招行老了吗

　经过20年辉煌成长正进入“巅覆性”转型之际的招行，却面临着人才不断流失的尴尬

　　作者：钟加勇

　　2007年4月8日，招商银行（600036，SZ3968，HK）将迎来20周年庆典。20年来，招行创造过太多的辉煌，从过去偏居深圳蛇口一隅的地区性小银行变成了全国性的大银行，其总资产规模如今超过8000亿元，紧随几大国有银行之后，稳稳占据股份制商业银行阵营的头把交椅。20年成长，用招行人自己的话说就是已经进入“青壮年时期”——不再是光脚的，而是上有老下有小了。

　　但是，当“百年招行”之梦日渐清晰之时，这家中国最具创新活力的银行也处在了一个关键的转折点之上。2006年底，中国金融业全面开放，混业经营的大门正在打开，而招行以往相对于竞争对手的机制和人才优势却在弱化。马蔚华不得不带领招行再次走上转型之路，如果成功，招行将就此进入新的上升道；如果转型不成，此后难免横生波折。

　　一半是海水，一半是火焰

　　20周年之际，招行迎来了国际标准双币信用卡发卡量率先突破1000万张的里程碑，打破了信用卡5年-8年才赢利的国际惯例，在发卡第三年末就实现了盈亏平衡，续写了“一卡通”、“一网通”等零售业务在中国银行业的辉煌。2007年新年伊始，分管大零售业务的招行副行长唐志宏就率领整个信用卡团队在北京宣布这一消息，成为招行20周年的一份大礼。

　　与此同时，招行完成了在资本市场上的第三次跳跃，继2002年A股发行上市、2003年可转债发行之后，2006年9月22日成功在H股上市，并创下了内地企业海外IPO的诸多第一：266倍的公开招股部分超额认购；全球性共同基金投资人下单率达到罕见的97％；上市当天交易涨幅最高等。

　　如果说招行20年有什么秘诀的话，那么至少“技术创新”和“资本市场”就是首当其冲的两条。前者让招行总是在同业还看不清市场方向的时候，领先一步，而后者则让招行提升公司治理，增强风险掌控能力。

　　不过，迎接招行20年庆典的并不总是好消息。2007年农历春节过后，人事地震突然爆发。最早负责一卡通和零售业务，并创下中国市场信用卡业务纪录的副行长兼CFO陈伟被“新平安银行”（注：目前平安银行和深圳商业银行已合二为一）成功挖角，就任该行副行长，分管零售、信用卡业务。追随陈伟而去的是招行早期个人银行部老总、后来信用卡中心副总梁瑶兰。几乎与此同时，招行最为看重的主战场——上海，该分行行长姜明生也前往浦东发展银行就任副行长。

　　如果再算上早些时候离开招行的高管，包括现任中国银联总裁万建华、中信银行行长陈小宪、中信银行副行长曹彤、中信银行行长助理曹国强等，招行简直成了中国银行业的“黄埔军校”。“这还不包括部门一级的领导。”一位在招行从业14年的中层告诉记者，“现在民生银行信用卡中心、兴业银行个人部、光大银行个人部的老总，都是从招行出去的。”

　　招行人才纷纷外流，一方面跟现在同业对手的“抢人”行动有关，另一方面跟也招行的激励不到位不无关系。

　　3月26日，招行发布公告称陈伟的辞任已于3月23日生效。这等于正式宣布了陈伟被招至马明哲的麾下。保险业出身的马明哲一心为打造“平安金融控股集团”，正在四处招兵买马，而包括陈伟在内的一份20人左右的“新平安银行高管名单”，则被喻为“中国银行界历来最强、最富的团队”，他们中有来自汇丰、花旗等国际巨头的精英，也有来自国内股份商业银行的强将。

　　一位银监会官员这样评价：“马明哲以国际标准薪酬展开大挖角，向汇丰、花旗及内地多家银行抢人，这将是平安银行在激烈竞争中的制胜之道，也会推动内地商业银行的高管薪酬改革。”

　　与同行这种愈演愈烈的人才争抢相比，招行的激励似乎显得有些苍白。一位基层行长坦承，“现在招行的员工收入水平跟同业相比差了一大截，一些业务骨干心理落差较大，而早期他们则是其他银行的好几倍。”

　　另外，“招行上市只是带来了压力，员工收入没有提高；过去曾提到的股权激励，至今员工没有，干部也没有。”他苦笑着说。

　　招行老矣？

　　业内人士都知道，招行正在进行一场“颠覆式”的转型，着力提升零售业务和中间业务，其间的颠覆，涉及人员、机构、技术、渠道、流程等诸多方面。然而，在这节骨眼上，得力干将却纷纷流失，这恐怕不是招行成为银行业“培训机构”所能解释的。那么，招行到底怎么啦？

