王石：放不下的是什么

数字商业时代(以下简称DT)：如果让你回顾自己的经历，你认为自己最成功的一次放下和最执著的一次坚持分别是什么？
王石：对我而言，重大的放下有三次：

　　第一次放下是在1983年。我当兵回来之后做了一年工人，恢复高考之前作为工农兵学员就上了大学，毕业后在广州发展，身处开放最前沿。在别人看来，我在主流社会中一帆风顺，但我个人是比较苦闷的—觉得个性受到了压抑，当时的社会和我的个性是格格不入的。我个性很强，宣扬个人主义、利己主义，这和社会宣传的利他、集体主义、绝对服从不一致。

　　所以1983年我抛弃一切只身到了深圳。我记得当时非常希望我的大学同学也到这里来创业，他们回答得很有意思，有的说要等小孩高中毕业之后再放下；有的说等单位分了房子再来；有的说房子产权下来后再来，总之有很多原因，结果是大多数同学都没有来。

　　我记得很清楚，我非常赏识的一个同学，在我几次建议下还是没有来深圳。之后到了1997、1998年，他到深圳找我，说他一切都安置好了，房子也是自己的了，小孩也不需要照顾了，要到深圳寻求新发展。我笑着告诉他，你没有机会了。他当时已经是大设计院的办公室主任，从头做起对他来说很困难。

　　DT：第二次放下时环境有了哪些改变？你又是怎样抉择的？

　　王石：我的第二次放弃是在1988年股东改造时，当时产权改革，国有公司改成股份公司，产权既定是四六开，60%是国有股，40%是企业股。我那时候做第二次选择就是把企业股放弃。现在很多人问，如果有第二次选择你会怎么做？我说，人的决策一定是时代决定的，所以我再选择还是放弃。

　　当时有几点考虑：第一，进行股东化改造，并不是想把企业据为我所有，目的是制度创新、产权改革。改革就是如何以制度创新让企业按照市场经济规律办事。

　　我突然有了很多财富，但当时还没有思想准备，所以要不要财富需要做判断。我当时判断的结果(选择放下)有自己的野心。中国传统文化当中对财富是鄙视的，财富的积累创造就是为富不仁。所以突然很有财富，在中国这个社会当中是不利的。如果企业发展大，一定有人会说你的财富不干净，要追踪祖宗八代。既然这样，那我就放弃它。

　　第二点是自信心的问题。很多企业家靠掌握股权主宰自己的命运，但我有自信作为一个职业经理人就能经营得很好。我觉得只要有能力，不需要拥有股权就能经营企业。

　　第三点，也和我少年时代读的书有关系，像巴尔扎克的《人间喜剧》《高老头》，狄更斯的作品等等，把资产阶级革命诞生的新贵族描述成暴发户，这些作品的企业家形象都很可恶、很贪婪、很吝啬，为富不仁，我是很反感的。当然，后来有一天突然发现，我也成了“暴发户”。

　　我是经过平衡利弊放弃的，而不是说简单就放弃了。这中间还有个有意思的插曲，对拿不拿股份在犹豫之间，我想看看祖上有没有积累财富的基因，就让表弟拿来家谱，追踪祖上有没有地主出身，要是有我就考虑拿股份。后来向上追踪30多代，从安徽追踪到湖北，湖北追踪到江西，结果发现全是农民。

　　DT：循家谱的插曲有没有对你之后的抉择产生影响？第三次放下是什么时候？

　　王石：玩笑终归是玩笑，到了第三次放下，实际上是一种试错的过程。只是过去赚钱容易，试错的成本不高，万科成规模后更是有了资本，于是我们一直试错到现在。

　　1998年，当时万科最大的股东是深圳的一家国营公司，但由于这家企业经营有很多问题，它拥有的万科股份已经多次被银行质押。后来这家公司的老总比较开通，就告诉我说，你找一个新东家吧。当时他们的股份不到10%，是最大的股东，第二大股东才百分之二点几。我们面临几个选择：第一是MBO，就是管理层把股权买下来；第二是找新的买家—找新的买家又面临两个选择：卖给有国营背景的公司或私营公司。

