苏宁模式

对企业有不同理解是很正常的事情，市场对任何股票都会有分歧。问题的关键不在于判断的结果，而在于能否以理性的思维透彻研究企业基本面，列数据，摆事实，然后有信心根据自己的研究成果购买股票。多数人的观点未必正确，少数人的看法也未必错误，只要有充分的理由，就要坚持自己的判断，其他人的意见并不重要。况且资本市场赚钱多的往往是少数人。
说了这么多并不代表某某人的看法一定正确，只是想说明独立思考的重要性。苏宁是风险投资，但成功的概率很高，这就是我对它的判断，让未来告诉我们结果。

苏宁现阶段无论那方面都处于历史的最好时期，消费升级，行业处于高成长期，行业未来发展空间巨大。业态形成寡头垄断，不断侵蚀其他业态的市场份额。企业物流系统、服务后台、信息系统初具规模，领先竞争对手。行业态势、企业内部都给予了投资者很足的信心。苏宁的增长动力来自以下几个方面：

外延扩张
新店数量高速成长。
持续拓展3C等新产品线，未来还有如通讯等其他增值服务，实际上北美百思买产品机构与中国家电连锁差异很大，传统家电只占很低的份额，因此，这些差异都是苏宁未来可以拓展的方向。
内生性增长
随着规模的日益扩大，分店间协同效应显现，议价能力不断增强。
管理精细化，营运、管理费用率得到有效降低。
物流系统、信息系统的完善减少办公、人员费用，减少库存，提高存货周转率，从而提高效率。还能收取供应商仓储费用，并获得产品销售趋势数据，及时针对俏销和滞销产品调整库存。
服务后台的完善增加高毛利率的服务收入。
客流问题不能简单与大型综超进行类比，原因有二：



1. 家电连锁有效客流比例高于大型综超。大型综超客流有许多是把逛超市作为逛街娱乐的一部分，根本不消费，即使消费购物的金额也很小。家电连锁顾客目的性很强，一般都是有效客流，能进来的基本就是目标客户，无效客流只是那些不能找到所需商品或还要货比三家的顾客，销售成功率较高。



2. 家电连锁单位客流消费额远远高于大型综超，家电价格动则成千上万，少量的客流就可以带来巨大的营业收入。顾客少于销售人员的现象很正常。这跟家具销售如出一辙，去一个巨型家具卖场看一下，可能几乎看不到几个顾客，但日销售额数十万是很平常的事。



看看家电连锁对家电厂家的强势地位，就不应该对其销售额产生怀疑。



虽然苏宁的中短期趋势很好，但作为风险投资，应该时刻监控其基本面的变化，一旦出现不良势头就应该给予重视，并做出相应的行动。苏宁的风险请参考以前的文章：
http://blog.sina.com.cn/u/4c5a73c90100080h

