馬蔚華：服務是銀行的本分

銀行業是為社會提供融資、支付、資訊資訊和風險管理等金融服務的服務性行業，銀行之間的競爭，實質上就是服務水準的競爭。服務品質的好壞、服務效率的高低，是衡量一家銀行生存發展能力的重要標誌。在經濟金融全球化不斷推進的現實背景下，隨著中國金融市場的加速開放，特別是外資銀行的湧入，國內銀行業市場日益呈現出主體多元化、需求多樣化、競爭白熱化的趨勢與特徵。面對新的形勢，國內商業銀行只有堅持不懈地提升服務水準，改進服務品質，才能更好地服務於社會經濟的發展，也才能在國際競爭中贏得更大的生存發展空間。

服務是商業銀行的本質職能

　　無論是過去、現在還是將來，銀行業都是一種服務行業，為客戶提供金融服務，不斷滿足客戶的需求是商業銀行的本質職能。

　　銀行向消費者提供的所有產品都是服務，是能為客戶解決金融需求的服務手段、服務工具和服務方案。與實物產品相比，銀行服務具有以下明顯特點：一是無形性。客戶在購買銀行服務之前，不可能看到、聽到或感覺到這種服務，甚至客戶在購買到某種服務以後，也可能沒有取得任何實體持有物。二是銀行服務的生產與消費在時間上具有一致性。銀行服務的生產過程同時也是消費過程，兩者在時間和空間上幾乎是不可分割的，而且客戶必須加入到生產過程中來。三是不可儲存性。大多數銀行服務不可能像實物產品那樣被儲存起來，以備行銷人員在市場上出售。四是同一服務產品品質差異的多變性。對於多數實物產品來說，生產企業基本上實行機械化和自動化生產，所以它們的品質基本上是標準化的，而銀行業主要是以人為中心的產業，不同的服務人員為不同客戶提供同一種服務，在服務品質上很難一致。由於客戶直接參與服務的生產和銷售過程，客戶自身的知識、興趣、態度等個性心理特徵，會直接影響銀行服務的品質和效果。銀行服務的這些特點決定了商業銀行必須自始至終地將提升服務水準放在各項工作的首位。商業銀行要生存、要發展、要贏得競爭，必須恪守自己的本分——服務，把服務工作做好。

　　服務是銀行創造價值的手段。眾所周知，銀行信貸資本運動是包含著貨幣資本、商品資本和生產資本三種資本運動的兩重支付、兩重歸流、四個轉化的有機過程。在這個過程中，銀行既是引導和整合價值流、物流、資訊流的“平臺”，也是價值創造的平臺，銀行通過為社會提供金融服務，實現了社會資源的優化配置，促進社會經濟發展及企業、個人財富的增長。從這個意義上講，服務好的銀行一定是價值創造能力強的銀行。

　　良好的服務是銀行的生存之道。銀行業的競爭主要表現為規模競爭、價格競爭和服務競爭三種競爭策略。規模競爭是銀行通過不斷擴大經營規模和提升市場份額來贏得競爭對手的一種競爭策略，是以量取勝；價格競爭的核心是通過銀行不斷向客戶讓利，以價格優勢取勝；服務競爭是銀行通過服務水準的提升、服務效率和服務品質的提高來贏得客戶，講求的是以質取勝。實踐經驗表明，規模競爭和價格競爭都缺乏持久性，都容易陷入粗放經營和價格戰的陷阱。而服務競爭則體現了銀行業的本質，具有旺盛的生命力，是銀行參與市場競爭的主要方式，優質的服務是銀行生存與發展的基礎。據零點調查公司2005年的調查顯示，49.7%的市民最常去的銀行是自己認為服務最好的銀行，只有33%的市民表示，最常去的銀行是自己認為實力最強的銀行。2005年招商銀行聘請了國際知名的AC尼爾森公司就招商銀行的市場競爭力進行了詳細調查，調查的結果顯示，客戶選擇招行的首要理由是優良的服務。因此，銀行之間的競爭，實質上就是服務水準的競爭，銀行的競爭力主要表現在為客戶服務的能力上。

　　因您而變：招商銀行的服務理念及其實踐

　　作為國內第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，招行經過20年的努力，已從當初偏居深圳蛇口一隅，只有1億元資本金、1個營業網點和36名員工的區域性小銀行，發展成為截至2006年末資產總額近萬億元、淨資本超過600億元、機構網點500 餘家、員工2萬餘名，並成功在境內外上市的，具有較強規模和實力的全國性商業銀行。招行之所以發展得比較好、比較快，市場影響力不斷擴大，這是與我們始終堅持 “因您而變”的優質服務理念分不開的。