　　一位已经离开招行的资深人士向记者回忆说，招行早期创业的时候待遇在同业中是响当当的，而且招行当时没有什么背景，没有那么大规模，只能靠在市场满足客户需要求生存，进而形成了“因您而变”、“个性化”、“以人为本”的一套创新理念。

　　那时候深圳作为改革开放的桥头堡，“孔雀东南飞”是新鲜的空气，而北京分行提出口号是“共同托起这片天，共同享有这片天”。员工们到招行工作干劲十足，很有主动性，是一种创业文化。不仅如此，当时各分行还是独立法人，大家都要找生存之道，北京、上海、沈阳各有各招，总行和分行有分有合，创新动力足，业务发展快。“回忆起来有点像改革开放的包产到户，总行拨资本金，收资本占用费，各分行根据利润有一个分成。”他总结到：创业文化以及优厚的激励措施，激发了员工的积极性和创造性，这在当时因循守旧、尚未改革的国有银行衬托下，招行的品牌一下就做出来了。

　　然而，随着招行越来越大，人数从创业初始的30多人增加到目前的2万多人，大企业病、官僚习气也开始出现。过去的创业文化在传承中有所丧失，特别是新员工接受起来还需要时间。

　　在这种情况下，“早期招行推出一个产品，其他银行2年－3年才追上，后来缩短为1年，再后来半年，到现在可能人家推的东西比我们领先，我们有些东西领先，但是人家2、3个月就基本追上了。”一位招行老员工不无忧虑地说。

　　在这位老员工看来，招行现有的人事评价体系，随着外部环境的变化，已经很难鼓励员工再像创业初期那样在市场上奋力拓展了，因为“干得越多出错就越多”。

　　在薪酬激励相对弱化的情况下，招行内部曾有“以感情留人”、“以事业留人”的口号。但实际上，已经触摸到天花板的招行，人才流出也是自然而然的事情。还是以陈伟为例，她早在1993年3月就出任招行副行长，至今已长达14年，是招行担任高管时间最长的人士。她最开始分管一卡通和信用卡，两年前招行整合了大零售的概念（零售＋信用卡），由唐志宏副行长主管，陈伟则调整为主管计财、稽核、风险控制等。实际上，随着零售银行大势所趋，陈伟还是希望将职业生涯定位在信用卡领域，据说这正是平安挖角成功之所在。

　　因此，如何把人的需求和企业发展相融合，这确实是招行已经作为一个大企业面临的问题，它需要领导者具备高超的管理智慧和平衡艺术。

　　重提管理

　　长大后的招行如何把已经若隐若现的大企业病消除于无形？并如何继续保持招行的“商业基因”和“创新文化”？这将是行长马蔚华面对的新课题。

　　2006年年底，就在中国入世5年保护期结束的时刻，面对《中国企业家》记者，马蔚华坦承自己最担心的并不是“与狼共舞”——中外银行全面竞争，而是出乎意外的重提了两个字——“管理”。也许那个时候，马蔚华已经深深的感到，无论外部环境怎么变化，招行最终好不好关键还在自己干得怎么样，“归根结底就是管理”。

　　此时，距离马蔚华提出“颠覆性转型”已经小有一年。在2006年年初招行分行行长工作会议上，马蔚华推出了招行彻底再造的“十大变法”：即由规模导向转向价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放经营为精细经营；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一赢利为多元赢利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。当年，他把“颠覆”、“创造性破坏”这些词反复地用在招行各级会议上。

　　2007年年初，马蔚华在招行分行行长工作会议上主动推出的是一份“危机报告”，这是他为20年行庆准备的大礼。他说，“这个世界想不到的事情天天发生，在你认为稳居头牌的时候，说不定哪天早上你醒来，发现别人已经超过你了。”此后，他在各种场合推销这种危机意识，实际上是在强化去年的颠覆性理念，即招行发展的危机，要靠转型和管理来扭转。

　　记者通过对招行一些中层的采访发现，他们对“颠覆理念”和“十大变法”都有着深刻的理解，并达成了一定的共识。不过，如果说仅仅达成共识就需要一年时间的话，那么转型在大的体制更新和机构重组上将是一个痛苦、缓慢的进程。

　　一位招行基层行长向《中国企业家》讲述了自己近两年开展业务的体会。他说，这些年银行的外部环境不够宽松，银监会的风险控制规定不能一成不变，并适用于所有银行。“当时条例主要针对国有银行出事多在管钱管物的支行行长，但是招行现在很多权力都集中了，支行行长就像一个大客户经理。”

　　“对银行内部来讲，关键是怎么放权的问题。”他说，银行都变成一级法人，并把权力上收，但现在这些银行全是金字塔结构，并非扁平化的管理模式，事事受制约。这位基层行长抱怨说，“客户端提出的需求需要马上实施，但现在的业务管理跟过去相比环节多了，从立项、审查、调研、写需求、上线到测试，一个周期下来要半年到一年，而市场机会一个月就没了。”

