專業專精 深耕大陸市場

【經濟日報╱官如玉】 2008.05.16 03:17 am


和中國大陸同文同種，西進經商應該較易進入狀況，是台商普遍的迷思，不過鎩羽而歸的也不乏其例，顯示台灣經驗移植到大陸仍有所不足，台商要成功轉戰大陸，仍須補修一些學分。

康師傅控股公司總裁辦公室幕僚長柯元達表示，兩岸之間存在明顯差異，一個是島國，一個是大陸國家，人口、幅員差異極大，「20年前、十年前，把台灣經驗移植到中國大陸，或許綽綽有餘，如今反而是一種障礙。」他日前對前來參訪的中山、長庚大學APEMBA學員分享大陸經商12年的經驗和心得。

首先是大陸幅員廣大，戰線勢必拉得很長。柯元達舉例，從上海到南京辦事就花掉一天時間，移動非常沒效率，成本相當高。不久前，康師傅舉辦行銷、業務部門主管受訓，交通成本就要花掉人民幣30萬元，「因此每次受訓起碼安排兩天的課程，否則交通費用比訓練成本高，不划算。」

康師傅在中國大陸設有4.7萬個據點，擁有五、六千家經銷商，柯元達形容「分布的密密麻麻的」。組織從事業群本部拉到零售點，零售點分布從城市延伸到鄉鎮、偏遠地區，戰線拉得很長。

管理細緻化

狀況很多，制度要訂得很細

幅員大提高管理的難度，人的管理必須借重系統。柯元達說：「業務人員有2萬多人，這些人受訓後就分發到經銷商，總公司完全看不到，若全部用人管，不但成本高而且無效率。只有靠系統、制度來管他們。」開會也得利用視訊會議，不然要開一小時的會，就得花掉大家一天的時間。

管理細緻化，是台商的另一個課題。柯元達形容，在變化大的大陸經營企業，每一次的策略、操作面調整，動作都很大，「訓練好再做很難，先訂好標準作業流程（SOP）、靠視訊會議很快的訓練，然後上陣。」不過要落實執行，康師傅靠的是後續查核，總部也會指派稽核人員給予輔導。柯元達強調，「因為狀況很多，因此制度要訂得很細。」

面對這些差異性，康師傅以專業專精策略深耕大陸市場。

康師傅現階段產品聚焦於速食麵和飲料，兩類產品占總營收近93%。柯元達說：「沒有機會成為業界第一名、第二名的產品就脫手，或者不去碰，力求坐穩本土市場龍頭地位。」

專業專精

先坐穩龍頭寶座，再進軍海外

他解釋這和經營台灣市場的思維，截然不同。台灣市場小，唯有靠多角化帶動成長。康師傅曾試圖多角化，跨入蛋捲、麵粉、配件等領域，跌跌撞撞後才發現「寬耕窄收」，營收成長、獲利卻衰退，不如先鞏固速食麵和飲料業務，深耕中國大陸市場，穩居龍頭之後，再進軍海外。

由於麵有很深的飲食文化，柯元達認為，台商進軍中國大陸速食麵市場具有絕對的優勢，「外國人做方便麵沒有機會，連發明方便麵的日清來中國都失敗，」他說，台灣有大陸各省的人，各省的口味都有，最能掌握中國人的口味，「因此台商做麵最有優勢。」

近年來，台灣在茶的製造、烘焙技術方面有長足的進步，也講究喝茶，轉戰大陸茶飲料市場，也能占上風。

心無旁鶩 專注在地市場

目前，康師傅糕餅營收占比低於2%。柯元達解釋，因為糕餅的品項很多，量不大，又要靠手工製作，更因為是零嘴，價格不能訂得太高，但無法機器量產就無法壓低售價，因此，暫時不會列為主力產品。

在其他食品業者向外開彊闢土之際，康師傅則心無旁鶩的專注在本土市場，「賺到錢才有實力拓展海外市場。」柯元達說。

職務升遷 一個功能到底

專業專精，也體現在職務升遷的「一個功能到底」，不同於企業常見的輪調作法。

柯元達舉例，康師傅曾想訓練總廠長當總經理，安排他輪調不同的功能部門，後來發現時間不允許，「在中國大陸，45歲不當總經理，以後就沒有機會，因為工作壓力太重，體力負荷不了，而且投資那麼多，當個十年、55歲就退到第二線，太不划算了。」

落實產銷分工思維

產銷分工思維，是康師傅專業專精的另一個內涵。

在中國大陸，企業營運勢須產銷分開，廠房設在郊區，公司設在市區，以接近消費者。康師傅讓事業群負責規劃，交給地方公司執行，先把事業群的人丟到地方公司去歷練，再回來訂遊戲規則。

柯元達解釋，如此可以精簡事業群本部的用人，也不需要賦與地方公司太高的權力，可望降低成本。

大陸內需市場大，則讓康師傅可以充分發揮知識產權效益。

柯元達舉例，台灣投入R&D，推出新產品，通常賣個2、3000萬，賣3、5億量就很大，研發費用占營收比率很高，相較之下，在中國大陸，產品很容易締造數十億銷售佳績，研發占比小，企業比較捨得投資、創新，買先進的設備、投資人才培育。

深耕通路

服務好，別的競爭者就沒機會卡位

為了提升高爭力，康師傅對深耕通路不遺餘力。

要讓產品被看到、買得到，很方便買到，柯元達說：「通路很重要，尤其是通路服務。」康師傅的助理業務代表長駐經銷商，公司貸款給經營商買車，由助理業代陪同經銷商司機到零售點鋪貨，固定路線一周跑兩、三趟，「一發現鄉下的爸爸媽媽店沒有貨就塞，讓店家沒有機會去想別的品牌。」

此外，總部和經銷商電腦連線，訂貨後確定貨款進來就出貨，訂貨到出貨只要一、二天，「服務好，別的競爭者就沒有機會進來。因此，通路管理、布建很重要。」柯元達說。

量大為美 創造成本優勢

在中國大陸，「量大為美」更是康師傅的一股助力。

柯元達說，規模經濟在中國大陸是很大的競爭優勢，因此大者恆大。

康師傅2006、2007、2008年光是飲料生產設備就投入3億美元，柯元達表示，投資效益要好，就要大量生產，達到規模經濟，「三年3億美元的投資，一年可回收多少現金！有錢也是很大的核心競爭力。沒錢投資，競爭就輸掉。」

量大也可以創造成本優勢。康師傅的七家麵粉廠，若有某家進貨價高於平均水準，就要想辦法降下來。生產量大，小改善也可以創造可觀的效益。

康師傅的飲料瓶子從24公克降為15公克，光是去年從16公克降到15公克，減少1公克塑料，就省下人民幣1.2億元。

儘管中國大陸商機誘人，「市場大、機會大，但不要自以為是老大，」柯元達提醒。