　　現代管理學中有一句經典名言，“理念決定行動，行動決定命運。”這深刻地揭示了理念對企業發展的決定性作用。中外企業發展的歷史經驗也表明，要在激烈的市場競爭中處於不敗之地，企業首先必須確立服務理念，營造服務文化，通過不斷地滿足客戶的需求而贏得客戶，贏得市場，從而使企業發展獲得永不衰竭的動力源(9.80,0.24,2.51%)泉。招行積極借鑒國外先進銀行的服務經驗，提煉形成了“因您而變” 的服務理念。首先，“因您而變”體現了招行的自我定位。北宋司馬光有詩雲：“更無柳絮因風起，惟有葵花向日傾。”客戶是太陽，招行是葵花。沒有太陽的照耀，葵花就不能生長；沒有客戶的支援，招行就無法發展。其次，“因您而變”是一種目標追求。葵花圍著太陽轉，我們必須不斷地滿足客戶日益增長的金融服務需求，將滿足客戶需求作為招行一切工作的出發點和落腳點。再次，“因您而變”是一種思想方法。我們需要辯證地分析問題，以發展的觀點看待客戶的需求和銀行服務的關係變化，前瞻性地創新和改進自己的服務。

　　招行成立20年來，始終秉承“因您而變”的服務理念，從服務方式、金融產品、基礎建設和內部管理等方面入手不斷改進服務品質，服務水準不斷提升，樹立了優質服務的良好口碑。

堅持貼近市場，不斷革新服務方式。招行成立初期，從實力、規模到聲譽都無任何優勢可言。我們將優質服務作為安身立命之本，在國內同業率先實行“四個服務”，即站立服務、微笑服務、面對面服務和上門服務，同時在營業大廳設置了自助點鈔機、碎紙機、飲水機、叫號機，很快贏得了客戶的好感和信賴，受到了社會各界的廣泛讚譽。上個世紀90年代中期，隨著市場競爭的日趨激烈，我們深刻地認識到，單憑簡單的“微笑服務”已無法滿足日趨複雜的客戶需要，為此我們引進開發了出納業務電子化作業系統、電腦驗印系統等，進一步完善了櫃面服務流程，全面啟動了包括客戶關係管理系統在內的執行資訊系統建設，提高了服務效率。為滿足客戶日益增長的理財需求，近年來，我們不斷細分市場，針對目標客戶推出差異化、個性化的服務，將一般客戶的服務訴求歸類為“微笑”和“效率”，而對貴賓客戶的服務訴求歸類為“專業”和 “情感”。對大眾客戶，我們努力提供方便、快捷、安全、高效的標準化服務，鼓勵和引導客戶通過自助設備、網上銀行等管道辦理業務；對金葵花客戶，則配備專門的客戶經理，一對一提供各種個性化的理財服務，並提供專門的服務空間、專屬的貴賓客戶優惠以及多種通暢的服務管道等。通過採取以上措施，優化了資源配置，提高了服務水準。
　　圍繞客戶需求，持續創新金融產品。持續的產品創新是銀行提高服務水準的關鍵。上世紀90年代初期，招行在國內同業中率先構建了全行統一的電子化平臺。依託這一平臺，我們立足於市場和客戶需求，率先開發了一系列高技術含量的金融產品。1995年，我們在國內率先推出第一個基於客戶號管理的借記卡—— 一卡通，目前髮卡量接近4000萬張，卡均存款餘額是全國平均水準的2.5倍；1999 年，在國內首家全面啟動的網上銀行—— 一網通，技術性能和櫃面替代率一直領先於同業。一網通曾獲得了被國際IT界譽為奧斯卡獎的“國際電腦應用大賽(CHP)”提名獎，這是國內企業首次獲此獎項；2002年以來，在國內推出了第一個面向高端客戶的服務品牌體系——金葵花理財，第一個面向公司客戶的全面服務品牌——點金公司金融，第一張符合國際標準的雙幣信用卡，都獲得了廣泛認可。其中，信用卡四年來髮卡超過1000萬張,並且盈利狀況和資產品質達到國際先進水準，被譽為國際信用卡發展史上的一個奇跡，被哈佛大學編寫成MBA教學案例。創新為招行贏得了巨大的市場，不斷拓展了招行的服務功能。目前，我們正在構建新一代理財平臺，為客戶提供包括本外幣受託理財計畫、各類信託產品、轉債寶、基金超市、保險、證券等多品種、多業務在內的綜合理財服務。