　　换句话说，我们在1988年放弃了企业股权，1998年时有第二次机会可以再拿回来。万科管理层倾向于自己拿回来，因为按照当时的股价，10%不到的股份，需要动用不到3个亿的资金。虽然管理层拿不出这个钱，但动员全体员工、亲戚朋友就能把这个钱凑出来。

　　管理层非常倾向于控股，自己说了算。当时我和管理层有一个对话，我说我们把它拿下来，是为了控制，还是为了发展？管理层说是为了发展，控制只是一个手段，而不是目的。如果说控股是一个手段，我们发现砸锅卖铁可以拿下来。但公司要发展就要不断扩股，我们却跟不上脚步，结果就是稀释股份，稀释两次、三次就被别人稀释掉了。

　　要想跟上脚步而不稀释股份，该怎么跟？已经竭尽全力才拿下来，再跟只能动用非法手段：把公司的钱汇出去，再弄到自己的名下，以自己的名字去买—现在很多公司都是这样做的，但这是违法的。这样一讲，管理层都明白了，所以我们再次选择放弃。

　　“万科如果改变策略，我从棺材板里也要伸一只手出来干涉，这就是我坚持的概念。”

DT：当年万科曾尝试过多元化的业务，后来只涉及住宅，这个决策又是如何产生的？

　　王石：决定只做房地产是很困难的选择，只做住宅就更难。我们做这个决定是在1993年，实施是1994年。但是1993年5月份开始宏观调控，整个房地产市场极端不好，这就面临其他的放弃—只做房地产行不行得通？当时我非常明确，因为这是一个战略选择，让我们从一个机会导向型，变成目标导向型的企业。

　　目前我们依然面临这样的选择，现在仅做住宅会非常好，但是会不会一直好呢？管理层会提出疑问，我们要做储备，要做多元化的准备。但我曾经说过这样的话：只要我做董事长，你们就不要想(多元化)了。至于说我不当董事长了，新的决策班子怎么决定我管不了。

　　到了2007年，我的话有所改变，我说万科永远只做住宅，其他什么都不做。很多人怀疑，住宅总有萎缩的一天，不仅城市住宅会萎缩，总有一天城市不需要住宅了。但是我所能说的是，最后一套住宅将是万科盖的。我离开万科时，当然，不久我也会离开这个世界，万科如果改变策略，我从棺材板里也要伸一只手出来干涉，这就是我坚持的概念。

DT：这样看似“逆势”的放下，是否会让你和万科错过一些机会？

　　王石：放下来当然不是全放下，总要有一个东西要坚持下去。当然，另一方面会发现，坚持虽然错过了很多机会，但是你的社会地位、社会影响力在增加。万科原来强调万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。

　　最伟大的公司是可以用两秒钟说清楚的，比如说可口可乐—世界最大的软饮料公司。虽然万科距离伟大还很远，但我可以用六秒钟把万科描述清楚—中国住宅开发、上市蓝筹股、受尊敬的企业。

　　我刚才对万科的描述当中，有两秒钟是说受尊敬的企业。一个现代企业制度的建设，包括简单、透明、规范和责任，这个责任不是狭义上说的对股东、对消费者、对员工的责任，更多是对间接利益者的社会责任。万科做了20多年，在行业拥有影响力，既然又有远大的目标，就必须把社会责任当做己任。至于说怎么向股东回报，这是最起码的。所以，从某种程度来讲，放下了，意味着坚持的内涵越来越丰富。

　　“要抵制诱惑，要看清目标—只坚持做一件事，你会发现，越简单，离伟大越近。”

DT：刚才你谈到三次放下的过程，这个决策的过程是怎么样的？放下和坚持是一念之差，这个决策的过程会很漫长吗？

　　王石：第三次放下时，万科为什么选择了有国营背景的集团？当时我们有两种选择，一个是一家香港有影响力的公司新宏基，再一个就是有国营背景的华润。我们管理层和职工不持有的股份给谁好呢？当然大家都说，好不容易摆脱国企“婆婆”，我们一定选择新宏基。