　　这种转型确实很痛苦，马蔚华也不敢轻易大动。目前只是在信用卡业务小试牛刀，此外则是慎之又慎。招行的零售银行部是被寄予厚望的下一个业务，目前已经在深圳、武汉、沈阳等地进行试点，但该部门总经理刘建军告诉记者，“他们目前还只是让零售业务相对独立，以便能够看清它的赢利状况，什么时候走完还不好说。”

　　“信用卡之所以成功，是因为它有一个银行内部清晰的计价体系，而零售业务和公司业务你中有我、我中有你，难以分清。比如公司客户，给我带来理财业务，代发工资，带来高端金葵花业务，但这个成本难以界定是放在公司业务还是放在零售业务。这需要建立一系列相互考评的管理体系来支持。”前述基层行长说。

　　同时，对于总行的业务部门来说，如果要真正实现转型，就必须又懂战略，又懂财务，还要会风险管理，实际上可以比作另外一个小银行了，而这样的功力并不是一朝一夕就能获得的。

　　据了解，民生银行在零售事业部制改造中声势浩大，但实际上它的试点城市并非其业务重点区域，集中它业务近70％的五大城市它也不敢轻易伤筋动骨。

　　“无论如何，这是下一步银行的发展方向，特别是中小商业银行，谁先迈过转型这一步，谁就算成功了。”马蔚华说。

　　马蔚华注定是银行界的明星。这个南下北上的东北汉子，在央行做官的时候，奉命关闭了海南发展银行；由官而商后，他让当年偏居深圳蛇口一隅的招行与几大国有银行比肩而立，成为中国最被看好的股份制商业银行。

　　现在，已经59岁的马蔚华要再次刷新自己的纪录，他正在带领招行展开一场别开生面的“颠覆式”转型，他还有时间和精力完成这样的使命吗？

　　这将是招行20周年庆典之后的故事了。

　　对话马蔚华

　　《中国企业家》：招行现在最需要解决的是什么问题？

　　马蔚华：提升管理。实际上我们跟外资银行最大的差距就是管理的差距，这是我们一直想做的事情。业务上的差距是次要的。有些业务我们晚一些可以学过来，比如信用卡，别人100年走过的路，我们可以用几年就学来了，我们可以拿来就用，甚至可以把境外优秀的团队都引进来，所以一般业务上的差距都好追、好学，特别是在中国。

　　在提升管理的问题上，我们就不能按部就班了，必须有紧迫感，正是由于这个紧迫感才提出“十变”、“颠覆”的理念。我觉得管理有管理的理念、品质、方法、技术，在诸多的管理差距上，主要在于理念的差距。理念是过去根深蒂固的，所以不下决心不行，必须去冲击、颠覆。我们不认为2006年初到现在就解决思想问题了，一些传统的东西还在起作用，还是要加快这个过程。

　　《中国企业家》：招行三次资本运作跟管理有什么关系？

　　马蔚华：我们这三次资本市场运作，每一次表面看都是融资，其实我们得到最大的收获是比资本更重要的管理。第一，A股的时候那叫脱胎换骨，刚刚经历了亚洲金融危机，自身有很多问题，但是我们通过管理提升了；第二，发行可转债是我们熟悉资本市场，运用资本市场的游戏规则，这也是提升管理，适应市场能力。第三，H股上市的过程是我们按照国际标准来提升管理的过程，监管当局、中介机构、股东和投资者共同推动。

　　《中国企业家》：招行这么多年走过来，您怎么给它划分一个阶段？您觉得过了几道关？

　　马蔚华：招行开始起码有一个创业时期吧，开始就30多个人，那时候没有路子可去的，后来有一个快速发展的过程，所有中小银行都有这个情结，都想变大，但是到了亚洲金融危机也受到了一些教训，所以有一个调整时期。调整以后就是规范发展，借助商业资本市场的机会提升管理、协调发展、科学发展的过程。

　　我们当时受亚洲金融危机影响还是很大的，但是我们把A股上市作为一次脱胎换骨的过程，改掉不良的包袱。那是我们通过股东做贡献，用真金白银去填充的，没有人帮我们剥离。

　　《中国企业家》：金融控股公司是未来的一个发展方向，也是您在履行人大代表职责时提过的议案，外界对招行的猜测出入较大，您能针对这个话题谈一些确切的信息吗？

　　马蔚华：这个事情我只能给你谈一个原则，因为政策还没有充分明确。政策不允许的时候我不会做这个事情。现在银行可以成立基金了，但是别的还没让你成立呢，你也不能叫金融控股，金融控股不是空的概念。将来可能金融控股有两种，一种是银行控股，一种是银行的股东控股。我们觉得第一模式适合中国文化的经营类型。所以，首先要制度允许，第二对银行有利可图，第三风险可以控制。这三条都满足了，我们会做。