　　加強基礎建設，努力挖掘服務潛能。增強服務能力，離不開紮紮實實的基礎性建設。近年來，我們從管道、IT、隊伍等方面入手堅持不懈地加強基礎建設，服務潛力得以不斷增強。在管道建設方面，我們一方面加快物理網點和自助銀行建設，一方面不斷改進網上銀行功能。現在，招商銀行15%的對私業務、40%的對公業務是通過網上銀行進行的。此外，我們還開通了電話銀行、手機銀行、掌上銀行等多種電子服務手段，形成了多元化、立體式的服務管道，有效彌補了物理網點的不足；在IT建設方面，我們充分發揮其在現代商業銀行經營管理中的支撐作用，捨得投入，不斷加大更新改造力度，樹立了技術領先型銀行的良好形象。依託於資訊技術，我們構建了一站式的理財服務模式，建立了比較完整的客戶資料資料庫，完善了各種執行資訊系統，有效提升了服務品質。最近我們又聘請了國際上知名的諮詢團隊以及國內十幾位元一流的資訊技術專家作為顧問，完成對招行IT管理的梳理與診斷工作，並啟動了未來三年的IT規劃工作，努力確保招行的技術領先優勢；在隊伍建設方面，我們把提高服務人員的素質作為資源配置的優先考慮問題。招行成立後，我們沒有先建總部的辦公樓，而是先蓋了一座設施齊全的大型培訓中心。我們高度重視加強客戶經理隊伍建設，近年來輸送了一批又一批的客戶經理到新加坡、香港等地接受境外培訓，在全行系統內推廣客戶經理資格認證，逐步推行產品經理制，逐步構建起關係經理、客戶經理以及產品經理有機結合的行銷隊伍體系，服務團隊的整體素質持續提升。
　強化服務管理，大力提升服務形象。招商銀行始終將管理置於頭等重要的地位，擺上各級管理人員的議事日程，堅持不懈地抓服務管理。一是推進統一、有序的流程化管理。我們制定了統一的服務標準，對營業網點的營業環境、服務品質、櫃檯人員服務、網點服務管理等各個方面進行規範管理；建立了從客戶發現、客戶關係建立到客戶關係發展和深化的一整套服務流程，形成了從瞭解客戶需求到滿足客戶需求的完整的循環體系。二是建立了完善的客戶投訴管理體系。我們通過櫃面、電話和網路三大主要管道，受理客戶口頭、書面、電子等方式的抱怨和投訴。對每一筆投訴，我們均認真登記，並給予及時處理，促進了服務工作的持續改進，以專業的服務得到了客戶和市場的認可。我們最近在全國啟動了為期10天的“聆聽您的聲音”客戶體驗調查活動，舉辦了“聆聽•關愛•共贏”的懇談會，主動邀請曾對招行提過意見或有投訴記錄的客戶上門“挑刺”懇談，這必將進一步促進招行服務水準的提升。三是率先在國內銀行業開展客戶滿意度測評，建立了“客戶滿意度指標體系”。對內主要通過對客戶回訪、電話外呼、問卷調查等形式，及時瞭解客戶的期望及影響顧客滿意度的因素；對外主要是聘請獨立的協力廠商組織實施顧客滿意度調查和研究，並建立模型，形成客戶滿意度指標體系。從委託AC尼爾森公司所做的調查結果來看，招行的客戶滿意度在各方面均明顯高於亞太地區銀行業客戶滿意度的平均值；與國內同業比較，也有明顯的領先優勢。四是抓好內部控制，強化風險管理，制定全國統一的業務操作規程，對大額存取款業務或異常帳戶實施預警跟蹤控制，推行分級授權管理制度，引進國際先進技術手段偵測銀行卡業務風險，健全貸前、貸中、貸後管理體系，有效保障了招行的資產品質，有力提升了招行的服務形象。

　　正是始終秉承“因您而變”的服務理念，招行獲得了源源不斷的發展動力；也正是得益於這深入人心的服務理念和優質高效的服務供給，招行連續六年被國內權威媒體評為“最受尊敬的企業”，還被國際權威財經媒體《亞洲銀行家》連續兩年評選為“中國最佳零售銀行”。