　　但是我的决定是选择华润。中国改革开放是一党执政下的改革开放，企业和政府都是以改善劳苦大众生活为己任。所以，如果在中国改革开放当中，个人资本在社会上影响力过大，从某种程度来讲会带来很多麻烦。

　　另外中国是国有体制，真正的资源包括可动用的资金、人才和市场准许进入的特许，掌握在大型国有企业手里。也就是说企业做到某种程度，如果资源不能有效运用的话，发展会受到限制。

　　基于这两点判断，我选择了有国营背景的华润。而这个选择不但要坚持，处理上还有很多艺术上的手法和技巧，因为很多事情不是当时能够看出来的。

　　中国市场这么大，五六百个有分量的城市，万科现在只进入其中30多个，我们的业务集中在中国5%的国土面积上，在东南沿海这条线上，其他地方不去。这个过程中要抵制诱惑，要看清目标—只坚持做一件事，你会发现，越简单，离伟大越近。

DT：房地产在国内是一个特殊的行业，现在房价如此有争议，春晚上有一个小品就喊出“奸商”的说法。另外今年的宏观调控会比前两年来得更猛烈一些，这些会对万科带来怎样的影响？

　　王石：房地产是特殊的产品，它不仅在中国是这样，对任何国家来说都一样。前几年都认为房价太高是房地产商抬高地价、抬高房价，但是去年24号文件说得非常明确，房地产有两次分配，第一次分配是企业经营上税，第二次分配是上税一部分要建福利保障系统。

　　企业家的责任又在什么地方呢？不光参与了前两次分配，而且有第三次分配，把额外的、自己应得的东西再贡献社会，比如解决很多中低收入者的住房问题。我想正是逐步市场化，把产品特殊性进行理性的回归。

　　拿房地产开发商说事是市场不成熟的表现。所谓不成熟就是房子已经很差了还有人买，如果说发展商有问题，难道说消费者就没有问题了？有什么消费者就有什么发展商。如果质量这么差大家还买房是无奈选择的话，你把房子做得好一点，消费者就会选择好的。可现在大家盲目消费，什么房子都会涨价，房子质量就无所谓好坏。春晚的这种现象，与其说是耍笑开发商，还不如说是耍笑消费者。我觉得中国的住宅开发，质量确实有待极大的提高。

DT：你在万科的管理如何体现放下与坚持？

　　王石：我1983年到深圳的时候，每天全力以赴投入到创业中去，恨不得春节那一天都在工作。但是，这个状态到了1997年应该是一个转折，尤其是到1999年，我辞去总经理职务，之后时间分配就不一样了。

　　中国企业的文化，最基础的一种是家族式、权威式的，换句话说是专制的，需要领袖人物带着大家往前走。这个领袖是家长式的，不但要有权威、粗暴的一面，还要关爱下属，甚至关心他们的结婚问题、小孩问题，这是中国的传统。但是，显然现代企业和这个是冲突、矛盾的。现代企业需要的是法律、契约讲明大家的关系，讲的是以利己为前提的合作，讲的是法治秩序。

　　我在万科也是扮演这样权威的角色，但我希望建立现代的企业制度，如果还在亲力亲为管理企业，这个过程和我的诉求是冲突的。所以我就把总经理职务辞去了，而且光放出去还不行，慈禧太后不是皇帝，但是垂帘听政。所以，我不但要辞去这个职务，还要疏远，因为万科成功的标志不在于王石存在与否。

　　“虽然这个主题叫放下，实际上谁都放不下。”

　　DT：重走玄奘之路，你的最大体会是什么？

　　王石：这次重走玄奘路活动的主题叫“放下”，要放下都市的喧嚣，放下利益的追求，感受玄奘当年走过的路。开始有一个和主题有关的游戏，我们一个队八个人，一根竹竿，大家一块拿着这个竹竿放到地下去，但是有一个条件就是不能提前离开这个竹竿，提前就被淘汰掉了。结果意外的是，竹竿不但下不去，一直提高，最后滑下来。第二次、第三次试都是一样。事后总结很简单，因为谁都不想被淘汰，所以都紧贴着竹竿，结果有一个人往上抬，其他人就有离开的感觉，所以竹竿越抬越高—而现代人生活的状态就是这样的。我们讲要放下，实际谁都放不下。