下面是一篇较为全面的分析文章供参考：

苏宁式商业
　　
面对国美的规模优势，孙为民相信苏宁的精耕细作是后来居上的源动力。
　　
　　作者 Rice Mi
　　
　　苏宁电器董事长张近东喜欢把家电业的竞争比喻成一场不知道终点的马拉松，苏宁的韧劲正在渐渐展现。“我们看到的出局对手太多了。”儒雅的苏宁电器总裁孙为民淡定地说。尽管国美在2006年并购永乐电器的事件震动家电连锁业，没有人知道中国家电连锁的“美苏争霸”将持续多久，但他相信苏宁会是一直留在台上的选手。孙为民的信心来自今年初发布的苏宁2006年年报，在2006年，苏宁以249.2亿的销售收入首次超越国美的247.2亿。尽管只有微弱的2亿元的优势，但苏宁只有351家的门店，而国美是391家（都指上市公司部分，其中国美不包括并购永乐的181家门店）。这意味着苏宁单店平均销售额高出国美12%。
　　
　　这让苏宁在国美压倒性的规模优势面前看到方向。“2006年可能是苏宁行业地位后来居上的开始。”国信证券首席分析师胡鸿轲说，在他看来，已经过去的一年会是家电连锁零售行业的一个转折点。他认为，店面经营质量优异是2006年苏宁主营收入超越国美的重要原因。自2001年以来，苏宁电器净利润率从1.5%稳步提高到2.9%，而同期国美伴随着急速扩张扩大，净利润率则从约5%下降到2.7%。申银万国证券分析师金泽斐估计，随着苏宁启动新一轮的扩张和区域优势逐步体现，公司的净利润率有望向5%左右的水平靠拢。
　　
　　2007年，惯于精耕细作的苏宁适当地加快了扩张速度。日前苏宁电器公告募集7,300万股（大约25亿人民币）用于未来18个月中建设250家连锁店和沈阳物流中心项目，以及购置武汉中南旗舰店和上海浦东旗舰店。今年全年苏宁计划开店200家，这将是近年来在开店数上苏宁首次超过国美。
　　
　　一直以迅猛扩张著称的国美则表现保守。“到06年底我们一共有820家店，到今年年底预计达到开店1,000家。”国美电器品牌管理中心总监何阳青说。国美总裁陈晓此前表示除了新开门店步伐放缓外，还将关闭40家左右效益不好的门店。而2006年底公布的《新国美集团发展规划》中，提出由原来的开店驱动型粗放增长方式向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变。今年国美融资65亿元，在全国建设家电维修中心、呼叫中心，在北京、上海、广州等城市建设大型物流基地，同时推进了信息工程升级，这都表明国美的重头戏正在转向后台供应链建设。
　　
　　“在规模化和精细化的选择中不存在绝对的孰先孰后，但是相对而言最终还是要精细化。因为先规模化后精细化可能把一个错误的东西不断放大，最后会承受不了。”曾担任过南京理工大学管理学教授的孙为民说。
　　
　　苏宁为规模扩张也曾付出代价。2001年苏宁平均40天才开一家店，2002年是20天，而2003年则加快到7天，到2004年5天，2005年高峰期时不足两天就开一家店。此时，也是中国家电连锁群雄逐鹿的时代，国美、永乐、大中等家电连锁企业竞相开始全国扩张。一轮疾奔之后，苏宁在2005年完成了覆盖全国一级城市的家电连锁网络，建立起28个大区，进驻全国90多个城市。此时苏宁利润依然保持增长，但是每平米的销售额由2002年的3.93万元逐年下降到2005的1.67万元，单店净利润则由2002年的244万元下降到2005的157万元。面对横向扩张带来的效率下降，苏宁从2005年开始转向纵向渗透，提高同城开店数，同时发展重心也由前台开店转向后台建设。
　　
　　这个时期，中国家电连锁市场形成了一种暂时的平衡，国美、苏宁、永乐、大中各自占领一片重点市场，大家似乎得到一丝喘息、修整的机会。但是，黄光裕却在2006年打破了这个暂时的平衡。国美在2006年闪电收购了排名第三的永乐，掀起了家电业新一轮的扩张，行业的格局面临重新调整。这也打乱了苏宁的计划，孙为民甚至称“永乐是行业的罪人”，苏宁面临选择——是紧跟对手的出牌收购大中电器，还是继续原有的调整战略？
　　
　　孙为民透露，现在对大中的收购还处于第三方财务评估阶段。如果成功，苏宁在北京的规模效益将得到很好的体现，而且也能大大减少发展的时间成本，毕竟大中是用20年时间搭建出的平台。“但我们对收购并不热衷，一直是坚持自己的发展步调。”他强调，“今年还是更多地投入后台建设，全国构架和物流、信息、人才等后台建设完善之后，开店数自然上去了。”孙为民把苏宁比喻成一辆高速奔驰的战车，那么信息系统和物流系统就是支持它的两个轮子。
　　
　　“如果说国美凌厉进取的竞争模式更适应家电连锁业攻城拔地、快速发展的中前期，那么以2006年为界，行业已经进入双寡头竞争阶段，行业核心矛盾转变为价值链整合和提升绩效水平，苏宁敦行致远的耐久力无疑更加适合。”胡鸿轲这样说道。
　　
　　“零售行业已经是高科技行业，未来管理创新的载体就是企业信息化平台。”在张近东看来，信息系统的建设是一个不断渐进的过程，“信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求，但还需要领先于业务一小步，必须领先，但仅仅是一小步而已。”2006年，苏宁将自己的信息系统推倒重来，上马德国SAP公司设计的ERP系统（企业资源计划）。这个在世界众多中小企业广泛应用的信息系统在中国家电零售业中还无人问津。实际上，苏宁一直对信息系统建设不遗余力。1994年苏宁在全国第一个开发客户服务管理系统，建立客户信息数据库。1999年与武汉金力公司合作在国内家电零售业率先启动ERP系统，实现了子公司一级在采购、销售、物流和售后上的即时信息交换。而直到3年以后，国美、永乐才开始用上同样的系统。