　　以服務創新促進國內商業銀行發展

　　近年來，伴隨體制機制改革的縱深推進，國內銀行大力營造服務文化，服務水準有了很大提升，但與國外先進銀行相比，服務的廣度和深度仍然存在著很大的差距。特別是在經營環境發生深刻變化的新形勢下，國內銀行的服務水準和能力正面臨著諸多嚴峻的考驗。首先是櫃面服務的經營壓力日趨加大。隨著市場經濟的快速發展，居民收入水準的不斷提升，以及資本市場的活躍，社會公眾對銀行支付結算、融資信貸以及財富管理的服務需求急劇增長。另一方面，國內銀行特別是中小銀行物理網點數量不足、佈局不合理以及電子管道建設薄弱的局面仍未得以根本性緩解，客戶排隊現象愈發突出，現有的櫃面服務難以滿足客戶爆發性增長的金融需求。其次是客戶個性化、綜合化與專業化的需求特徵日益凸現。當前，我國居民的理財需求、消費信貸、財富管理需求等正如湧泉般迸發，金融消費的品牌意識不斷增強，對銀行的金融服務和創新能力提出了更高的要求。再次是外資銀行的競爭壓力日漸加劇。金融市場全面開放後，外資銀行正憑藉其雄厚的國際化運作背景、豐富的金融產品、靈活的服務策略和高效的激勵機制，同國內銀行在優質客戶、優勢業務和優秀人才等方面展開全方面的較量，這對國內銀行的服務能力提出了嚴峻挑戰。最後是銀行經營轉型的內在要求愈發迫切。利率市場化和直接融資的加速推進，呼喚著國內銀行加快推進經營轉型，加速發展零售業務、中間業務等低資本消耗型業務，而加快推進經營轉型則亟待突破服務滯後的瓶頸制約。

　　面對上述嚴峻挑戰，國內銀行需要針對自身存在的差距和薄弱環節，瞄準國際先進水準，著力從以下方面入手全方位提升服務水準。

　　管道多元化。近年來，西方商業銀行零售業務發展得比較快，與其所擁有的發達的通訊網路技術有著密不可分的關係。目前，國外的電話銀行、網上銀行、手機銀行、自助銀行、可視電話和個人財務管理軟體應用非常普遍，零售業務服務管道的自動化、網路化趨勢非常明顯。據統計，與傳統銀行服務相比，電話銀行可降低50%的成本，而互聯網系統則可降低88%的成本。成本低廉的高科技手段使銀行能更廣泛地為客戶提供更便捷的多樣化服務。適應社會金融需求日益增長，以及零售業務快速發展的需要，國內銀行應在加大物理網點建設投入的同時，加快自助銀行、網上銀行、電話銀行以及手機銀行建設步伐，加快構建多元化、立體式的銷售和服務管道網路。

網點人性化。對於複雜零售產品的銷售和收入創造，物理網點仍然是重要的服務管道之一，物理網點是售賣抵押貸款、人壽保險、投資和支票帳戶的關鍵性管道。但是，只有對傳統網點進行改造，使其更加貼近市場，營造人性化的營業氛圍，才能真正贏得客戶的信賴。一是重塑網點業務模式，把傳統的“出納網點”改造為產品銷售中心和利潤中心，網點員工櫃員轉變為顧問型銷售員。二是改善網點內部分區設置。對網點的每個功能區域劃分精心佈局、精心設計，使網點的銷售功能最大化。再造網點的經典佈局是劃分為三個分區：網點前端設數台多功能的ATM和其他自助機具，接待人員根據客戶要辦理的業務引導客戶分向不同的區域；下一個分區是櫃員區，櫃員的數量較少，一般不處理複雜業務，不進行交叉銷售，講究交易速度；最後一個分區是顧問或銷售人員區，這個分區所占空間最大，每位元重要客戶都有一個設備齊全的獨立空間。通過以上分區設置，既使各種自助管道得到充分利用，減輕櫃員壓力，也能高效地銷售各種零售產品。三是營造內部人性化環境。過去，網點設計最注重的是安全性和堅固性。而現在，網點的形象設計要更加注重開放透明、便於溝通而又能兼顧客戶的私密，並能夠吸引更多客戶。