　　起初对走这一段路我不太有兴趣，也不愿响应，但是组织者邀请我，我又不好拒绝。于是我将了组织者一军：只要你们同意把手机收了，我就走，这才有一点挑战性。组织者说只要你同意走，我们就收手机，我说好，大家开始收手机。

　　手机已经成为现代城市人的一个五官的延续，现代人出门把手机忘家里，80%的人都要回去再取，组织者明白个中利害，实际上是点到为止，手机只收了一天。手机和竹竿游戏一样说明问题，虽然这个主题叫放下，实际上谁都放不下。

　　DT：玄奘之所以为后世所称道，原因之一是其执著的精神。这或许恰恰是现代人缺乏的，你是怎么看待放下和执著之间的选择？

　　王石：我觉得现代人并不缺乏执著。比如说过去的泛政治化，搞阶级斗争是非常执著的，现在我们搞GDP也非常执著。但仅仅是这个执著是不够的，如果再执著下去会有问题。物质财富和精神文明不结合起来会有很大问题，而且精神文明本身出了问题，所谓真善美现在遭到了曲解。比如现在网上暴力泛滥，很多真相的东西媒体也不允许报道。

　　我们是经济发展非常快的国家，是全球第四大经济体，但是另一方面，我们污染严重，已经成为第二大碳排放国，在全球变暖问题上我们扮演什么角色？之前我们认为，全球变暖是200年工业发展积攒下来的，现在让中国承担这个责任不公平。另外我们是经济人口大国，人均下来排放量还是很少的。但现在这样的逻辑行不通了，按照美国的标准，需要四个地球的资源才能满足中国式的发展。

　　显然之前的逻辑需要修正，我们必须承担人口大国、经济大国全球的责任。所以这次巴厘岛会议上，中国承诺2012年碳排放量减少20%。国家要进行反思，民族要反思，同样，企业和公众人物也要承担社会的责任。

　　DT：中国企业与欧美还有很大差距，玄奘路之旅对我们的企业有何启发？

　　王石：我们与欧美的差距是过去200年历史决定的，实际上我们更应该和印度、日本企业家相比。比如说印度米塔尔的钢铁公司，同样是改革开放的90年代初，苏联解体，我们得意的是牟其中的牛肉罐头换飞机，现在回头再看，当中国企业家搞边贸时，米塔尔在东欧国家收购破产工厂。

　　多少年过去了，罐头换飞机成了一个谈资，不能说明更多的问题，而米塔尔现在成就了世界最大的钢铁公司。从中我们看到了差距，因为米塔尔也不是像塔塔一样的老牌家族企业，它也是一个80年代起家的公司，现在却成为钢铁大鳄。而中国的民营企业，做得最优秀的在世界上又处于什么地位呢？

　　原来说改革开放很多借鉴日本，但现在阻碍我们学习日本的不是日本的泡沫经济，而是中日之间的关系，形成互相不理解、互相的仇恨、互相抵制的态度。到现在网络上到处是极端的民粹主义来对待日本，这对我们现在来说没有好处。所以现在根本谈不上为什么没有伟大的企业，我们还需要解决生存问题。

　　DT：我们与欧亚其他国家的交流有何成果？我们是否已经找到一条可以复制的道路？

　　王石：从某种程度来讲，西方理想化民主主义在中国很可能是灾难，但是这种集权主义，再往下走是不对的。所以必须要先放下，再坚持别的价值观。

　　我刚从亚布力滑雪回来，那里举行了一次企业家论坛。与会各方提到企业发展史时有一些观点我很同意，对于改革开放30年的回顾，大家都是积极乐观的，但未来谁都说不好。我非常同意吴晓波的基本判断，他说：我们过去的30年，不像我们想象的那么伟大。我们未来的30年，一定不会像我们想象的那么平坦。