　　
　　“2006年的改革不仅是一次信息化提升，更是基于高度集成化基础上的对企业流程的梳理和再造。”孙为民说。从店面管理、供货商关系到财务、公文流转、人力资源都被纳入了SAP/ERP系统，这不仅加快了运营流程、节约了成本而且提高了准确度。在苏宁电器的门店中，每一位店员都配有一个网络终端，一个购买过程被浓缩为4次刷卡：刷入工号开启销售系统后刷入产品编号，然后刷入顾客会员卡号，最后顾客到柜台刷会员卡结账。一次交易过程由5分钟被压缩为不到1分钟，在去年五一黄金周期间甚至创造了平均每分钟销售近200台电器的业绩。另一方面店员可以适时查询到产品的库存状况，避免出现卖了产品却没有库存的“负卖”现象。“根据我们以往的统计，商品缺货率造成的销售损失达到30%，也就是说这方面效率的提高将使我们在不开新店的情况下，销售额增加30%。”苏宁品牌策划部部长闵涓清说。
　　
　　在供货方面，SAP/ERP的上线让苏宁与供货商实现了电子直连。订单票据交换甚至电子校验都可在网上进行，而以前跟摩托罗拉的纸面票据订单就有一尺多厚，靠人工来对，费时费力又难免出错。“现在三星向我们供货只需要一个人，而跟我的同行合作要20个人。”孙为民说。随着系统整合的深入，苏宁现有的以大区为单位的采购模式将变成全国统一采购，30多个大区的采购将只需要四、五个人便可完成，更深远的影响是采购模式将由被动式变成更加稳定的预测性采购。
　　
　　今年6月17日苏宁再次宣布与IBM结成战略合作。IBM将在今后5年内，对苏宁的企业管理、IT硬件、网络、数据中心等方面的咨询提供解决方案。“如果说以前是生病后才找医生的对症下药式合作，那么现在就是未雨绸缪的全面体检再开药方。”孙为民说。这次合作具有一定的排他性，苏宁在一段时间内将是IBM在家电零售行业的唯一客户。虽然SAP/ERP系统已经整体上线，但是在实施中还有巨大的整合空间。“我们现在粗粗一算就有60多个项目要做。”孙为民说。以开票系统为例，在苏宁的传统开票系统里终端票据有4-6联，而经过改造后则只有一联。票据纸用量减少，单张成本也降低，以前使用的无碳复写纸每张6毛5到9毛钱，而现在只要3分到5分钱。按照2006年数据统计，仅此一项就节约了1,200万元。
　　
　　“物流就像航空母舰，决定企业的作战半径。没有物流，进入一个城市会渗透不下去，开店容易赚钱难。”孙为民认为物流是比信息系统更为关键的部分。和早期的家电零售企业一样，刚起步的苏宁选择了前店后库的门店仓储销售模式，在顾客当场试机后，苏宁将电器从门店送到顾客家中。随着企业壮大，苏宁开始进入各城市核心商圈，而稀缺的门店被用为仓库无疑浪费太大，苏宁率先建立第一代物流配送模式：在卖场外设立外库，门店基本上只有样机，顾客缴款后回家等着配送车由外库送货上门。这样不仅避免存货占用门店资源，而且一辆配送车可以为多个顾客送货，降低了配送成本。这一模式推出不久，所有家电连锁企业几乎都照此运作。
　　
　　但是，当2005年苏宁完成一线城市布局后，这种一个地级市设立一个配送中心的物流模式再度面临挑战。“到2006年我们有80多个仓库，过于分散，给管理带来了很大的难度，而且基本上是纯手工操作。如果我们的配送中心更加集中的话，供货商供货量更大也更集中，我们的库存周转率将大大提高，资金流转也将大大加快。”孙为民说。而且在布局二三线城市的过程中，由于市场规模小，单个城市开店数将可能不足以支撑一个配送中心。苏宁开始转向配送半径更大，并可以实现信息化管理和机械化运作的大区级物流基地。
　　
　　在2005年12月投入使用杭州物流基地后，设置于湖州、嘉兴、绍兴的三个外库被取消。物流基地建设是一个比较长的过程。一个物流基地投资0.8-2亿元，建设周期是10-18个月。但是孙为民透露，第二代物流基地的启用将节省苏宁一半左右的物流成本，比如物流工作人员数量将减少2/3以上，服务效率却因机械化和标准化的操作而提高。除了目前初具规模的杭州和北京物流基地以外，苏宁计划在3-5年内建立15个物流基地，在全国一共要建立35个左右。
　　
　　对后台建设的强调让苏宁在2006年尝到了甜头，每平米销售额下滑的趋势被及时扭转，由1.67万元上涨到1.75万元，而单店净利润则由157万元激增到205万元。
　　
　　张近东认为，连锁的核心要义在于标准。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到1,000家店面一个样。他的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。对于到2010年即将达到1万亿规模的中国家电零售市场，仅占5%市场份额的苏宁无疑还有很大的想像空间。
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