　　產品多樣化。產品是服務的載體。對客戶而言，一家銀行的服務功能強不強，服務水準高不高，主要是看這家銀行能不能不斷地提供多種多樣的、可供選擇和比較的金融產品。上個世紀80年代後期以來，以歐盟銀行業為先導，國際銀行業逐步過渡到全能銀行制度，以不同形式的綜合金融集團開展全面金融業務經營。與此相適應，銀行金融產品呈現出明顯的多元化、綜合化特徵。目前，西方商業銀行僅個人理財產品就不下200種。綜合不同國家不同類型銀行機構的情況，現今的零售銀行產品主要由八大類構成，依照複雜程度和對銀行利潤的貢獻程度，從最簡單和對銀行利潤貢獻最小的基本帳戶開始，然後依次是儲蓄、保險、直接投資、消費者貸款、信用卡、基金和抵押貸款，基本覆蓋了各金融領域的零售產品。每一大類的產品類別下又有眾多針對不同類型客戶需求的產品。另外，西方銀行還可通過多種管道向客戶交叉銷售全面的銀行、保險和資本市場產品，交叉銷售是近年來國際零售銀行業快速提升業績的一條重要經驗。由於歷史和實踐的局限性，國內銀行產品創新的能力已經不能很好地適應客戶的需求和自身業務發展的需要。我們只有儘快扭轉金融產品匱乏的局面，才談得上為客戶提供更高品質的服務。

　　服務差異化。國外銀行在經營業務時，十分注重針對不同客戶的不同需求及其對銀行的利潤貢獻度，分別開發和提供不同的金融產品和服務，在加強對一般中低端客戶服務的同時，特別對高端優質客戶提供更加完善、周到的服務。長期以來，國內銀行沒有對客戶進行區隔和細分，對所有的客戶提供同樣的服務，造成了大量的資源浪費和經營效率的低下。有效解決這個問題，關鍵是細分客戶，根據不同客戶的需求劃分不同的類型，提供差異化服務。

　　隊伍專業化。客戶對銀行的要求越來越高，金融產品也越來越複雜，因此對銀行從業人員特別是理財客戶經理的素質要求必然隨之提高。目前，國際上那些優秀的零售銀行大都擁有和集中一支由金融、財務、稅收和不動產策劃、投資、法律以及會計等不同領域的專家組成的理財隊伍，理財經理具有很強的專業技能，並且大都具有國際金融理財師(CFP)、註冊金融分析師(CFA)、認證財務顧問師(RFC)或者特許財富管理師(CWM)等國際通用的、不同類型的金融理財職業資格。國內銀行應通過“請進來、走出去”等方式加強培訓，加快提升從業人員的專業素質，同時積極培養兩支專家型隊伍：一是以註冊理財規劃師為標準，逐漸建立一支產品經理隊伍；二是培養熟悉外匯、證券、基金、保險等方面的投資專家隊伍。一名專業的金融從業人員應該能夠根據客戶在事業發展的不同時期，按照其收入、支出狀況的變化，投資者不同的投資偏好、資金大小及個人意願，制訂出合理的儲蓄計畫、保險計畫、投資計畫、稅金對策等理財方案。理財師必須在投資產品的運作模式、財富分析、風險防範、統籌規劃等專業技能上下苦功。另外，還要擁有良好的職業道德和個人品質，能夠站在客戶的立場，為客戶出謀劃策，而不是單純地推銷自身的產品。

　　管理國際化。管理是銀行發展的關鍵。沒有先進、有效的管理作為支撐，銀行服務水準的提升就不可能持續。國內銀行需要夯實服務的管理基礎，在內部管理上加快與國際先進銀行接軌的進程。比如，以客戶和市場需求為起點，以有利於業務流程的完整、順暢運行為目標，強化流程管理，提升櫃面服務效率，最大限度地減少業務處理時間和客戶等候時間。又如，穩步實施組織架構改革，改變傳統的總行以行政管理為中心、分行以經營管理為中心的橫向塊塊式的經營管理體制，重塑總行、分行之間的權、責、利關係，逐步構建起與國際先進銀行接軌的垂直化、扁平化、專業化的組織架構。再如，加快提升現代商業銀行管理技術，進一步推廣和完善已經開發的資產負債管理、內部資金轉移定價、客戶關係管理和財務核算系統等執行資訊系統，同時加強資料倉庫建設，完善資料倉庫資訊內容，為上述執行資訊系統的有效利用提供必要的資料支援。-