159 13.61 8.96、
深发 42507 -0.70 4.75、
合计 894246 28.90 100.00 。
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2004年）
净利润亿元） 增长率% 权重%
招商 314409 41.00 24.88 、
中信 245000 58.68 19.39、
民生 203840 46.52 16.13、
浦发 193003 23.24 15.28 、
兴业 176559 79.33 13.97、
华夏 101692 26.86 8.05、
深发 28977 -31.83 2.29、
合计 1263480 41.29 100.00
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2005年）
净利润亿元） 增长率% 权重%
招商 393038 25.01 24.01、
中信 314800 28.49 19.23、
民生 270251 32.58 16.51、
浦发 248542 28.78 15.18、
兴业 246497 39.61 15.06、
华夏 128868 26.72 7.87、
深发 35173 21.38 2.15、
合计 1637169 29.58 100.00。
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2006年）
净利润亿元） 增长率% 权重%
招商 710753 80.84 28.92 、
民生 383183 41.79 15.59、
兴业 379826 54.09 15.45、
中信 372600 18.36 15.16、
浦发 335303 34.91 13.64、
华夏 145704 13.06 5.93、
深发 130291 270.43 5.30、
合计 2457660 50.12 100.00 。
中小银行企业2000～2007年净利润分析（2007年）
净利润（亿元） 增长率% 权重%
招商 1524300 114.46 31.30、
兴业 858577 126.04 17.63、
中信 829000 122.49 17.02、
民生 633518 65.33 13.01、
浦发 549878 63.99 11.29、
深发 264990 103.38 5.44、
华夏 210119 44.21 4.31、
合计 4870382 98.17 100.00。
2008年5月1日 星期四
保險股
文: 阿甘式投资
对于平安，我已经说得太多，很容易给人以买入或者卖出的判断，衷心希望这里的各位是具备独立思考能力的投资者，不会根据我们的三言两语做出买卖决策，那真是罪过了，有悖于我参与讨论的初衷了。原本只是想从不同角度去思考一家公司。
我想我应该澄清一下我的观点：
1、保险业是个有前景的好行业，但并不代表平安或者人寿目前就是一个好的公司，从哲人所考虑的低融资成本和高收益回报看，确实离巴菲特的保险公司差距甚大（没办法，谁叫刘乐飞不是巴菲特或彼得林奇），而且这样的现状不是一年半载能够改变的。
2、平安的风格比较激进，而人寿的风格比较保守，在不同的阶段看，两家公司的盈利能力会有差别，平安在好时光是更风光，但明显波动更大，风险更高，而人寿增长更慢，而更为稳健。
3、人寿的保守容易让人觉得公司管理层没有进取心，很不像一个高速成长的公司的样子，而更像是一个老国企。
4、平安这两年较为激进的扩张行为，在接下来几年的“苦日子”会面临艰难。平安银行对内要解决原来深圳城市商业银行的烂摊子，对外要面临银根从紧以及来自招商、四大商业银行的竞争；富通的收购也可能随着全球的经济衰退带来较大的账面损失。
5、据我个人的观察，人寿在未来几年存活下来应该是没有什么疑问，而平安我仔细研究了一下他的家底（财务状况），以后几年虽然日子会过得苦些，但应该还不至于到“高速成长的公司走向死亡”的地步。建议勤奋的朋友可以测算一下这两个项目投资可能产生的亏损以及平安应付的财务能力，得出结论不太难。
6、平安的管理团队我有所接触，也去参加过他们的股东大会，跟他们的业务层也打过交道，体验过他们的企业文化，了解过员工对于企业的看法，虽离韦尔奇所管理的GE这样的公司还有较大差距，不过在中国这片土地上，我对于这个企业管理团队的评价仍然偏向正面。这个东西，见仁见智了
7、我认同随着平安这些问题的暴露，公司估值重心会进一步下滑。对于聪明钱而言目前（至于各位朋友的钱是不是聪明钱，因人而异了）也许并不是一个全仓杀入的好时机，也正因如此，我才认为未来2-3年平安极有可能出现很低的买点
8、我并不确认人寿和平安将来哪家会成为“伟大的公司”，随着保险业这个蛋糕的做大，不同的风格都会存在机会，也都存在风险，最大的可能性是中国的保险业公司和国外进入的保险公司，譬如中宏保险，共同分享这块蛋糕。举个例子，我不确认将来汇丰、花旗在中国是不是可以发展的很好，不过我认为中国的银行业未来应当不会是洋人的天下，今天的国有商业银行应有一席之地，而且应该是不小的一席地。这是金融行业在国民经济中的地位和特性决定的，保险业亦然。
9、保险业未来的成长空间将会化解很多平安和人寿所面临的问题，就像中国过往近30年的发展解决了经济改革中很多难题一样，每次经济出现问题的时候大家都悲观地认为中国经济将要崩溃，可是中国在高速成长中却活到了今天，而且越活越好。这中间有着一些非常重要的内在原因，说来话长，这里就不展开了。平安今天所面临的很多诸如建平安大厦、调帐、媒体是否追捧等问题，放在一个历史的发展观来看，都是可以消化掉的问题。同样，放在一个历史观的角度，平安人寿的资产管理能力，低成本融资能力也将不断进步，毕竟，西方发达国家的保险公司也不是一夜间出来这么多的人才和完善的制度，我相信中国人的智慧，在艾圈主这么一个小小的博客论坛都卧虎藏龙，中国的投资界一样会发展的。
10、平安的战略思路是想打造一个大金融平台，将保险（平安保险）、投资（平安资产管理公司）、银行（平安银行）、信托（平安信托）、证券（平安证券）各个关节打通，使资本可以得到最优配置。这样的战略思路能否实现，我不知道，不过目前看正在一步一步往前走，目前碰到一些困难，不过我没有理由在一个孩子刚刚起步的时候摔倒两次就否定他将来会成为一个伟人。观察，继续观察。至少这个思路从未来20年来看，应该是没有错的。
11、我个人有一个方法，将所获得的影响企业发展的因素做一个分类，心中始终有一条线，线的左边是短期因素，线的右边是长期因素，把我们所收集到的东西列在这个表上，仔细去思考和分析这些因素给企业带来的影响是短期的还是长期的，悲观的因素有没有克服的可能性，乐观的因素到底是短期乐观还是长期乐观。。。等等。。。根据这个可以很好的帮助我们判断企业的估值、企业的未来、企业的周期、以至于企业的介入时机，平安也是一个普通的企业，同样适用这一方法。
12、还是那句话，做自己认为清晰的事情。平安目前的这些不确定因素，我们到底有哪些可以搞清楚，那些没有办法搞清楚，保险业的未来到底有多大程度可以让我们了然于胸，中国的发展，未来到底信心有多大，是不是要考虑放弃中国移民到更有安全边际的国家。。。等等，在想明白这些问题之前，不建议轻易下手。
13、闭着眼睛买好公司，眼睛可以闭上，但心要打开，人的思考往往会比眼睛所能看到的更远，更有穿透力 已经说得太多，完全违背了我平时多思寡言的原则。。。打住。。。哈哈。。。剩下的大家接着往下想吧。。。
